Las dos palabras que todo profesional debería usar más

Hace unos días, Manuel de la Peña twiteó un texto que comentaba una vieja historia (más bien fábula) de monos, jaulas, preguntas y procedimientos.

Eso me trajo a la memoria pequeño artículo que leí en Hardvard Business Review sobre el arte de hacer preguntas. Un artículo que en su momento me invitó a pensar en la importancia no tanto de las técnicas de hacer preguntas, como de lo esencial que es conocer el “por qué” de las cosas (y para lo que se necesita hacer preguntas, claro).

También me recordó este otro artículo sobre qué hacen las personas que son buenas escuchando y que en mi opinión es una consecuencia de interés genuino en entender los “por qué“.

La falta de interés y esfuerzo en tratar de entender las cosas, sus objetivos y contextos (esto es, el “por qué“) es un tema que me da mucha rabia observar (incluso en mi) y del que hace tiempo que tenía pendiente quejarme un poco en público. En público, porque tiene relación directa con todos los procesos que se realizan en cualquier empresa; también con las buenas prácticas (best practices) que parece que muchas personas se emperran en recomendar o exigir sin entender que dependen del contexto. Y por supuesto porque tiene que ver con los que critican (y criticamos) decisiones de terceros a nivel personal, de negocio o político casi a diario.

Hay por supuesto profesiones en las que en general se necesita hacer preguntas básicas constantemente de forma directa o indirecta, como en medicina (¿le duele aquí?, ¿puede caminar?), donde cada prueba médica es una forma de pregunta y cada mirada o toque está orientado a obtener una respuesta (el ojo clínico). Supongo que haber tenido un padre médico ayuda a ver ciertas cosas de cierta manera.

No obstante, la mayoría, durante la mayor parte del tiempo observa, juzga y condena sin conocer el “por qué” de una decisión. Pocos se molestan en hacer preguntas la mayor parte del tiempo. Mucho menos una tan básica como “¿por qué?“. Y desde luego nunca seguida de otro “¿por qué?” como en el método Toyota-Lean-Kaizen-Six Sigma de los 5 por qué para la mejora de procesos.

Me temo que hemos cogido miedo a hacer preguntas básicas, las más importantes, por miedo a parecer ignorantes y menos valiosos en nuestro entorno personal y puesto de trabajo, e irónicamente eso nos hace más ignorantes y menos valiosos.

Pero no acaba ahí el problema: como nadie hace preguntas para entender un contexto todos acabamos dando por sentado que este no importa y/o que todos tenemos la misma idea en la cabeza, lo que provoca errores y dificultad en la comunicación. Un desastre.

En fin, que las dos palabras que creo que todos deberíamos usar más son evidentemente “¿por que?”. Aunque hay otro par de palabras que, si se usasen con sentimiento real, también deberíamos usar más y mejoraría mucho nuestras vidas: “por favor”. Porque es sorprendente lo bien que responden algunas personas a un poco de interés y educación y como redunda eso en un win-win de libro.

Así que tras quejarme un poco y habiendo dejado algunos enlaces (espero) interesantes, solo puedo cerrar este post invitando a todos a preguntar más y mejor. Con inocencia y abiertos a escuchar.

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Libro: La nueva fórmula del trabajo. (Google)

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Título: La nueva fórmula del trabajo. Revelaciones de Google que cambiarán su forma de vivir y liderar.
Autor: Laszlo Bock
Editorial: Conecta

Laszlo Bock es el “vicepresidente senior de gestión de personas” de Google es decir, que trabaja en recursos humanos. Además lo ha hecho durante 10 años, nos separan 6 años de edad y procede de Rumanía. Todo eso y la portada amarilla (hay estadísticas al respecto) aseguraban que el libro iba a acabar en mi mochila. Afortunadamente.

El libro en si es un tanto irregular, lleno de anécdotas puras, anécdotas que parecen datos, y opiniones. Obviamente no esperaba una tesis doctoral, pero quizá si algo menos de “marketing” y algo más filosófico o anécdotas más impactantes, pero la verdad es que todas se basan en datos (o eso dice) y resultan muy razonables (al menos para mí). En cualquier caso cumple perfectamente tanto la labor de mantenerte pegado leyendo a buen ritmo, como la de dar que pensar y saciar la curiosidad sobre cómo funciona Google “de verdad”, o al menos de forma más profunda y extensa que los artículos habituales para generar clics en periódicos y blogs.

Lo que resulta evidente al leer este libro es que Google juega en otra liga a nivel de contratación. La cantidad de dinero que genera mediante anuncios hacen que pueda realizar todo tipo de experimentos sin tener que preocuparse por la supervivencia de la empresa. Eso por sí sólo no le asegura que sus proyectos y productos salgan bien, pero el espíritu innovador (real), el sentido de misión (fanático) y esa red de seguridad económica creo que marcará la diferencia en el largo plazo, siempre y cuando no se cuelen demasiados psicópatas y vende motos que reemplacen su cultura actual por otra más comercial y elitista, que es lo más probable que esté pasando ahora mismo, o que suceda en cuanto Larry y Sergei palmen o se jubilen. Microsoft y Apple son, entre otros, las pruebas vivientes de que todo cambia al cambiar de fundador y dueño, y me temo que eso aplicará también para Google a pesar de la obsesión por generar cultura sana y duradera de sus fundadores.

También resulta evidente que Google hace la cosas de forma radicalmente distinta. No es que “haga” cosas extravagantes o diferentes, es que sus valores culturales son tan diferentes de los habituales que todo lo que hacen surge y se apoya en unas raíces completamente diferentes a las que haya visto en otras empresas. No es algo que se pueda copiar para adaptar. Y requiere para su adaptación (suponiendo que sea posible adaptarse a eso) de un cambio de mentalidad de arriba abajo brutal, un cambio de mentalidad que probablemente solo está al alcance de empresas pequeñas y jóvenes, con músculo financiero y ganas de cambiar el mundo empezando por sí mismas.

Algunas de las cosas interesantes que he ido pensando según leía el libro y que me parecen importantes de recordar son que:

  1. Entienden el survivor bias. Son escépticos y no mira solo en una “dirección”.
  2. Entienden los efectos acumulativos (la importancia de los hábitos, las pequeñas mejoras continuas, la medición y la repetición).
  3. Tratan de usar datos para todo. Eso en si mismo tiene varias ventajas, aunque sean datos limitados o sesgados.
  4. Tienen no solo el dinero, sino los huevos para experimentar a gran escala de forma abierta y constante.
  5. Entienden el sesgo de inmediatez, donde pesa más lo más reciente en lugar de un periodo.
  6. Dedican enormes cantidades de tiempo (y no solo dinero) a mejorar procesos. No sólo los diseñan e implantan, sino que los calibran, comparan, y recalibran… y no solo lo hacen los “responsables” de X sino todos los empleados y directivos desde la parte baja de la jerarquía hasta Sergei.
  7. Parece que Laszlo tiene intereses y enfoque similares a los míos. O al menos hace referencia a libros, ideas o temas que he ido tratando a lo largo de los años en el blog a base de lecturas más o menos afortunadas, reflexión y experiencia. Quizá debería haber estudiado psicología y haberme dedicado a recursos humanos en empresas de informática. Pero es improbable que hubiese alcanzado lo que este hombre: parece un perfil muy raro (en el sentido de poco habitual) incluso antes de su estancia en Google.

