Libro: La revolución Blockchain

Título: La revolución Blockchain
Autor: Don Tapscott y Alex Tapscott
Editorial: Deusto

Hacía tiempo que llevaba oyendo sobre Blockchain y Bitcoin, y desde hace bastantes meses tenía las “cadenas de bloques” como “tecnología a analizar“, así que aproveché que es una de las novedades de 2017 de la Biblioteca de Castilla la Mancha para tratar de adquirir una idea general sobre el tema.

El libro está muy orientado a gente de negocio o personas que no estén interesadas tanto en la tecnología como en su impacto, posibles usos y panorama presente y futuro, por lo que posiblemente sea bueno para popularizarlo, aunque yo esperaba algo diferente.
Por otro lado no tiene una redacción o estructura demasiado trabajada, aunque creo que esto se debe más a que el tema es demasiado amplio y “nuevo”, como para poder hacer un libro disfrutable a nivel narrativo. Supongo que predecir los posibles futuros de una tecnología fundamental es más complejo que narrar su auge.

Al acabar esta masiva recopilación de empresas, posibles problemas y aplicaciones, ideas de negocio y opiniones, hay una cosa que me ha quedado más clara todavía que cuando lo empecé: esta tecnología, el Blockchain, va a suponer un cambio en la forma en que funcionan las cosas. No tengo ni idea de cuánto tardará, ni de que formas finales adoptará (porque no va a haber un único Blockchain), pero tiene el potencial de ponerlo todo del revés, como ya hemos visto en otras ocasiones con los PC e internet (Microsoft y Google), los smartphones y las apps (Apple o Twitter), el cloud y los servicios online (Amazon, Spotify o Netflix).

Por otro lado, sospecho (como la mayoría supongo) que estamos en una burbuja que en algún momento reventará, pero igualmente me he hecho con unos décimos de Ethereum para ir aprendiendo de esta tecnología creada por Vitalik Buterin, para servir de algo más que mera moneda para la especulación. Veremos si su creador acaba como Linus Torvalds o más bien como Markus Persson. Y por supuesto tendré que ponerme a ver qué ofrece exactamente Microsoft en su plataforma de Blockchain como servicio.

Sea como fuere creo que los próximos años van a ser interesantes y muy movidos e imagino que este libro puede preparar a la gente para prepararse para entender mejor todo lo que va a suceder.

Para acabar, en esta ocasión no voy a intentar poner citas sobre el libro para animar a su lectura o facilitar referencias futuras. Lo que cuenta es tan amplio y la información detallada sobre todo lo que cuenta es tan accesible y probablemente tan efímera que solo tiene sentido animar a leer el libro a quien quiera, como yo, saber algo más de qué es eso del blockchains, las criptomonedas y el final de la banca y las finanzas tradicionales. Pero si alguien quiere un resumen, hará bien en ver la charla Ted que dio Don Tapscott: Cómo la cadena de bloques está cambiando los negocios.

Libro: El código del dinero

raimon

Libro: El código del dinero

Autor: Raimon Samsó

Editorial: Ediciones Obelisco

Apunté este libro en mi lista de lectura tras la recomendación que hizo del mismo Andrés Pérez en su blog Marca Propia. Al acabarlo tengo sentimientos encontrados y aunque me parece muy útil, me siento manipulado. Si tuviese que compararlo a otro libro (de autoayuda o crecimiento personal, claro) sería el de Dejar de fumar es fácil si sabes cómo: manipulador, efectivo para quienes ya están convencidos y un gran negocio para su autor y editorial (más de 50 ediciones). Todos ganamos.

La primera parte del libro es brainwashing puro, pero necesario para conseguir el estado mental adecuado que permite asimilar el resto del contenido y cuyo objetivo declarado es que podemos montar nuestros propios negocios para alcanzar la libertad y felicidad. Y que necesitamos hacerlo cuanto antes.

La segunda parte es un conjunto de buenos y estructurados consejos para emprendedores. Algo parecido a El arte de empezar de Guy Kawasaky, y la parte más práctica con diferencia, aunque esté mezclados con algo de coaching/manipulación y auto-venta. Acaba dejando un buen sabor de boca y con muchas ganas de empezar a trabajar en construir un mejor futuro.

