Libro: Salir del abismo

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Título: Salir del abismo
Autor: Seth Godin
Editorial: Granica

Libro pequeño, de generosos márgenes y apenas 140 páginas que se puede consumir en una tarde o en un par de días de lectura ligera. Era una elección obvia cuando vi el título tan sugerente, y porque llevo tiempo pensando en el tema de la dispersión de esfuerzos como problema y en la necesidad de abandonar cosas sin futuro para poder centrarme en temas más importantes.
El mensaje del libro es bastante concreto y simple: abandona lo que no funciona y concéntrate en lo que sí puede funcionar aplicando más esfuerzo o persistencia.
Dicho así parece una tontería pero es algo importante y es extremadamente fácil olvidarlo y un libro corto puede es suficiente para volver a ponerlo sobre la mesa.

Algunos conceptos interesantes son las curvas de abismo, arrecife y callejón sin salida:

  1. El abismo puede ser demasiado grande para cruzarlo con los recursos disponibles (tiempo, dinero…) pero es el mismo abismo el que nos protege de otros competidores y nos da el éxito, es más cualquier competidor tenderá a ensanchar el abismo una vez que lo haya cruzado.
  2. El callejón sin salida es una curva casi plana, da igual lo que hagamos, ni mejora ni empeora.
  3. El arrecife siempre mejora, de forma constante pero al final se viene debajo de forma rápida. Es importante detectar donde estamos en cada momento para saber cuando abandonar o continuar de forma meditada.

Tres preguntas que el autor sugiere hacer antes de renunciar son:

  1. ¿Estoy sucumbiendo al pánico? Nunca renuncies en estado de pánico, espera a que el momento duro haya pasado y ha haber recuperado la calma antes de tomar la decisión de renunciar. Es más, decide de antemano en qué condiciones vas a renunciar, de modo que tengas una decisión no afectada por las circunstancias de un mal día o mes. Observa la renuncia como una decisión estratégica y tenla planificada desde el inicio. Ten perspectiva.
  2. ¿A quién estoy tratando de influenciar? Es diferente si tratamos con una persona a si lo hacemos con un mercado. La primera tenderá a hacer el abismo más ancho con cada interacción mientras que el segundo tenderá a hacerlo más estrecho. Es decir, renuncia rápido a convencer a una persona pero insiste mucho cuando quieras vender un producto a un mercado (diferentes personas).
  3. ¿Qué tipo de progreso mensurable estoy logrando? Solo puedes estar en tres estados para cualquier objetivo: avanzando, parado o retrocediendo.

Quizá es un libro que interesará a quienes no estén a gusto en su actual empleo, proyecto o hobbie. Es fácil aplicar lo que comenta el autor a casi cualquier ámbito, solo tienes que tener ganas de mejorar en algo.

Como citas para el recuerdo dejo algunas, con mención especial al Transbordador Espacial de la NASA que finalmente fue cancelado y reemplazado por cohetes Falcon de SpaceX, más baratos, rápidos seguros y mucho más chulos:

Numerosas organizaciones se cercioran de cumplir con todos los requisitos -tienen servicio al cliente, una recepcionista, una ubicación conveniente, un folleto, etc.-, pero todo ello es mediocre. Por lo general, los clientes escogen a otro: su competencia. Eligen a los competidores que no tienen un rendimiento óptimo en algunas áreas, pero que son excepcionales en las que interesan.

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El secreto de las organizaciones exitosas es la renuncia estratégica. La renuncia reactiva y la renuncia en serie son la ruina de quienes luchan por conseguir lo que quieren (pero no lo logran). Eso lo hace la mayoría de las personas. Se dan por vencidas cuando el reto se vuelve doloroso y perseveran simplemente por no molestarse en renunciar

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¿Para qué vender una división de miles de millones de dólares que está obteniendo felizmente beneficios y ocupando el puesto número 4 en participación en el mercado? Fácil: porque distrae la atención de la gerencia. Absorbe recursos, capital, enfoque y energía, y, sobre todo, le dice al personal de la organización que está bien no ser el mejor del mundo.