Sobre el último punto, Laszlo me da cierta envídia porque hace lo que (releyendo años de mi blog), parece que me interesa en el fondo, aunque haya elegido otro camino para llevarlo a cabo: Hacer que los sistemas sean mejores para las personas y mejores en su función. Gente feliz, empresa productiva.

Sobre la utilidad del libro, he de reconocer que se trata de un libro peligroso. Es el típico caso de libro de “autoridad” de empresa de renombre que contiene ideas tan radicales que puede servir como munición a lo que Tomás de Aquino llamaba personas de un solo libro (timeo hominem unius libri). Este libro contiene ideas valiosas pero aplicarlas a medias o sin entender el fondo, el por qué, tiene muchas papeletas para acabar en desastre.

Por el lado negativo, que el autor emplee muchos datos aislados para persuadir no ayuda a discutirlo, al menos no sin una buena base estadística, cultural, etc. Personalmente encuentro a menudo molesta esa obsesión por vomitar datos inconexos, incompletos y anécdotas junto con un “disclaimer” de que “es sólo su opinión”, y sospecho que no es algo específico del libro, sino que lo usa a menudo en su puesto de trabajo. No me gustaría tener que discutir con él durante una reunión dado el nivel de práctica que debe haber adquirido, y en muchos momentos me ha recordado a los libros de Malcom Gladwell, como Inteligencia Intuitiva (reseña del 2009).

Para terminar una última reflexión, supongo que RRHH en cualquier empresa es un reflejo de la dirección de la empresa. Quizá lo primero en que debes fijarte al menos entrar en un nuevo empleo es en que opina la gente de la casa del propio departamento. Y en este caso, parece un buen departamento.

Recomendaría la lectura de este libro a personas interesadas en sistemas de organización, personas, trabajo, Google y liderazgo. Que es justamente lo que indica la portada. 🙂

A continuación algunas citas para el recuerdo de las que más me han llamado la atención en sus algo más de 400 páginas.

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En 2009, y mediante nuestra encuesta anual, los googlers nos comunicaron que cada vez costaba más terminar las tareas. Llevaban razón. Nos habíamos doblado en tamaño, pasando de 10.674 empleados a finales de 2006 a 20.222 al terminar 2008, y habíamos aumentado los ingresos de 10.674 a 21.800 millones de dólares. Pero en lugar de anunciar iniciativas corporativas de arriba abajo, nuestro director financiero, Patrick Pichette, otorgó el poder a los googlers. Inauguró lo que llamamos los Controladores de la burocracia, un programa anual con el que, actualmente, los googlers identifican sus máximas frustraciones y contribuyen a solucionarlas. En su inauguración, los googlers aportaron 570 ideas y votaron más de 55.000 veces. La mayor parte de las desilusiones se originaban a partir de cuestiones nimias y fácilmente resolubles.

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La única prueba de la que dispone acerca del desempeño de alguien es su currículo y lo que él mismo (y en ocasiones sus referencias) le dicen. […] Y ofrecer salarios altos solo asegura que usted va a recibir más aspirantes, no a entrevistarse con los mejores o que podrá distinguir a los de los mediocres. Por todo ello muchas empresas adoptan la estrategia The Bad News Bears aunque no les guste admitirlo. Lo que le dirán los directivos es que contratan a los mejores y que después los preparan, entrenan y forman para ser campeones. Hay tres razones para tomar con escepticismo esas pretensiones.

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¿Es posible, mediante la formación, compensar esos resultados y que las personas mejoren? ¿No abundan las empresas que son famosas por sus academias de liderazgo, centros de adiestramiento global y aprendizaje a distancia? ¿No les permite eso insuflar excelencia en sus nuevos empleados? No tanto como cabría esperar. Diseñar una estrategia eficaz de formar es difícil, muy difícil. […] Resulta casi imposible elegir a alguien con un rendimiento medio y convertirlo en una estrella mediante la formación. Algunos pueden afirmar que, sin embargo, es posible, y es verdad. Se conocen ejemplos de personas de rendimiento mediocre que pasaron a ser excelentes, aunque la mayor parte de esos logros responden a un cambio de contexto y a variaciones del tipo de trabajo más que de la formación.
Piense en Albert Einstein, por ejemplo, quien al principio no consiguió un contrato como profesor y después tampoco logró ser ascendido en la Oficina suiza de Patentes. No asistió a una sola clase que lo transformase en el mejor empleado de patentes que haya tenido nunca Suiza. Tampoco se graduó en educación ni empezó a ganar premios de enseñanza. Su éxito se debió a que su trabajo diario no requería gran cosa de su intelecto y dispuso de la libertad
para explorar un campo totalmente diferente.

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Las empresas hacen del vicio virtud presumiendo de lo mucho que gastan en formación. Pero ¿desde cuándo el gasto es una manera de medir los resultados de calidad? ¿La gente presume de «Estoy en plena forma… este mes he gastado 500 dólares en mi cuota de socio del gimnasio»? La existencia de un elevado presupuesto de formación no prueba que esté usted invirtiendo en empleados. Lo que demuestra que, para empezar, usted no contrató a las personas adecuadas. […] Gastarnos más del doble en contrataciones, como porcentaje nuestro presupuesto en personal, que una empresa media. Si somos capaces al seleccionar a las personas desde cl primer momento, ello implica que tenernos menos trabajo que hacer una vez contratadas.

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[…] necesita asimismo directivos dispuestos a renunciar a su poder cuando se trata de contratar. Debo confesar de entrada que los directivos recién contratados lo odian. Ellos quieren elegir a sus propios equipos. Pero incluso los directivos mejor intencionados comprometen sus estándares según se alarga la búsqueda. En la mayoría de empresas, por ejemplo, el primer día de entrevistas, el listón para buscar ayudantes de administrativo está por las nubes, mientras que hacia el día noventa la mayor parte de directivos se quedará con cualquiera que se ponga al teléfono. Y lo que es peor, determinados directivos pueden mostrarse parciales: desean contratar a un amigo o a un becario como favor a un directivo o cliente. Por último, dejar que los directivos tomen decisiones en la contratación les concede demasiado poder sobre los miembros

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[…] empezamos buscando candidatos que hubiesen demostrado resiliencia y capacidad para sobreponerse a los momentos duros. […] Los títulos de su educación universitaria cuentan menos que lo que usted haya realizado. Para determinados puestos de trabajo no es importante dónde estudió usted. Lo que cuenta es qué aporta a la empresa y cómo se ha distinguido. Lo cual en cierto modo es como debería ser, teniendo en cuenta que uno de nuestros fundadores tampoco terminó nunca su educación universitaria.