Quienes hemos visto como es la vida del profesional autónomo o de los pequeños negocios, sabemos que es necesario una actitud diferente a la estándar (la de funcionario, búsqueda de salario fijo, etc.) y gran cantidad de sacrificio. No todo el mundo está hecho para esa vida a lo pastilla roja de Matrix: libre y con una misión. Este libro puede ayudar a quienes estén dándole vueltas a dar el salto, pero será una pérdida de tiempo para quienes solo quieran estabilidad y seguridad.

Como nota curiosa del libro, es de agradecer que el propio autor menciona muchos consejos que él mismo toma (pueden comprobarse, no son “historias”), demostrando así que no se trata de un conjunto de ideas vacías, sino que al menos en su propio caso funcionan.

A continuación, algunos extractos del libro, aunque recomendaría leerlo en orden de principio a fin y dejo fuera propuestas prácticas algo más elaboradas por ser demasiado extensas para encajar como extracto.

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No importa a qué te dediques, producción o servicios, manual o intelectual, tu trabajo tarde o temprano se virtualizará, automatizará  o se subcontratará en donde cueste menos y se haga mejor. […] ¿Quién ganará más con todo esto? No te equivoques, no son las empresas, son también los consumidores (todos nosotros) al disponer de mejores bienes y servicios, a mejor precio.

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Los sistemas educativos estimulan a estudiar para tener un empleo, pero la buena formación financiera enseña a no necesitar un empleo.

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Tratar de evitar, o ignorar, los problemas financieros equivale a mantenerlos, porque los problemas no se resuelven por sí mismos.

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El buen inversionista invierte más tiempo que dinero. El mal inversionista sólo invierte dinero y poco tiempo en averiguar qué está comprando. Siempre me ha llamado la atención lo rápido que las personas colocan el dinero que tanto tiempo les costó ganar en lo que desconocen. Invierte más tiempo en aprender a invertir, e invierte menos dinero.

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Me encuentro con personas desajustadas con sus metas: desean un efecto pero detestan la causa [el precio y esfuerzo a pagar]. Como están desalineadas, no consiguen sus deseos y se sorprenden cuando afirmo que “querer” algo no sirve de nada, lo que vale es la acción disciplinada. Y lo que no vale es decirse “Bueno, ya lo haré algún día” porque ese día nunca llega.

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Cuanto mayor valor entregues, mejor te irá y menos le importará a tu empleador o cliente el precio que les pidas.
Si simplificas las cosas que para la gente son complejas, te ganarás muy bien la vida. Vamos, “harás dinero”. La regla es muy clara: entrega valor masivamente. ¿Hay algo nuevo en ello? ¡Nada! Y aun así suena a nuevo. […] Hay excepciones, claro, puede que sí entreguen un gran valor a la empresa y a los clientes pero que no sean justamente correspondidos, en ese caso no se están entregando a sí mismos suficiente valor porque no se dan la oportunidad de trabajar en otro lugar.

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Pregúntate (cada semana): ¿Qué puedo hacer para que mi producto o servicio sirva a más personas?
Tómate tiempo (cada mes) para pensar cómo puedes servir a diez veces más personas de las que atiendes en la actualidad (ya sea en tu empleo o en tu negocio). Cuando lo consigas, tu valor (como empleado o como profesional independiente) se habrá multiplicado.
Pregúntate (cada año): ¿Qué nuevo producto o servicio puedo suministrar que añada un valor masivo al mercado? Es de principiantes crear una oferta y después buscar su demanda, en el supuesto de que exista. Es empezar la casa por el tejado. No caigas en ese error. Sal ahí fuera y averigua qué problemas puedes resolver, o cómo podrías mejorar la vida de las personas en algún aspecto, y luego elabora tu propuesta.

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Me gustan las paradojas porque son el principio del cambio de paradigma. He aquí las tres paradojas del emprendedor:
1.- Para ganar dinero, olvida el dinero: céntrate en servir.
2.- Para triunfar, olvida triunfar: céntrate en disfrutar.
3.- Para actuar, olvida el resultado: céntrate en el proceso.