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Las personas esforzadas y motivadas encuentran en la diversificación un desahogo natural para su energía y entusiasmo. La diversificación parece ser el camino correcto. Ingresar en un nuevo mercado, solicitar un empleo en un área nueva, practicar un nuevo deporte. […] Sin embargo, el verdadero éxito lo obtienen quienes se obsesionan.

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Es fácil y divertido empezar a construir algo en el garaje de casa. Es difícil y costoso comprar un molde de inyección, diseñar un circuito integrado o prepararse para producir a gran escala. El tiempo, el esfuerzo y el coste de prepararse para una producción a gran escala crean el abismo. Este mantiene bajo el suministro de productos y aísla y protege a quienes tienen el coraje suficiente para invertir en producción a gran escala.

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El transbordador espacial es un callejón sin salida, no un abismo. Cuando los expertos argumentan a favor del transbordador, no dicen: “Debemos seguir haciendo esto porque con el tiempo va a ser más seguro/barato/productivo”. La única razón por la cual el transbordador existe todavía es que nadie ha tenido el coraje de cancelarlo. No hay razón alguna para seguir invirtiendo en algo que no va a mejorar.
De hecho, si canceláramos el transbordador, crearíamos una necesidad urgente de reemplazarlo. La no existencia de una forma para llegar al espacio nos forzaría a inventar una nueva alternativa, mejor y más barata.
Entonces, ¿por qué no lo cancelamos? ¿Por qué no renunciar a él? Por la misma razón de siempre: porque día tras día es más fácil seguir con algo a lo que estamos habituados, que no altera mucho las cosas, que no hace daño.

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[De la Declaración de Independencia de Estados Unidos] “la experiencia ha demostrado que la humanidad está más dispuesta a sufrir, mientras los males sean tolerables, que a mejorar su situación mediante la abolición de las formas a las cuales está habituada”.

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La respuesta más habitual al abismo es optar por la seguridad. Realizar el trabajo ordinario, hacer una labor sin tacha, una tarea irreprochable. Cuando afrontan el abismo, casi todas las personas aguantan e intentan seguir la vía promedio hacia el éxito.

Nota curiosa: Toda la redacción, edición y publicación de este post se ha hecho en un par de viajes en trenes Avant a 200 km/h con Tablet, móvil para la conexión y teclado Bluetooth.

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Las dos palabras que todo profesional debería usar más

Hace unos días, Manuel de la Peña twiteó un texto que comentaba una vieja historia (más bien fábula) de monos, jaulas, preguntas y procedimientos.

Eso me trajo a la memoria pequeño artículo que leí en Hardvard Business Review sobre el arte de hacer preguntas. Un artículo que en su momento me invitó a pensar en la importancia no tanto de las técnicas de hacer preguntas, como de lo esencial que es conocer el “por qué” de las cosas (y para lo que se necesita hacer preguntas, claro).

También me recordó este otro artículo sobre qué hacen las personas que son buenas escuchando y que en mi opinión es una consecuencia de interés genuino en entender los “por qué“.

La falta de interés y esfuerzo en tratar de entender las cosas, sus objetivos y contextos (esto es, el “por qué“) es un tema que me da mucha rabia observar (incluso en mi) y del que hace tiempo que tenía pendiente quejarme un poco en público. En público, porque tiene relación directa con todos los procesos que se realizan en cualquier empresa; también con las buenas prácticas (best practices) que parece que muchas personas se emperran en recomendar o exigir sin entender que dependen del contexto. Y por supuesto porque tiene que ver con los que critican (y criticamos) decisiones de terceros a nivel personal, de negocio o político casi a diario.

Hay por supuesto profesiones en las que en general se necesita hacer preguntas básicas constantemente de forma directa o indirecta, como en medicina (¿le duele aquí?, ¿puede caminar?), donde cada prueba médica es una forma de pregunta y cada mirada o toque está orientado a obtener una respuesta (el ojo clínico). Supongo que haber tenido un padre médico ayuda a ver ciertas cosas de cierta manera.