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Más adelante refinamos el proceso [de selección y contratación] porque llegamos a la conclusión de que el coeficiente intelectual por sí mismo no convierte a alguien en creativo o en un jugador de equipo […].
[Acerca de una experiencia de una start-up de uno de los empleados más relevantes de Google] El equipo pasó muy rápidamente de siete a unas cincuenta personas y nuestra productividad resultó inferior a la de antes. La causa fue que la mayor parte de las cuarenta personas contratadas no eran valiosas. Nos costaban más tiempo del que aportaban y nos hubiese ido mejor con un equipo de quince, pero todos ellos muy buenos.

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Pensábamos que requerir títulos y certificados era un instrumento directo para captar personas inteligentes. Y que eliminaría el decepcionante número de individuos que mentían acerca de sus hojas de servicios. Pero en 2010 nuestros análisis pusieron de manifiesto que el desempeño académico no predecía el rendimiento laboral más allá de los dos o tres primeros años después de la universidad, de manera que dejamos de solicitarlo salvo en el caso de los recientemente graduados.

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Una empresa pequeña no puede permitirse contratar a alguien que acabe siendo un desastre. Los malos trabajadores y los manipuladores ejercen un efecto tóxico sobre un equipo al completo y exigen mucho tiempo de gestión para formarlos o expulsarlos.

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Cuando mantienes una entrevista y pasas una hora con esa persona, no lo consideras como una muestra de su conducta y mucho menos como una probable muestra sesgada, pese a que justamente eso es lo que es. Más bien piensas que estás viendo un holograma, una imagen pequeña y difusa, pero, aun así, la persona al completo.»
Dicho en otras palabras, la mayor parte de las entrevistas son una pérdida de tiempo porque el 99,4 por ciento de su duración se invierte en tratar de confirmar la impresión que el entrevistador se haya formado en los primeros diez segundos. «Hábleme de usted.» «¿Cuál es su mayor debilidad?» «¿Cuál es su punto más fuerte?» Una inutilidad.
Son igual de inútiles las entrevistas de caso y las preguntas capciosas utilizadas por muchas empresas, En ellas se plantean problemas como: «Su cliente es un fabricante de papel que planea abrir una segunda planta, ¿Debe hacerlo?». «Calcule cuántas estaciones de servicio hay en Manhattan», O todavía más irritante: «¿Cuántas pelotas de golf cabrían en un 747?», «Si le reduzco al tamaño de una moneda y le pongo en una licuadora, ¿cómo se escaparía?» La capacidad de resolver ese tipo de preguntas es, en el mejor de los casos, una competencia discreta que se puede mejorar con la práctica, lo cual elimina su utilidad para evaluar candidatos. En el peor, dependen de una pizca trivial de información o percepción que se le oculta al candidato y sirve fundamentalmente para que el entrevistador se sienta inteligente y autosatisfecho. Poseen poca o ninguna capacidad para predecir cómo se desempeñarán los candidatos en el trabajo. Eso es así debido en parte a la intrascendencia de la cuestión (¿cuántas veces en su trabajo cotidiano tiene usted que calcular el número de estaciones de servicio de Manhattan?) y en parte porque no hay ninguna relación entre una inteligencia flexible (lo que predice el desempeño en el trabajo) y problemas de percepción como los acertijos, y en parte porque no hay forma de distinguir entre alguien que es de una brillantez innata y alguien que ha practicado esa habilidad.

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La investigación demuestra que la combinación de técnicas de evaluación es mejor que cualquier técnica única. Por ejemplo, un test de capacidad cognitiva general (predice un 26 por ciento del desempeño), combinado con una evaluación de escrupulosidad (10 por ciento) cuenta con más capacidad de predecir quién tendrá éxito en el trabajo (36 por ciento). Según mi experiencia, las personas que puntúan alto en finalizar «concienzudamente un trabajo» —lo que significa que no se detienen hasta que la tarea se ha terminado por completo en lugar de dejarlo cuando piensan que ya está bien— tienen también más posibilidades de sentirse responsables de sus equipos y de su entorno.
Dicho en otras palabras, tienen más probabilidades de comportarse como propietarios que como empleados. Recuerdo haberme sentido emocionado cuando Josh O’Brien, miembro de nuestro equipo de apoyo técnico, me estaba ayudando con una cuestión de TI durante mi primer mes. Era viernes y cuando dieron las cinco le dije que podíamos terminarlo el lunes. «Nos quedaremos hasta que terminemos», me dijo, y continuó en lo suyo hasta que el problema quedó resuelto.

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Utilizar las videoconferencias también reduce costos, porque una entrevista a distancia es menos cara que una presencial, y es más respetuosa con el tiempo de los googlers y de los candidatos. Nuestros reclutadores se benefician del hecho de haberlas realizado centenares de veces, a diferencia del típico director de contratación que quizá solo haya realizado evaluaciones a distancia una o dos veces.

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Hasta que llegamos aproximadamente a los veinte mil empleados, la mayor parte de la gente de Google pasaba entre cuatro y diez horas semanales contratando, y nuestros directivos más importantes podían reservar fácilmente un día entero a la semana para ello, lo que equivalía a entre ochenta mil y doscientas mil horas al año invertidas en contratar. Eso sin contar el tiempo gastado por nuestros equipos de dotación de personal. Pero era necesario hacerlo si queríamos crecer rápido y estar seguros de que no comprometíamos la calidad. Y, sinceramente, parecía la mejor manera de operar por aquel entonces. Costó años de investigación y experimentación averiguar cómo contratar de forma más eficaz.

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Cada despacho, cada equipo, cada proyecto representa una oportunidad para efectuar un experimento y aprender de él. Esta es una de las mayores oportunidades que las grandes empresas desperdician y eso me parece igual de cierto para las que tienen cientos de trabajadores, no miles. Con demasiada frecuencia la dirección toma decisiones que aplica unilateralmente a la empresa entera. ¿Qué ocurre si la dirección se equivoca? ¿Y si alguien tiene una idea mejor?

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Como explica Prasad Setty, «Los sistemas de gestión del desempeño tradicionales cometen un gran error. Combinan dos cosas que deberían permanecer completamente separadas: la evaluación del desempeño y el desarrollo profesional. La evaluación es necesaria para distribuir recursos finitos, como aumentos salariales y primas. El desarrollo es necesario para que la gente crezca y mejore profesionalmente». Si quiere que la gente mejore, no mantenga esas dos conversaciones al mismo tiempo. Haga del desarrollo un intercambio continuo entre usted y los miembros del equipo, en lugar de convertirlo en una sorpresa de fin de año.