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¿Resultados o tareas? Yo lo tengo claro, ¿y tú? El emprendedor, el bueno al menos, no busca estar ocupado, persigue resultados. […] Por ejemplo, yo no escribí un libro (tarea), construí un best seller (resultado). ¿Ves la diferencia entre tareas y resultados? Ahora, sustituye las tareas de tu agenda por resultados (o al menos anótalos al lado de cada tarea) y verás cómo aumenta tu eficiencia.
Los resultados son importantes, las tareas suelen ser urgentes aunque no necesariamente importantes.

Las dos palabras que todo profesional debería usar más

Hace unos días, Manuel de la Peña twiteó un texto que comentaba una vieja historia (más bien fábula) de monos, jaulas, preguntas y procedimientos.

Eso me trajo a la memoria pequeño artículo que leí en Hardvard Business Review sobre el arte de hacer preguntas. Un artículo que en su momento me invitó a pensar en la importancia no tanto de las técnicas de hacer preguntas, como de lo esencial que es conocer el “por qué” de las cosas (y para lo que se necesita hacer preguntas, claro).

También me recordó este otro artículo sobre qué hacen las personas que son buenas escuchando y que en mi opinión es una consecuencia de interés genuino en entender los “por qué“.

La falta de interés y esfuerzo en tratar de entender las cosas, sus objetivos y contextos (esto es, el “por qué“) es un tema que me da mucha rabia observar (incluso en mi) y del que hace tiempo que tenía pendiente quejarme un poco en público. En público, porque tiene relación directa con todos los procesos que se realizan en cualquier empresa; también con las buenas prácticas (best practices) que parece que muchas personas se emperran en recomendar o exigir sin entender que dependen del contexto. Y por supuesto porque tiene que ver con los que critican (y criticamos) decisiones de terceros a nivel personal, de negocio o político casi a diario.

Hay por supuesto profesiones en las que en general se necesita hacer preguntas básicas constantemente de forma directa o indirecta, como en medicina (¿le duele aquí?, ¿puede caminar?), donde cada prueba médica es una forma de pregunta y cada mirada o toque está orientado a obtener una respuesta (el ojo clínico). Supongo que haber tenido un padre médico ayuda a ver ciertas cosas de cierta manera.

No obstante, la mayoría, durante la mayor parte del tiempo observa, juzga y condena sin conocer el “por qué” de una decisión. Pocos se molestan en hacer preguntas la mayor parte del tiempo. Mucho menos una tan básica como “¿por qué?“. Y desde luego nunca seguida de otro “¿por qué?” como en el método Toyota-Lean-Kaizen-Six Sigma de los 5 por qué para la mejora de procesos.

Me temo que hemos cogido miedo a hacer preguntas básicas, las más importantes, por miedo a parecer ignorantes y menos valiosos en nuestro entorno personal y puesto de trabajo, e irónicamente eso nos hace más ignorantes y menos valiosos.

Pero no acaba ahí el problema: como nadie hace preguntas para entender un contexto todos acabamos dando por sentado que este no importa y/o que todos tenemos la misma idea en la cabeza, lo que provoca errores y dificultad en la comunicación. Un desastre.

En fin, que las dos palabras que creo que todos deberíamos usar más son evidentemente “¿por que?”. Aunque hay otro par de palabras que, si se usasen con sentimiento real, también deberíamos usar más y mejoraría mucho nuestras vidas: “por favor”. Porque es sorprendente lo bien que responden algunas personas a un poco de interés y educación y como redunda eso en un win-win de libro.

Así que tras quejarme un poco y habiendo dejado algunos enlaces (espero) interesantes, solo puedo cerrar este post invitando a todos a preguntar más y mejor. Con inocencia y abiertos a escuchar.

Libro: La nueva fórmula del trabajo. (Google)

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Título: La nueva fórmula del trabajo. Revelaciones de Google que cambiarán su forma de vivir y liderar.
Autor: Laszlo Bock
Editorial: Conecta

Laszlo Bock es el “vicepresidente senior de gestión de personas” de Google es decir, que trabaja en recursos humanos. Además lo ha hecho durante 10 años, nos separan 6 años de edad y procede de Rumanía. Todo eso y la portada amarilla (hay estadísticas al respecto) aseguraban que el libro iba a acabar en mi mochila. Afortunadamente.