No obstante, la mayoría, durante la mayor parte del tiempo observa, juzga y condena sin conocer el “por qué” de una decisión. Pocos se molestan en hacer preguntas la mayor parte del tiempo. Mucho menos una tan básica como “¿por qué?“. Y desde luego nunca seguida de otro “¿por qué?” como en el método Toyota-Lean-Kaizen-Six Sigma de los 5 por qué para la mejora de procesos.

Me temo que hemos cogido miedo a hacer preguntas básicas, las más importantes, por miedo a parecer ignorantes y menos valiosos en nuestro entorno personal y puesto de trabajo, e irónicamente eso nos hace más ignorantes y menos valiosos.

Pero no acaba ahí el problema: como nadie hace preguntas para entender un contexto todos acabamos dando por sentado que este no importa y/o que todos tenemos la misma idea en la cabeza, lo que provoca errores y dificultad en la comunicación. Un desastre.

En fin, que las dos palabras que creo que todos deberíamos usar más son evidentemente “¿por que?”. Aunque hay otro par de palabras que, si se usasen con sentimiento real, también deberíamos usar más y mejoraría mucho nuestras vidas: “por favor”. Porque es sorprendente lo bien que responden algunas personas a un poco de interés y educación y como redunda eso en un win-win de libro.

Así que tras quejarme un poco y habiendo dejado algunos enlaces (espero) interesantes, solo puedo cerrar este post invitando a todos a preguntar más y mejor. Con inocencia y abiertos a escuchar.

Libro: The psychopath code. Cracking the predators that stalk us

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Título: The psychopath code. Cracking the predators that stalk us
Autor: Pieter Hintjens
Editorial: Supongo que autoeditado. Solo tengo la versión Kindle. Y hay otra gratis en GitBook.

Ahora mismo no tengo ni idea de cómo encontré este libro, pero el precio en Amazon y el titulo me llamaron la atención lo suficiente como para empezar a leer la muestra gratuita y rápidamente lo compré para leerlo entero.

No es el primer libro sobre psicópatas que leo, pero sí el primero que leo escrito por un desarrollador de software (entre otras cosas), lo que me parece curioso teniendo en cuenta lo que me interesa el tema y que también desarrollo software profesionalmente. Quizá haya un patrón aquí: desarrollador, comunidades en línea, interés en psicópatas.

Obviamente no es el primero en escribir del tema de los psicópatas y su realidad y efecto en nuestras vidas:

Hay gran cantidad de libros, artículos y vídeos (TED por ejemplo) sobre el problema de los psicópatas que andan sueltos por el mundo. Pero Hintjens hace algo muy interesante: nos ofrece una teoría de la psicopatía. Y como buena teoría nos ayuda a explicar por qué existen, qué los mueve, como actúan y como defendernos de ellos.

La idea central del libro es que los psicópatas, los que nacen así, tienen una razón evolutiva que en el mundo actual se ha ido de madre dado el tamaño e interconexión de la sociedad actual. En el libro se propone una visión radical en la que la sociedad humana no es una y homogenea, sino un complejo sistema biológico en el que se han desarrollado humanos depredadores de humanos. Y todo ello lo va desarrollando metódicamente con ejemplos claros basados en los personajes clásicos del mundillo de la seguridad informática (Alice, Bob y Mallory).

No voy a meterme en si el libro es más o menos científico (no lo es en el sentido de un artículo de Scientifics American) pero si en el proponer una hipótesis (que los psicópatas existen porque existe un nicho evolutivo para ellos) y desarrollando la idea para encuadrarla en diferentes escenarios para establecer su capacidad de predicción.

Quizá para muchos esto sea demasiado laxo, pero para mí el poder explicar y predecir, el disponer de un modelo de psicópata aunque no sea completamente fiable, es algo impresionante.

Aunque el libro en ocasiones me parezca excesivo en encuadrar determinados comportamientos dentro del perfil de psicópata, y aunque sospecho que la experiencia vital de Hintjens lleve los ejemplos demasiado lejos, tengo que reconocer que me parece uno de esos libros que te cambian el chip.