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Así que en lugar de seguir la senda tradicional de convertir un «bajo desempeño» en el beso de la muerte, decidimos plantearlo de otro modo: Nuestro objetivo apunta a comunicar la noticia a cada persona de ese 5 por ciento que se encuentra en ese grupo. No es agradable mantener esa conversación, pero resulta un poco más sencilla por el mensaje que transmitimos a esas personas: «Estás entre el 5 por ciento de empleados de menor rendimiento de Google. Sé que no es una cosa agradable. Pero la razón de que te diga esto es que quiero ayudarte a mejorar». En otras palabras, no se trata de una conversación «o te pones las pilas o te largas»; se trata de una charla educada con alguien para ayudarle a progresar. Un colega lo describió una vez como «pragmatismo compasivo». El bajo rendimiento raramente se debe a que la persona es incompetente o mala. Suele tratarse de una laguna en su formación (que puede corregirse o no) o una cuestión de voluntad (la persona no se siente motivada para hacer el trabajo). En este último caso, podría tratarse de un asunto personal o también podría traducirse como una señal útil de que hay algo más importante en el equipo que debería ser solucionado. De hecho, la manera en que restamos importancia a los conocimientos relacionados con el puesto a la hora de contratar a alguien, nos lleva a ser un poco vulnerables a este problema, porque nos gusta contar con gente que puede que no sepa hacer un trabajo concreto. Tenemos fe en que casi todos ellos aprenderán […]

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[Acerca de las categorías de rendimiento entre empleados y la distribución normal/Gauss] Ese método puede envenenar una cultura en la medida en que los empleados se pueden revolver unos contra otros en una luchar feroz para evitar la caída en el fondo de la escala. Kurt Eichenwald escribió una mordaz condena de la clasificación forzosa en Vanity Fair en 2012: Todos los empleados antiguos y actuales de Microsoft que entrevisté —absolutamente todos— mencionaron la clasificación forzosa como el proceso más destructivo de Microsoft, algo que ahuyentaba a números incontables de empleados… «Si estabas en un equipo de diez personas, entrabas el primer día sabiendo que por muy bueno que fuera cada uno, dos personas iban recibir una gran puntuación, siete iban tener puntuaciones mediocres v una iba a tener una puntuación horrible —dice un antiguo desarrollador de software—. Ello conduce a quelos empleados se centren en competir entre sí en lugar de hacerlo con otras empresas.»

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[Citando a Kathryn Dekas del laboratorio de Personas e Innovación de Google] Si solo estudias a la gente que tratas de imitar, puedes llegar a la conclusión de que los comportamientos clave que contribuyen a su éxito son los comportamientos clave que contribuyen a su éxito son los comportamientos comunes entre la mayoría o en todos ellos. Parece una conclusión razonable. Pero también es posible que los peores empleados tengan las mismas conductas, y usted nunca lo sabrá a menos que también los analice. puede fácilmente terminar identificando las malas conductas como las que conducen al éxito si no estudia también los otros grupos… En términos técnicos esto se llama “muestreo sobre variable dependiente”». Se trata sin embargo de otra variante del mismo sesgo de muestreo del que tratamos en el Capítulo 6, y por qué las «mejores prácticas» pueden inducir a error.

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[Acerca de los checklist como forma de asegurar ciertos comportamientos de forma ágil y mejorar la gestión en Google. Este es un cuestionario que rellenan los subordinados para dar feedback sobre sus jefes.]
Cuestionario de muestra de la encuesta UFS [Upward Feedback System]

  1. Mi jefe me hace comentarios prácticos que me ayudan a mejorar mi desempeño.
  2. Mi jefe no microgestiona (es decir, no se implica en detalles que tendrían que ser gestionados a Otros niveles).
  3. Mi jefe muestra consideración por mí como persona.
  4. Mi jefe mantiene el equipo centrado en nuestros resultados/productos por entregar prioritarios.
  5. Mi jefe comparte con regularidad información importante de su jefe y de la alta dirección.
  6. Mi jefe ha mantenido una valiosa conversación conmigo acerca de mi desarrollo profesional en los últimos seis meses.
  7. Mi jefe comunica metas claras a su equipo.
  8. Mi jefe tiene los conocimientos técnicos (por ej., codificación en Tecnología, contabilidad en Finanzas) necesarios para orientarme.
  9. Recomendaría a mi jefe a otros googlers.

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[Hablando de Chris Argyris de la Hardvard Business School y el rendimiento de los estudiantes de Hardvard 10 años después de su graduación] […] aquellos miembros de la organización que muchos dan por hecho que son los mejores a la hora de aprender no son, en realidad, muy buenos en eso. Hablo de los profesionales, cultos, con gran poder y altamente comprometidos que ocupan las posiciones de liderazgo clave en las modernas corporaciones… Dicho con sencillez: debido a que muchos profesionales casi siempre tienen éxito en lo que hacen, raras veces experimentan un fracaso. Y como raramente han fracasado, no han aprendido a aprender del fracaso… Se ponen a la defensiva, rechazan la crítica y le echan la culpa a cualquiera salvo a sí mismos. Dicho en pocas palabras, su capacidad de aprender se apaga justo cuando más la necesitan.

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Ronald Burt, sociólogo de la Universidad de Chicago, ha demostrado que la innovación tiende a producirse en las brechas estructurales entre grupos sociales. Podría tratarse de las brechas entre unidades funcionales de las empresas, equipos que no suelen interactuar o incluso la persona callada en el extremo de la mesa de conferencias que nunca dice nada. Burt encontró una manera encantadora de decirlo: «la gente que se sitúa cerca de las brechas en una estructura social corren mayor riesgo de tener buenas ideas».
Las personas con sólidas redes sociales, como las que componen un equipo o unidad de negocio, a menudo tienen ideas y formas similares de abordar los problemas. La creatividad se va evaporando con el tiempo. Pero el puñado de personas que operan en el espacio superpuesto entre grupos tiende a conseguir mejores ideas.

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Cuando entré en google era el responsable de las cafeterías [pagadas por Google y gratuitas para empleados] y fue una delicia […] Pero hacia 2010 las cafeterías se habían convertido en un derecho adquirido para un pequeño pero odioso segmento de googlers. En lugar de limitarse a comer en el trabajo algunos googlers empezaron a empaquetar comida para llevársela a casa. Una tarde, después de comer, pude ver a uno de ellos meter cuatro contenedores de comida en el maletero de su coche (lo cual me hizo preguntarme: ¿hasta qué punto puede ser saludable comer unos alimentos que han estado encerrados en un maletero durante 6 horas?). Un viernes por la tarde otro empleado fue sorprendido llenando su mochila con botellas de agua y barritas de cereales. Tenía previsto salir el sábado a hacer senderismo con sus amigos y deseaba llevar comida y bebida suficiente para todos ellos. Una googler, indignada porque hubiésemos osado poner platos más pequeños [como experimento para reducir desperdicio de comida y evitar sobrepeso], escribió que había empezado a tirar tenedores a la basura como curiosa forma de protesta. Según los chefs, algunos googlers incluso habían estado arrojando comida contra el personal después de ser servidos.