El libro en si es un tanto irregular, lleno de anécdotas puras, anécdotas que parecen datos, y opiniones. Obviamente no esperaba una tesis doctoral, pero quizá si algo menos de “marketing” y algo más filosófico o anécdotas más impactantes, pero la verdad es que todas se basan en datos (o eso dice) y resultan muy razonables (al menos para mí). En cualquier caso cumple perfectamente tanto la labor de mantenerte pegado leyendo a buen ritmo, como la de dar que pensar y saciar la curiosidad sobre cómo funciona Google “de verdad”, o al menos de forma más profunda y extensa que los artículos habituales para generar clics en periódicos y blogs.

Lo que resulta evidente al leer este libro es que Google juega en otra liga a nivel de contratación. La cantidad de dinero que genera mediante anuncios hacen que pueda realizar todo tipo de experimentos sin tener que preocuparse por la supervivencia de la empresa. Eso por sí sólo no le asegura que sus proyectos y productos salgan bien, pero el espíritu innovador (real), el sentido de misión (fanático) y esa red de seguridad económica creo que marcará la diferencia en el largo plazo, siempre y cuando no se cuelen demasiados psicópatas y vende motos que reemplacen su cultura actual por otra más comercial y elitista, que es lo más probable que esté pasando ahora mismo, o que suceda en cuanto Larry y Sergei palmen o se jubilen. Microsoft y Apple son, entre otros, las pruebas vivientes de que todo cambia al cambiar de fundador y dueño, y me temo que eso aplicará también para Google a pesar de la obsesión por generar cultura sana y duradera de sus fundadores.

También resulta evidente que Google hace la cosas de forma radicalmente distinta. No es que “haga” cosas extravagantes o diferentes, es que sus valores culturales son tan diferentes de los habituales que todo lo que hacen surge y se apoya en unas raíces completamente diferentes a las que haya visto en otras empresas. No es algo que se pueda copiar para adaptar. Y requiere para su adaptación (suponiendo que sea posible adaptarse a eso) de un cambio de mentalidad de arriba abajo brutal, un cambio de mentalidad que probablemente solo está al alcance de empresas pequeñas y jóvenes, con músculo financiero y ganas de cambiar el mundo empezando por sí mismas.

Algunas de las cosas interesantes que he ido pensando según leía el libro y que me parecen importantes de recordar son que:

  1. Entienden el survivor bias. Son escépticos y no mira solo en una “dirección”.
  2. Entienden los efectos acumulativos (la importancia de los hábitos, las pequeñas mejoras continuas, la medición y la repetición).
  3. Tratan de usar datos para todo. Eso en si mismo tiene varias ventajas, aunque sean datos limitados o sesgados.
  4. Tienen no solo el dinero, sino los huevos para experimentar a gran escala de forma abierta y constante.
  5. Entienden el sesgo de inmediatez, donde pesa más lo más reciente en lugar de un periodo.
  6. Dedican enormes cantidades de tiempo (y no solo dinero) a mejorar procesos. No sólo los diseñan e implantan, sino que los calibran, comparan, y recalibran… y no solo lo hacen los “responsables” de X sino todos los empleados y directivos desde la parte baja de la jerarquía hasta Sergei.
  7. Parece que Laszlo tiene intereses y enfoque similares a los míos. O al menos hace referencia a libros, ideas o temas que he ido tratando a lo largo de los años en el blog a base de lecturas más o menos afortunadas, reflexión y experiencia. Quizá debería haber estudiado psicología y haberme dedicado a recursos humanos en empresas de informática. Pero es improbable que hubiese alcanzado lo que este hombre: parece un perfil muy raro (en el sentido de poco habitual) incluso antes de su estancia en Google.

Sobre el último punto, Laszlo me da cierta envídia porque hace lo que (releyendo años de mi blog), parece que me interesa en el fondo, aunque haya elegido otro camino para llevarlo a cabo: Hacer que los sistemas sean mejores para las personas y mejores en su función. Gente feliz, empresa productiva.