A continuación un par de citas de interés, aunque repito que hay una versión online para leer en Gitbook.

A healthy group spends little time on decision making. Its members have high independence. They tend to do first, talk second. There is little or no argument. An infected group struggles to get consensus. Its members argue over irrelevant details. Even the smallest project takes huge p anning, and stresses everyone. You cannot fix such groups. I have tried many times. Groups grow around founders and rules. You cannot change the rules after the fact. And to keep out bad actors, you must have the right rules.

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Can we eliminate psychopathy? I’m not even sure that’s a sane goal. This predator-prey battle has been the main force of human evolution for millions of years. Without it, we’d be a historical footnote.

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recognize these negative triggers, and we can become resistant against them. There are two main reasons for negative triggering. The first is history. We evolved for a different world with fewer people and far more real dangers. Modern life is safe, easy, and yet complex and filled with other people. We compete with each other for toy points. Exposure to the elements, ignorance, or non-human predators is the exception, not the rule. We are a species on holiday. Our emotions are often the idle hands waiting for the Devil’s commands.

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If you confront a psychopath in the workplace, have your exit ready. You Will not be staying long. Mallory knows exactly how to make people hate and fear you. She will with tears in her eyes accuse you of sex crimes, financial fraud, and worse. She Will explain in clear detail why all the trouble is your doing. VVhat you can do instead is to collect violations of company policy or the law. You need documentation and proof. You need more than one case. You can then report these to your management, or HR. Since HR’s first job is to protect the firm from bad actors, they should be able to help.

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She only shows admiration and affection for more powerful people in the organization. We all meet psychopaths at work. If you know how Mallory works, you can see this happen almost in real-time. If not, it can take years to realize “it was not normal. ” You may want to try to fix things. It is unwise to accuse co-workers of being psychopaths. Only a trained professional can make such a diagnosis. And even then, only with cooperation from the subject. Mallory is not going to walk with you into Human Resources and agree that she’s a problem.

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She moves up and sideways through the company structure. The workplace often wraps a blanket of anxiety and stress around its staff. Few people expect their work to make them happy. Many businesses use mindcontrol techniques on their staff. These are the same techniques psychopaths use. All this disguises Mallory’s impact crater. When Mallory enters a workplace, she is already thinking how to leave it. She has mimmal interest in the people or the work. She’ll go through them and take what she can.

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[Acerca de comunidades online] Administrators SHOULD block or ban “bad actors” who cause stress and pain to others in the project. This should be done after public discussion, with a chance for all parties to speak. A bad actor is someone who repeatedly ignores the rules and culture of the project, who is needlessly argumentative or hostile, or who is offensive, and who is unable to self-correct their behavior when asked to do so by others.

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[Acerca de sintomas de la existencia de un psicópata en una comunidad y el lugar de trabajo] It takes too long to come to consensus. There is too much argument over insignificant details. Staff spend more time justifying themselves than doing valuable work. The team feels stuck and lethargic, though individuals seem bright. People are leaving for unspecified reasons. If you are stuck with Mallory in the same workplace then your feelings will evolve. You’ll have a long period of frustratlon and some anger. Then you will feel burnout. This is a sudden shift in mood from trying to make things work to disgust. You will want to avoid talking to anyone in the team.

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Yet without constant pressure from cheats, there is no game. And without a game, humanity has no future. VVhat do you mean with that? I think we’re still evolving, as we must, to overcome the limitations of our planet. We Will go to the stars, or we will go extinct. Not tomorrow. Maybe in a thousand years. And while the altruists will build the spaceships and design the hibernation tanks, it will be psychopaths that provide the hunger. Every dramatic voyage of discovery is driven by false promises and lies. Most end in disaster. Some succeed, and take us forwards.