 

Libro: The psychopath code. Cracking the predators that stalk us

psico

Título: The psychopath code. Cracking the predators that stalk us
Autor: Pieter Hintjens
Editorial: Supongo que autoeditado. Solo tengo la versión Kindle. Y hay otra gratis en GitBook.

Ahora mismo no tengo ni idea de cómo encontré este libro, pero el precio en Amazon y el titulo me llamaron la atención lo suficiente como para empezar a leer la muestra gratuita y rápidamente lo compré para leerlo entero.

No es el primer libro sobre psicópatas que leo, pero sí el primero que leo escrito por un desarrollador de software (entre otras cosas), lo que me parece curioso teniendo en cuenta lo que me interesa el tema y que también desarrollo software profesionalmente. Quizá haya un patrón aquí: desarrollador, comunidades en línea, interés en psicópatas.

Obviamente no es el primero en escribir del tema de los psicópatas y su realidad y efecto en nuestras vidas:

Hay gran cantidad de libros, artículos y vídeos (TED por ejemplo) sobre el problema de los psicópatas que andan sueltos por el mundo. Pero Hintjens hace algo muy interesante: nos ofrece una teoría de la psicopatía. Y como buena teoría nos ayuda a explicar por qué existen, qué los mueve, como actúan y como defendernos de ellos.

La idea central del libro es que los psicópatas, los que nacen así, tienen una razón evolutiva que en el mundo actual se ha ido de madre dado el tamaño e interconexión de la sociedad actual. En el libro se propone una visión radical en la que la sociedad humana no es una y homogenea, sino un complejo sistema biológico en el que se han desarrollado humanos depredadores de humanos. Y todo ello lo va desarrollando metódicamente con ejemplos claros basados en los personajes clásicos del mundillo de la seguridad informática (Alice, Bob y Mallory).

No voy a meterme en si el libro es más o menos científico (no lo es en el sentido de un artículo de Scientifics American) pero si en el proponer una hipótesis (que los psicópatas existen porque existe un nicho evolutivo para ellos) y desarrollando la idea para encuadrarla en diferentes escenarios para establecer su capacidad de predicción.

Quizá para muchos esto sea demasiado laxo, pero para mí el poder explicar y predecir, el disponer de un modelo de psicópata aunque no sea completamente fiable, es algo impresionante.

Aunque el libro en ocasiones me parezca excesivo en encuadrar determinados comportamientos dentro del perfil de psicópata, y aunque sospecho que la experiencia vital de Hintjens lleve los ejemplos demasiado lejos, tengo que reconocer que me parece uno de esos libros que te cambian el chip.

A continuación un par de citas de interés, aunque repito que hay una versión online para leer en Gitbook.

A healthy group spends little time on decision making. Its members have high independence. They tend to do first, talk second. There is little or no argument. An infected group struggles to get consensus. Its members argue over irrelevant details. Even the smallest project takes huge p anning, and stresses everyone. You cannot fix such groups. I have tried many times. Groups grow around founders and rules. You cannot change the rules after the fact. And to keep out bad actors, you must have the right rules.

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Can we eliminate psychopathy? I’m not even sure that’s a sane goal. This predator-prey battle has been the main force of human evolution for millions of years. Without it, we’d be a historical footnote.

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recognize these negative triggers, and we can become resistant against them. There are two main reasons for negative triggering. The first is history. We evolved for a different world with fewer people and far more real dangers. Modern life is safe, easy, and yet complex and filled with other people. We compete with each other for toy points. Exposure to the elements, ignorance, or non-human predators is the exception, not the rule. We are a species on holiday. Our emotions are often the idle hands waiting for the Devil’s commands.

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If you confront a psychopath in the workplace, have your exit ready. You Will not be staying long. Mallory knows exactly how to make people hate and fear you. She will with tears in her eyes accuse you of sex crimes, financial fraud, and worse. She Will explain in clear detail why all the trouble is your doing. VVhat you can do instead is to collect violations of company policy or the law. You need documentation and proof. You need more than one case. You can then report these to your management, or HR. Since HR’s first job is to protect the firm from bad actors, they should be able to help.

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She only shows admiration and affection for more powerful people in the organization. We all meet psychopaths at work. If you know how Mallory works, you can see this happen almost in real-time. If not, it can take years to realize “it was not normal. ” You may want to try to fix things. It is unwise to accuse co-workers of being psychopaths. Only a trained professional can make such a diagnosis. And even then, only with cooperation from the subject. Mallory is not going to walk with you into Human Resources and agree that she’s a problem.

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She moves up and sideways through the company structure. The workplace often wraps a blanket of anxiety and stress around its staff. Few people expect their work to make them happy. Many businesses use mindcontrol techniques on their staff. These are the same techniques psychopaths use. All this disguises Mallory’s impact crater. When Mallory enters a workplace, she is already thinking how to leave it. She has mimmal interest in the people or the work. She’ll go through them and take what she can.

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[Acerca de comunidades online] Administrators SHOULD block or ban “bad actors” who cause stress and pain to others in the project. This should be done after public discussion, with a chance for all parties to speak. A bad actor is someone who repeatedly ignores the rules and culture of the project, who is needlessly argumentative or hostile, or who is offensive, and who is unable to self-correct their behavior when asked to do so by others.

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[Acerca de sintomas de la existencia de un psicópata en una comunidad y el lugar de trabajo] It takes too long to come to consensus. There is too much argument over insignificant details. Staff spend more time justifying themselves than doing valuable work. The team feels stuck and lethargic, though individuals seem bright. People are leaving for unspecified reasons. If you are stuck with Mallory in the same workplace then your feelings will evolve. You’ll have a long period of frustratlon and some anger. Then you will feel burnout. This is a sudden shift in mood from trying to make things work to disgust. You will want to avoid talking to anyone in the team.

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Yet without constant pressure from cheats, there is no game. And without a game, humanity has no future. VVhat do you mean with that? I think we’re still evolving, as we must, to overcome the limitations of our planet. We Will go to the stars, or we will go extinct. Not tomorrow. Maybe in a thousand years. And while the altruists will build the spaceships and design the hibernation tanks, it will be psychopaths that provide the hunger. Every dramatic voyage of discovery is driven by false promises and lies. Most end in disaster. Some succeed, and take us forwards.

Y esto es todo por el momento. Aunque me estoy dando cuenta de que me preocupan mucho los comportamientos anti éticos. Me pregunto si será innato o aprendido. 🙂

7 Indicadores no convencionales en las oficinas

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El otro día estuve hablando informalmente sobre ciertos detalles que pueden usarse como indicadores de la salud de un equipo de trabajo, sobre el estado de motivación o burnout de las personas de un equipo de trabajo, lo que me llevó a pensar en indicadores informales o no convencionales en entornos de trabajo y finalmente a escribir este post.