Sobre la utilidad del libro, he de reconocer que se trata de un libro peligroso. Es el típico caso de libro de “autoridad” de empresa de renombre que contiene ideas tan radicales que puede servir como munición a lo que Tomás de Aquino llamaba personas de un solo libro (timeo hominem unius libri). Este libro contiene ideas valiosas pero aplicarlas a medias o sin entender el fondo, el por qué, tiene muchas papeletas para acabar en desastre.

Por el lado negativo, que el autor emplee muchos datos aislados para persuadir no ayuda a discutirlo, al menos no sin una buena base estadística, cultural, etc. Personalmente encuentro a menudo molesta esa obsesión por vomitar datos inconexos, incompletos y anécdotas junto con un “disclaimer” de que “es sólo su opinión”, y sospecho que no es algo específico del libro, sino que lo usa a menudo en su puesto de trabajo. No me gustaría tener que discutir con él durante una reunión dado el nivel de práctica que debe haber adquirido, y en muchos momentos me ha recordado a los libros de Malcom Gladwell, como Inteligencia Intuitiva (reseña del 2009).

Para terminar una última reflexión, supongo que RRHH en cualquier empresa es un reflejo de la dirección de la empresa. Quizá lo primero en que debes fijarte al menos entrar en un nuevo empleo es en que opina la gente de la casa del propio departamento. Y en este caso, parece un buen departamento.

Recomendaría la lectura de este libro a personas interesadas en sistemas de organización, personas, trabajo, Google y liderazgo. Que es justamente lo que indica la portada. 🙂

A continuación algunas citas para el recuerdo de las que más me han llamado la atención en sus algo más de 400 páginas.

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En 2009, y mediante nuestra encuesta anual, los googlers nos comunicaron que cada vez costaba más terminar las tareas. Llevaban razón. Nos habíamos doblado en tamaño, pasando de 10.674 empleados a finales de 2006 a 20.222 al terminar 2008, y habíamos aumentado los ingresos de 10.674 a 21.800 millones de dólares. Pero en lugar de anunciar iniciativas corporativas de arriba abajo, nuestro director financiero, Patrick Pichette, otorgó el poder a los googlers. Inauguró lo que llamamos los Controladores de la burocracia, un programa anual con el que, actualmente, los googlers identifican sus máximas frustraciones y contribuyen a solucionarlas. En su inauguración, los googlers aportaron 570 ideas y votaron más de 55.000 veces. La mayor parte de las desilusiones se originaban a partir de cuestiones nimias y fácilmente resolubles.

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La única prueba de la que dispone acerca del desempeño de alguien es su currículo y lo que él mismo (y en ocasiones sus referencias) le dicen. […] Y ofrecer salarios altos solo asegura que usted va a recibir más aspirantes, no a entrevistarse con los mejores o que podrá distinguir a los de los mediocres. Por todo ello muchas empresas adoptan la estrategia The Bad News Bears aunque no les guste admitirlo. Lo que le dirán los directivos es que contratan a los mejores y que después los preparan, entrenan y forman para ser campeones. Hay tres razones para tomar con escepticismo esas pretensiones.

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¿Es posible, mediante la formación, compensar esos resultados y que las personas mejoren? ¿No abundan las empresas que son famosas por sus academias de liderazgo, centros de adiestramiento global y aprendizaje a distancia? ¿No les permite eso insuflar excelencia en sus nuevos empleados? No tanto como cabría esperar. Diseñar una estrategia eficaz de formar es difícil, muy difícil. […] Resulta casi imposible elegir a alguien con un rendimiento medio y convertirlo en una estrella mediante la formación. Algunos pueden afirmar que, sin embargo, es posible, y es verdad. Se conocen ejemplos de personas de rendimiento mediocre que pasaron a ser excelentes, aunque la mayor parte de esos logros responden a un cambio de contexto y a variaciones del tipo de trabajo más que de la formación.
Piense en Albert Einstein, por ejemplo, quien al principio no consiguió un contrato como profesor y después tampoco logró ser ascendido en la Oficina suiza de Patentes. No asistió a una sola clase que lo transformase en el mejor empleado de patentes que haya tenido nunca Suiza. Tampoco se graduó en educación ni empezó a ganar premios de enseñanza. Su éxito se debió a que su trabajo diario no requería gran cosa de su intelecto y dispuso de la libertad
para explorar un campo totalmente diferente.