Y esto es todo por el momento. Aunque me estoy dando cuenta de que me preocupan mucho los comportamientos anti éticos. Me pregunto si será innato o aprendido. 🙂

A veces la experiencia nos cambia a peor

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Hace unos días, en la cola para el control de equipajes de la estación de Atocha observé la siguiente escena: Una mujer mayor con apariencia bastante cansada pasaba las maletas en la máquina de rayos X. El operario, un guardia de seguridad que se encontraba sentado mirando el monitor, increpó a la señora en relación al peso del equipaje y añadió una expresión bastante impertinente en ese contexto aclarando que el AVE no era un servicio de mudanzas.

En aquel momento el guardia de seguridad me pareció inoportuno y desagradable, siendo el último comentario algo que podría haberse ahorrado por el bien de todos, pero reflexionando un poco más he empezado a pensar en cómo la experiencia en el puesto de ese guardia de seguridad en particular influyó para llegar a ese comentario.

Ese guardia de seguridad debe tener una experiencia que incluye, al margen de la formación que le hayan podido dar, la vigilancia de miles de pasajeros diarios, el control de la máquina de análisis de equipajes, horas de tratamiento cara a cara con pasajeros difíciles. Todo eso sumando a una falta de actividad del puesto, la idea de que hasta cierto punto es responsable de que no se repita un 11M y a un más que probable efecto psicológico derivado del uso de una máquina altamente invasiva de la privacidad de hombres, mujeres y niños (¿sensación de impunidad? ¿amplificación de tendencias machistas? ¿objetivización de las personas?).

Debido a mi propia experiencia como consultor informático, veo un paralelismo con muchos técnicos de gran experiencia en su campo, miles de horas de trabajo, decenas de empresas y soluciones empresariales para todas ellas. La relación entre el técnico con gran experiencia y el guardia de seguridad que observé hace unos días es que ambos son susceptibles de dar respuestas que pueden sonar bordes (y serlo de hecho) ante determinadas acciones de los clientes o usuarios de los sistemas.

En este caso el guardia estaba enunciando un hecho: que el objetivo del servicio del AVE no es el de transporte de mercancías, sino de personas. Además informaba de ciertas reglas establecidas sobre el peso del equipaje y de forma implícita acusaba a la usuaria de ser descuidada en el uso del servicio cuya responsabilidad le había sido confiada.

He visto ese tipo de mensajes en muchas otras personas, técnicos, gestores, comerciales… bajo circunstancias similares. En informática es de hecho un tema recurrente, ya sea en tiras cómicas de Dilbert o en expresiones como luser (mezcla de looser, “perdedor” y user, “usuario”), aunque mucho más asociado al perfil de técnico de sistemas que de desarrollador de aplicaciones.

El caso es que creo que este es un ejemplo de cómo determinados contextos (responsabilidad de un servicio, mal uso por parte de los usuarios, mucha experiencia real, baja realización personal…) pueden hacer que personas que probablemente serían normales y amables en otro momento, lancen puyas contra una persona despistada de una forma no demasiado correcta. Como dice Zimbardo, el sistema en el que vivimos, nos cambia. Y aunque no se le preste atención, esto es algo que tiene importancia tanto en un área clásica como es la seguridad física, como en una puntera como es la colaboración con herramientas informáticas en la nube. Nadie está a salvo.

Así que la próxima vez que veas a alguien comportarse de forma brusca, desagradable, deshonesta… pregúntate hasta qué punto es un problema de selección de personal o derivado del propio trabajo, bien por cultura empresarial o bien por las características del propio puesto.

Hace algunos años escribí sobre el burnout a raíz de mi experiencia personal y para recomendar un libro aun interesante para cualquiera que esté en el mercado laboral y que junto con la literatura de Zimbardo hacen una buena lectura para reflexionar sobre el impacto de las organizaciones en las personas que la componen; y en el impacto de determinados tipos de trabajo sobre la psicología de personas por lo demás normales.

Algunos post relacionados: Contexto y degradación del trabajo IContexto y degradación del trabajo II, Capitalismo Caníbal.

Pensando: Problemas y modelos mentales

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Es interesante pensar sobre los problemas de los proyectos y posibles soluciones cuando se tiene tiempo, como ahora en Semana Santa, de forma relajada. Este artículo contiene algunas opiniones e ideas al respecto que tengo en la cabeza a día de hoy.