El fondo de la cuestión es que al igual que existe un lenguaje corporal que todos hablamos en mayor o menor medida, existen ciertas señales que se producen en grupos de trabajo, particularmente oficina. Estas señales pueden ser detectadas e interpretadas si las conocemos y estamos atentos.

Por supuesto, como en cualquier comunicación, se necesita un contexto para poder interpretarlos correctamente y siempre hay detalles adicionales que nos perdemos y confusiones. De ahí que los trate como indicadores, no como una regla ciega. No todo el mundo entiendo esto (la incertidumbre) así que es importante recalcar que un indicador de cualquier tipo no reemplaza a la realidad, solo ayuda a visualizarla parte desde otro ángulo, con más facilidad y fiabilidad cuanto mejor sea el indicador y cuantos más indicadores tengamos. Parafraseando al ejercito suizo: el mapa no es el territorio y en este caso las señales son solo una ayuda.

En mi caso he visto que los siguientes indicadores son bastante fiables y son los que suelo comprobar de vez en cuando, pero dependiendo del tipo de trabajo y de organización hay muchos otros o algunos pueden no ser válidos:

1. Barbas. La aparición de barbas en la oficina, refiriéndonos no a la barba larga y cuidada de un hipster, sino la descuidada de “paso de afeitarme” o “no tengo tiempo ni energía para esto”, es un indicador muy claro de la carga de trabajo en momentos puntuales o de moral baja en ciertas épocas. La gente está demasiado saturada y agotada como para siquiera decidir arreglarse. La solución no pasa por ordenar a la gente que se asee, sino por reducir las cargas de trabajo y tratar de animar a la gente de alguna manera.

2. Material de oficina. Aquí me refiero tanto a equipos de trabajo como a cosas más básicas como pizarras, rotuladores, bolígrafos o tóner. La ausencia o falta de calidad de los mismos indica despreocupación al nivel de la organización sobre detalles que marcan la diferencia en el largo plazo. Es un poco como la alimentación: una persona en forma o preocupada por su salud no suele comer poco y mal. Suele indicar una cultura del “vamos tirando y ya es mucho”.

3. Equipos informáticos. Aunque esto forma parte del material de oficina, merece además un trato específico, pues conozco ciertas personas que se fijan en los equipos informáticos de los comerciales y técnicos para evaluar a los proveedores. Un equipo malo o doméstico es visto con una mala señal dado que apunta a una predilección por lo barato sobre la calidad, algo que no se desea en un entorno profesional.
4. Rotación. Este es un clásico pero lo considero “no convencional” dado que cualquier persona puede verlo sin necesidad de un informe: cuando la mayoría de la gente lleva poco tiempo en la empresa (quizá menos de 2 años) se puede predecir que no se valora demasiado a la gente (precisamente la parte más crítica en cualquier empresa) o cosas peores como gente y organizaciones tóxicas de las que acaban generando cárteles y otros comportamientos poco éticos.

5. Frameworks, librerías y procesos. La existencia de uno o varios frameworks o librerías de código reutilizable o de procesos empresariales definidos (y usados) puede significar varias cosas, pero claramente indica que la empresa se dedica a hacer lo mismo una y otra vez, lo que puede ser bueno o malo dependiendo de si se mueve en un área madura o en evolución y de su antigüedad. Es un caso de indicador que cambia de significado completamente dependiendo del contexto. La ausencia de, por ejemplo, un proceso para vacaciones puede ser bueno (confianza y sana responsabilidad individual) o malo (caos, falta de planificación y falta de eficiencia).

6. Trajes. La existencia de trajes puede venir obligada por el tipo de negocio de la empresa (abogacía, auditoría…), pero suele significar un énfasis en lo comercial, en vender algo o una búsqueda de uniformidad. Esto no tiene por qué ser algo malo, pero es bueno recordarlo cuando se avista una corbata y crucial si una oficina técnica, que no debería estar vendiendo nada, está llena de ellas.

7. Fight or fly. Cuando una persona decide irse, suele reducir la comunicación y el contacto con el resto de sus compañeros, más o menos de golpe. No siempre es así y a veces el cambio es sutil, pero cuando alguien deja de comer con el resto de compañeros o deja de “quejarse”; en general, cuando alguien deja de hacer algo que hacía normalmente, podemos encontrarnos ante un signo de rendición y huida, que puede desembocar muy fácilmente en un abandono, y por tanto en una cifra a sumar a la rotación. Es uno de esos indicadores que pueden predecir cambios en otros. Supongo que como seres sociales que somos, la no comunicación es una comunicación en sí misma.

Como nota final, el tema de los indicadores informales me ha recordado un post de David Bonilla sobre como dar los buenos días con una especie de berrido, para comprobar el estado de ánimo del equipo. Ese sí que es poco convencional.

Analogías y desarrollo de software III (fin)

Crónicas de Islandia I: GPS

Llegamos la última parte de esta serie sobre analogías e informática. En este post voy a exponer las metáforas y modelos mentales que suelo encontrar asociados a sistemas informáticos y su evolución. Esta es la parte más “avanzada” de la serie así que si no te interesa el mundillo como profesional, probablemente puedes ahorrarte el ladrillo.

Paso a producción como proceso explosivo

Este modelo mental trata las entradas a producción de un sistema como algo inmediato y de alto impacto. Eso significa que seguramente estamos ante un proyecto waterfall (en cascada) que incluye montones de elementos nuevos y poco o nada probados (procesos, sistemas, integraciones, herramientas…).

Entre los sinónimos encontramos “Big Bang“, lo cual resulta irónico al pensar en la astronómica cantidad de tiempo que se necesita dejar transcurrir entre un Big Bang y un Universo habitable. Y eso sin pensar en los ajustes.

Normalmente este proceso falla en proyectos grandes. A veces incluso antes de llegar a intentarse, dado que impacta en demasiadas áreas a la vez como para que todo el mundo esté de acuerdo en una fecha y funcionalidad. Por eso aunque este modelo se usa, acaba mutando a un proceso de paso a producción incremental o algo intermedio, pero en cualquier caso mucho más humilde en el impacto producido.

La ventaja de este modelo es que todo el mundo está encantado con la idea de no tener que hacer nada hasta un día concreto: nada de formación, evolucionar el producto, recabar feedback, pensar… Por eso es fácil que el cliente lo acepte (o exija) y el proveedor lo ofrezca. Y por eso es fácil que fracase: no es una solución, es una patada adelante a un conjunto de problemas que acabarán apareciendo igualmente.

Seguramente ahora estés pensando que has visto una buena entrada en producción de este tipo y que estoy exagerando. Puede que tengas razón, pero deberías pensar si ese proyecto que recuerdas no habría tenido mucho mejor resultado si se hubiese abordado como un desarrollo incremental, iterativo, con mejoras continuas de los procesos y usuarios involucrados en aprender y dar feedback. De eso va la agilidad, el Lean, los MVP… así que vuelve a pensar.