Partir una nuez con una piedra es fácil si cuentas con una roca de cierto tamaño. Pero si divides la roca en trozos que sean de forma y tamaño similar y que sumen el peso total de la piedra (por ejemplo un puñado de arena), no podrás partir la nuez. O al menos la técnica directa (golpear) no funcionará. Se necesita una técnica diferente, por ejemplo usar la arena como material abrasivo para desgastar la cáscara, o compactar la arena en un saco antes de golpear para que actúe como un cuerpo sólido. Es interesante que un único cambio cualitativo en el recurso (fragmento grande de roca VS fragmentos de roca) aun manteniendo el resto de cualidades y su cantidad, inhabilita la solución más obvia y añade nuevas necesidades (tiempo, un saco…).

Otros problemas tales como lanzar una nave espacial necesitan tener ciertos umbrales de trabajo o recursos asegurados para un periodo: independientemente de como lances un cohete (hora, lugar, tipo, carga, ángulo…), necesitarás aplicar energía suficiente durante un periodo determinado si deseas tener éxito. Si no concentras la energía necesaria en forma y tiempo (cohete, toberas y tiempo de encendido), lo más que conseguirás será un cráter humeante.

En el Mythical Man Month de Fred Brookes, clásico entre los clásicos de la gestión de proyectos, se comentaba que añadir recursos a un proyecto no hace más que retrasarlo, y se añadía que “9 mujeres no pueden tener un bebé en 1 mes” como forma de indicar que ciertos problemas necesitan cierto tiempo y dedicación, independientemente del número de personas implicadas.

Con estas analogías quiero recordar la importancia que tiene la dedicación y la concentración de los integrantes de un proyecto en el resultado de este. Concretamente quiere recordar que:

  1. La rotación de la gente dentro de una empresa ya es mala, pero la rotación dentro de un proyecto o empresa es devastadora.
  2. Aunque no haya rotación en el sentido de gente nueva o gente que es reemplazada, el que un proyecto tenga gente entrando y saliendo debido a prioridades cambiantes (y legítimas, como vacaciones, emergencias u otros proyectos), es siempre algo negativo y un hándicap a manejar.
  3. El dedicar a una misma persona a múltiples proyectos (con los problemas de cambio de contexto asociados) provoca una dedicación y atención dividida entre N temas y puede llegar a provocar que un recurso, sobre el papel, esté asignado y trabajando en una serie de proyectos, pero en la práctica puede no estar aportando absolutamente nada a ninguno de esos proyectos.

En mi opinión hay una relación entre estos cada uno de estos problemas, un modelo mental común que los provoca: la idea de que un proyecto informático es un proyecto de construcción. Con esa idea en mente es normal pensar así: un albañil pone X ladrillos por hora, dos albañiles deberían poner el doble y acabar la obra por tanto en la mitad de tiempo. Es fácil también pensar que lo que hace un albañil o un fontanero, lo puede hacer otro en un tiempo similar. Es fácil pensar que cambiar al albañil de planta en el edificio no tiene ningún impacto, avanzará a la misma velocidad poniendo ladrillos en la primera planta que en la cuarta.

Y el desarrollo de software no funciona así.

Ese modelo mental del desarrollo de software que lo considera una actividad de “construcción” podría llegar a ser válido quizá montando un CPD, o plataformando equipos, actividades también informáticas. Sin embargo el desarrollo de software es un proceso de diseño, y los procesos de diseño requieren sobre todo de tiempo, toneladas de comunicación y mucha investigación para responder al “por qué” del proyecto con una implementación. Un proceso de diseño es conversación, experimentación, preguntas y respuestas. Por eso Agile siempre me ha parecido no solo una buena idea, sino la única que puede funcionar: porque está orientado a la comunicación, a hacer preguntas y obtener respuestas.

Agile, el desarrollo ágil de software, articula esa comunicación mediante ciclos cortos, sprints, reuniones mínimas, TDD, simplicidad… Todo está orientado a tratar de obtener feedback de todas las partes (Pair Programming, entrega continua…). Todas esas técnicas y conceptos empleados: stand up meeting, lean, kaizen, kanban… Todo es un reconocimiento de la misma idea: estamos diseñando algo y reconocemos que no sabemos realmente como debe ser, así que tenemos que experimentar, dialogar y descubrir.

Agile es un reconocimiento tácito de ese modelo de mental del desarrollo de software como proceso de diseño. Pero eso no evita que se use como herramienta de márquetin, vaciándose de contenido y manteniendo la forma, lo “barato” y “visible” para poder vender certificaciones, proyectos “con las mejores metodologías” y “mejores procesos” que no son más que cosméticos. Ante esa pérdida de sentido, ante ese deterioro del término, hay poco que hacer sin mucho trabajo, pero este es doblemente complicado cuando estamos frente a personas que piden “agilidad” mediante la adición de recursos extra a proyectos iniciados. Personas que piden “agilidad” en proyectos llave en mano de precio cerrado. Personas que piden “agilidad” dedicando lo mínimo posible de su tiempo al proyecto. Ante esas persona está claro que no se está haciendo ni pidiendo Agile, sino solo la apariencia del mismo, bien porque no se quiera (por diferentes interese) o bien porque se haya malentendido Agile como un producto a seguir ciegamente (metodologías fijas, certificaciones y márquetin), en lugar de como una serie de medidas de sentido común cuando el modelo mental es el de desarrollo de software como proceso de diseño.

Y aquí lo dejo. El tema de los modelos mentales, las metodologías y la comunicación son temas complejo y hay cientos de libros sobre esos temas, eventos y experiencias reales comentadas en multitud de sitios. Con este artículo solo me he limitado a pensar sobre varios temas relacionados y espero que animado a otros a pensar sobre ello. Quizá pensando entre todos, podamos hacer más felices a equipos y clientes. Y serlo nosotros mismos claro.

Libro: El hombre en busca de sentido

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Título: El hombre en busca de sentido

Autor: Viktor Frankl

Editorial: Herder

Hacía tiempo que quería leer a Viktor Frankl. En concreto desde la primera vez que escuché la palabra “proactividad” saliendo de la boca de alguien en uno de mis primeros trabajos y quise saber más sobre el tema. Desde entonces ha llovido mucho y por alguna razón llevo algún tiempo pensando en algunas oficinas modernas que se asemejan demasiado a campos de concentración. Por esa razón, cuando vi el libro en Hojablanca, no lo pensé dos veces y lo compré para leerlo de inmediato.

Al empezar a leerlo esperaba algún sesudo análisis psicológico sobre la vida en los campos de concentración, pero encontré sin embargo algo más parecido a un diario bastante neutro (al menos en su forma y prosa) de un superviviente de varios campos de concentración nazis.

Es chocante la aparente tranquilidad y objetividad con la que Frankl habla de la vida en el campo incluyendo pequeños detalles aparentemente irrelevantes para la historia como lo que significaba ver fumar a un preso común, o el problema que suponía el edema por desnutrición en invierno. La forma tan pausada y en apariencia tranquila con la que Frankl habla de la pérdida de su mujer, sus padres, su obra… las palizas y los compañeros muertos, la vida destrozada que debe recomponer tras la experiencia… Todo se lee con facilidad, pero tras cada capítulo he tenido que parar a “respirar” a pensar y asimilar lo leído. No hay recuerdo que ningún libro me haya empujado a eso tras terminar todos y cada uno de los capítulos.

Es una obra extraña y única sin duda: Un superviviente del horror nazi, un hombre que lo ha perdido todo, alguien que no solo rehace su vida, sino que publica su historia y acaba alcanzando el éxito. Un hombre sin odio, con ansia de vivir, de construir y de ayudar. Y a pesar de todo, una vez terminado el libro, creo que lo que más me sorprende es que consiguiese salir vivo de los campos de concentración y hablar públicamente de ello. Al fin y al cabo el mismo indica que los primeros en caer en los campos eran las mejores personas. Y a mi Viktor Frankl me lo parece.