El entorno tecnológico como ecosistema

Hace unos años pensaba que este modelo mental estaba más extendido pero he podido comprobar que aunque se usa mucho por parte de técnicos, no parece tan habitual entre otros perfiles de la profesión.

La idea es que, al igual que una selva o una cueva son sistemas con ciertas características, límites, fauna y flora, los sistemas informáticos son entidades vivas de un entorno con ciertas características y límites que funcionan unidos. Lo más interesante de este sistema es que instintivamente se entiende que hay que mantener un equilibrio entre las partes para que el ecosistema no se derrumbe. Y que cualquier modificación del mismo requiere ciertos cuidados y no pueden realizarse a gran escala y de una sola vez si queremos conservar el ecosistema.

Podemos ver las diferentes piezas de hardware, software y servicios como elementos de ese ecosistema y podemos entender fácilmente la necesidad de vigilarlo y cuidarlo, interviniendo regularmente para mantenerlo sano.

El único “pero” que le veo a este modelo es que se le puede coger cariño al ecosistema o pensar que es un ente endeble que no debe cambiar. Y eso puede hacernos difícil ver cambios necesarios. Por ejemplo, aunque vivamos en un desierto y estemos perfectamente adaptados al mismo, quizá sería bueno evolucionar a algo diferente. Y aunque estemos muy cómodos en nuestro bosque, deberíamos empezar a cambiar algo para adaptarnos a la glaciación que viene.

Evolución y versiones de software

La Evolución es una idea que apenas tiene 300 años, y en mi opinión el público en general aún tiene (y seguirá teniendo) problemas para entenderla debido quizá a que los seres humanos tenemos capacidades muy limitadas para entender los efectos acumulativos, los periodos mayores a un puñado de años y las matemáticas.

Aun con esa falta de entendimiento la idea es seductora, potente, y se emplea para hablar de modelos de desarrollo incrementales, MVP (mínimo producto viable) y versiones de producto.

La idea es que una evolución del software, una nueva versión, un… evolutivo, es una versión diferente, mejor y más adaptada del software que tenemos en manos actualmente. En realidad la idea es fácil de transmitir y en general creo que funciona bien. Sin embargo la analogía no es correcta del todo y eso puede llevarla por un mal camino.

Se supone que la Evolución se produce poco a poco a lo largo de mucho tiempo, mientras que los desarrollos evolutivos son conjuntos de cambios normalmente bastante mayores en relación y que se introducen a saltos. Me recuerda mucho a la disputa sobre la que leía hace casi 2 décadas en los libros de Richard Dawkins acerca de si la evolución era “continua” apoyada por él mismo o si era “a saltos” apoyada por Stephen Jay Gould.

En resumen, aunque creo que la idea está bien, no parece que realmente llegue muy lejos por los problemas que tiene entender la Evolución, con lo que aunque se usa mucho esta analogía, me temo que su utilidad es muy limitada si no tenemos un interlocutor adecuado.

Selección sexual y testing A/B

Ahora que se ha puesto de moda el testing A/B, estoy empezando a ver el uso de la analogía con la selección sexual. Si entiendes como funciona esta técnica y qué es la selección sexual, verás la relación evidente y podrás anticipar que es una técnica interesante para evolucionar el software (ver analogía anterior: Evolución). En otro caso, me temo que no tengo espacio suficiente en este artículo para tratar sobre ambos conceptos por lo que recomiendo unas horas de navegación y estudio.

En resumen, la idea del A/B testing es que si entiendes cómo funciona la selección sexual (organismos compitiendo entre sí por reproducirse con una pareja y producir descendencia de características similares) puedes ver como conecta eso con la idea de poner 2 versiones diferentes de un mismo software con características similares y pequeñas diferencias para que compitan por un mismo grupo de usuarios. Al cabo de algún tiempo y muchos usuarios, tendremos una tendencia clara (en el mejor de los casos) que nos indicarán qué característica merece sobrevivir y evolucionar en nuestro software.

Esta analogía no suele ser necesaria para explicar los conceptos, pero si para explorar las limitaciones de la técnica. Lamentablemente requiere de conocimientos sobre Evolución, que como he comentado no son demasiado comunes, por lo que esta analogía y sus críticas solo la estoy viendo en entornos profesionales de discusión sobre la técnica, no en comunicaciones cliente – proveedor.

Como nota adicional es interesante ver que esta técnica se ha copiado de otro contexto, el de márquetin de productos si no he entendido mal, lo que resulta irónico: alguien entendió la similitud entre ambos mundos y decidió emplear la técnica, como Henry Ford en su día con la cadena de montaje…

Y hasta aquí llegamos con esta serie de artículos sobre analogías y software.

Analogías y desarrollo de software II

Crónicas de Islandia IV: Consejos a viajeros

En el post anterior comentaba algunas analogías comunes en informática. En este post voy a comentar algunas un poco más avanzadas sobre desarrollo de software pero también muy comunes.

Desarrollo de software como construcción de objetos físicos

Aunque insisto en que el desarrollo es un proceso de diseño y no de construcción, esta analogía es un clásico y te encuentras la idea en casi todos lados.

Se considera que construir una aplicación es una actividad similar a construir un edificio o un avión. Se necesitan arquitectos, montones de documentación y maquetas, ingentes cantidades de dinero y numerosas cuadrillas y material especializado. Además se considera que el diseño es barato y la construcción cara. Por último este modelo mental invita a pensar en soluciones que permanecerán más o menos invariables a lo largo de muchos, muchos años.

Lo más importante que hay que decir sobre este modelo es que está completamente equivocado. Si lo veo asomar en un proyecto, sé que vamos a tener problemas, que el producto será inferior a lo que podría ser y que va a costar mucho más de lo que debería. Pero al menos es un modelo que puedes usar para comunicarte con el cliente. Y si demuestras que sabes más de construcción (estilos, historia, materiales, anécdotas sobre grandes obras…) que el interlocutor y haces una intensa labor de comunicación y pedagogía puede que consigas sacar el proyecto adelante en unas condiciones decentes. Pero en cualquier caso es un modelo terrible.

Desarrollo de software como viaje

En este modelo mental, el desarrollo es como un viaje. Sabes de donde sales, marcas un destino y estableces un presupuesto, tiempo y recursos a emplear. Con esos parámetros estableces los parámetros del viaje: Bussines, low cost, escalas, duración, fechas, extras…

Lo bueno de este modelo es que se entiende que cambiar de ruta o destino puede ser costoso o barato en diferentes etapas del viaje. Que un medio de transporte (tecnología, recurso) puede ser necesario en algunos casos. Que habrá retrasos en algunas etapas y eventos inesperados (tormentas, retrasos acumulados, accidentes). Pero creo que lo más interesante es que ofrece la posibilidad de aprender durante el viaje y cambiar de rumbo o quedarse en una etapa concreta si el cliente lo considera útil.