Para quien esté buscando un material excelente para novelas, información de primera mano sobre la vida en los campos de concentración, psicología y dinámicas de grupo en situaciones extremas o algo de filosofía o ayuda para crisis vitales, creo que este es un buen libro. Aunque creo que es además un gran libro, de los que deberían obligar a leer en las escuelas para ampliar los horizontes de esos proyectos de persona que llamamos hijos.

Como veo que me estoy poniendo trascendental y como el libro es corto y merece leerse voy a terminar con una sola cita del libro que recomiendo leer varias veces, tranquilamente y con plena atención (como todo el libro en realidad). Y a recomendar de nuevo la lectura del libro.

El talante con el que un hombre acepta su ineludible destino y todo el sufrimiento que le acompaña, la forma en que carga con su cruz, le ofrece una singular oportunidad —incluso bajo las circunstancias más adversas— para dotar a su vida de un sentido más profundo. Aun en esas situaciones se le permite conservar su valor, su dignidad, su generosidad. En cambio, si se zambulle en la amarga lucha por la supervivencia, es capaz de olvidar su humana dignidad y se comporta poco más allá a como lo haría un animal, igual que nos recuerda la psicología de los internados en un campo de concentración. En esa decisión personal reside la posibilidad de atesorar o despreciar la dignidad moral que cualquier situación dificil ofrece al hombre para su enriquecimiento interior. Y ello determina si es o no merecedor de sus sufrimientos.

Libro: The Germ Theory of Management

Creo que leí esto atraído por un twitt de @Aelena y ha resultado ser una auténtica joya. En realidad no es un libro sino un artículo de 20 páginas, pero se trata de una lectura lo suficientemente atractiva como para que la automarque como “libro” para futuras referencias.

Este artículo de Myron Tribus habla de los problemas sistémicos, lo que significa “Calidad” y como se relaciona todo con la gestión de empresas (o equipos si se desea).

No es habitual ver tan bien explicado como una empresa es un organismo, un sistema y como las variaciones de rendimiento entre diferentes personas o departamentos pueden ser perfectamente explicables por el azar. Y donde las medidas tomadas en una parte, afectan al todo de formas imprevisibles si no tenemos cuidado.

Tampoco es habitual ver el acento puesto en gestionar el sistema en que trabajan las personas y no en gestionar a las personas o realizar mejoras marginales sin una visión global del sistema. Llega a decir que ante un problema debería tomarse probable que el 85% de las veces, el origen es el sistema y el 15% de las veces el propio trabajador.

Me recuerda muchísimo a Zimbardo, pero hablando de gestión empresarial, y resulta especialmente interesante ver como anticipa los problemas que se darán al tratar de transmitir esta visión a quien no la ha desarrollado por otro camino: resistencia activa e incredulidad.

Por último una reflexión: si la variabilidad es mala para funcionamiento del sistema eso significaría que los desarrollos de software a medida o las implantaciones “adaptadas” (más allá de una mínima personalización) de productos informáticos en las empresas son en principio malas. Sin embargo la variabilidad, aunque puede ser mala, es necesaria para la evolución. Siguiendo con la metáfora biológica, los organismos necesitan variabilidad para sobrevivir y adaptarse y mejorar, cualquier otra opción lleva a la extinción.

Por último, una pequeña cita del artículo:

After a while some of the operators learn special tricks to apply when the aluminum rolls have to be changed. Because the management rates the operators individually and competitively, those who learn new tricks are not always willing to share them with their competitors. What the management then see is a large variability in the capabilities of their operators. They think they are witnessing the results of the variability of people; they aim to fire the “bottom half”. They do not know that the virus of variability is infecting their processes.

They act on what they know. They have an explanation for everything and are confident in what they do. In the process they ruin the lives of some of their workers. They are a menace to the health of their companies, but because neither they nor their workers understand about the virus of variability, they are unaware. They know not what they do. And they do not like to be told.