Lamentablemente este modelo mental no es muy común y tiende a despreciarse al parecer menos “definido” (lo cual es una mera percepción, pero es difícil convencer a alguien sin experiencia de esto), pero puede dar mucho juego si entendemos que algunos clientes quieren un viaje al África salvaje (grandes riesgos, incógnitas, mucho que ganar, caro…) y otros meramente quieren un crucero con todo pagado por el Mediterráneo (barato, en masa…). Con esta analogía entendemos que diferentes proyectos deben gestionarse, venderse y realizarse de manera radicalmente diferente. Que no hay una bala de plata.

Desarrollo de software como guerra

En este modelo mental el cliente es el enemigo y cada proyecto es una campaña militar que solo puede acabar en victoria o muerte. Es habitual encontrar este modelo en muchas grandes empresas, tanto como cliente, como proveedor. Y en esos entornos hostiles (las grandes empresas tienden a convertirse en reinos de taifas, grupos de presión e interés, cada uno con sus rencillas) es fácil transmitir esta visión y creérsela.

Lo interesante de este modelo es que es divertido. Me explico: Poder lanzar una ofensiva bélica contra el frente enemigo y conquistar cada una de las ciudades importantes en tiempo record y sin bajas, es mucho más interesante que poder entregar el módulo de gestión de inventario de una factoría de tornillos en tiempo y coste. Cada paso a producción produce héroes y gloria en lugar de trabajadores quemados y resultados mediocres. Y el fin de proyecto significa la vuelta a casa con medallas y desfile, en lugar del papeleo de cierre de esa web de abogados que acabamos de terminar.

La verdad es que este modelo solo me parece útil para motivar a la gente a continuar trabajando, o como forma de tratar con un cliente/proveedor realmente malo. Por eso, si necesitas recurrir a él significa que, o bien estas en un contexto de trabajo pésimo, o bien te estas convirtiendo en un sociópata muy competitivo que busca ganar por encima del resultado a largo plazo del proyecto. En cualquier caso, el uso de este modelo es una señal bastante clara de que deberías buscar otro lugar de trabajo lo antes posible.

Continuará…

Analogías y desarrollo de software I

Crónicas de Islandia VI (Final)

Este post continúa la reflexión sobre analogías, modelos mentales y el desarrollo de software (ver 1, 2 y 3). Una vez repasado la importancia que para mí tienen estos instrumentos, voy a comentar algunas analogías habituales, que son fáciles de encontrar en el día a día del desarrollo y la consultoría, tanto por parte del proveedor como del cliente.

Estas analogías son útiles en determinados contextos y dañinas en otros como cualquier otra herramienta, pero sobre todo es peligroso llevarlas demasiado lejos ya que es fácil olvidar que la realidad y el modelo son dos cosas diferentes.

Empezaremos por las fáciles y luego iré incrementando la complejidad de estas.

Carpeta

Esta metáfora está tan arraigada que ya olvidamos que es una metáfora y por ello nos negamos a tratarla como lo que es: una forma de relacionar ciertos datos y tratarlos como una unidad para ciertas operaciones (seguridad, copiado, búsqueda…). A día de hoy muchos sistemas emplean otras metáforas para lo mismo: etiqueta, sala… pero una enorme cantidad de usuarios, incluso técnicos son incapaces de entender que se trata esencialmente de lo mismo bajo otro nombre si alguien no se lo señala.

En general esta metáfora es dañina porque no permite hablar de contenedores y relaciones complejas de forma separada lo que lo convierte en una losa a la hora de evolucionar la forma de trabajo de la gente que está anclada en este modelo de pensamiento.

Es el caso más claro en que el modelo se considera la realidad.

Papelera

La metáfora de la papelera de reciclaje me parece bastante útil aun, ya que permite explicar al usuario lo que sucede con la información que se elimina como si fuera un objeto físico y establece un mecanismo de retención que permite cometer errores sin consecuencias. No le veo ninguna contraindicación, salvo el que no sirve para nada más (que no es poco).

Ratón

Hace unos días mi hija de 5 años me preguntó que qué era aquello que tenía en la mesa. Le respondí que un ratón de ordenador. Y a continuación me preguntó que por qué se llamaba así. Al tratarse de un modelo inalámbrico, tuve que sacar uno de cable del armario de los trastos para explicárselo correctamente.

Este nombre tenía sentido hace algunos años pero a día de hoy va a seguir el camino de los disquetes como icono de “guardar” volviéndose inútil en un mundo cada vez más orientado al uso del dedo y el stylus. Además no transmite ninguna información sobre la utilidad del objeto.

Así que actualmente considero que esta metáfora está obsoleta aunque originalmente cumpliese bien la función de disponer de nombres reconocibles para tecnologías punteras.

Virus y Antivirus

El concepto de virus es muy útil para transmitir la idea de peligro contagioso. Además es una analogía biológica lo que permite empezar a hablar de los sistemas informáticos como algo vivo, como organismos (otra analogía).

Sin embargo la analogía pierde un sentido importante en el mundo actual: los programas maliciosos actualmente no carecen de propósito y en la mayoría de los casos son más parecidos a los parásitos y los depredadores que a una “mera” molécula de ARN.

Posiblemente esta metáfora siga con nosotros durante mucho tiempo.

Firewall

El comparar un “muro de fuego” con una máquina que deniega o permite canales de comunicación para determinadas direcciones y protocolos, me parece un desastre.

De acuerdo, es relativamente fácil entender que nos protege de ciertas agresiones denegando el acceso, pero en mi opinión da una falsa imagen de solidez y seguridad al pensar en un muro que requiere de fuerza bruta para ser superado.

Creo que simplifica demasiado algo muy complejo y delicado, lo que puede provocar problemas de comunicación, como que se piense que es algo pesado, costoso e inamovible, o que tener uno es garantía suficiente contra intrusiones. Pero todo esto es solo una opinión, claro.

Nube, cloud

No podía faltar en esta lista uno de los términos de moda de los últimos años. La idea de algo etéreo, gigantesco y omnipresente en cualquier lugar del planeta me parece muy buena, y dado lo arraigado del concepto de “subir” y “bajar” cosas de internet, me parece coherente. Pero ahí queda la cosa. La nube es la red de ordenadores de otro, ni más, ni menos. Y no solo contiene agua, hay todo un universo de servicios increíbles en ella.

De todos modos me gusta mucho a nivel de márquetin, y durante una temporada estuve usando esta metáfora de forma habitual para explicar como Azure y Office 365 ofrecen una gama de servicios para todo tipo de empresas: una nube para “regar” tu negocio, que podía aportar más o menos agua en función de las necesidades del cliente (flor, árbol, bosque…). Era una imagen muy visual que transmitía crecimiento y limpieza.

Continuara…