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Las empresas hacen del vicio virtud presumiendo de lo mucho que gastan en formación. Pero ¿desde cuándo el gasto es una manera de medir los resultados de calidad? ¿La gente presume de «Estoy en plena forma… este mes he gastado 500 dólares en mi cuota de socio del gimnasio»? La existencia de un elevado presupuesto de formación no prueba que esté usted invirtiendo en empleados. Lo que demuestra que, para empezar, usted no contrató a las personas adecuadas. […] Gastarnos más del doble en contrataciones, como porcentaje nuestro presupuesto en personal, que una empresa media. Si somos capaces al seleccionar a las personas desde cl primer momento, ello implica que tenernos menos trabajo que hacer una vez contratadas.

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[…] necesita asimismo directivos dispuestos a renunciar a su poder cuando se trata de contratar. Debo confesar de entrada que los directivos recién contratados lo odian. Ellos quieren elegir a sus propios equipos. Pero incluso los directivos mejor intencionados comprometen sus estándares según se alarga la búsqueda. En la mayoría de empresas, por ejemplo, el primer día de entrevistas, el listón para buscar ayudantes de administrativo está por las nubes, mientras que hacia el día noventa la mayor parte de directivos se quedará con cualquiera que se ponga al teléfono. Y lo que es peor, determinados directivos pueden mostrarse parciales: desean contratar a un amigo o a un becario como favor a un directivo o cliente. Por último, dejar que los directivos tomen decisiones en la contratación les concede demasiado poder sobre los miembros

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[…] empezamos buscando candidatos que hubiesen demostrado resiliencia y capacidad para sobreponerse a los momentos duros. […] Los títulos de su educación universitaria cuentan menos que lo que usted haya realizado. Para determinados puestos de trabajo no es importante dónde estudió usted. Lo que cuenta es qué aporta a la empresa y cómo se ha distinguido. Lo cual en cierto modo es como debería ser, teniendo en cuenta que uno de nuestros fundadores tampoco terminó nunca su educación universitaria.

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Más adelante refinamos el proceso [de selección y contratación] porque llegamos a la conclusión de que el coeficiente intelectual por sí mismo no convierte a alguien en creativo o en un jugador de equipo […].
[Acerca de una experiencia de una start-up de uno de los empleados más relevantes de Google] El equipo pasó muy rápidamente de siete a unas cincuenta personas y nuestra productividad resultó inferior a la de antes. La causa fue que la mayor parte de las cuarenta personas contratadas no eran valiosas. Nos costaban más tiempo del que aportaban y nos hubiese ido mejor con un equipo de quince, pero todos ellos muy buenos.

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Pensábamos que requerir títulos y certificados era un instrumento directo para captar personas inteligentes. Y que eliminaría el decepcionante número de individuos que mentían acerca de sus hojas de servicios. Pero en 2010 nuestros análisis pusieron de manifiesto que el desempeño académico no predecía el rendimiento laboral más allá de los dos o tres primeros años después de la universidad, de manera que dejamos de solicitarlo salvo en el caso de los recientemente graduados.

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Una empresa pequeña no puede permitirse contratar a alguien que acabe siendo un desastre. Los malos trabajadores y los manipuladores ejercen un efecto tóxico sobre un equipo al completo y exigen mucho tiempo de gestión para formarlos o expulsarlos.

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Cuando mantienes una entrevista y pasas una hora con esa persona, no lo consideras como una muestra de su conducta y mucho menos como una probable muestra sesgada, pese a que justamente eso es lo que es. Más bien piensas que estás viendo un holograma, una imagen pequeña y difusa, pero, aun así, la persona al completo.»
Dicho en otras palabras, la mayor parte de las entrevistas son una pérdida de tiempo porque el 99,4 por ciento de su duración se invierte en tratar de confirmar la impresión que el entrevistador se haya formado en los primeros diez segundos. «Hábleme de usted.» «¿Cuál es su mayor debilidad?» «¿Cuál es su punto más fuerte?» Una inutilidad.
Son igual de inútiles las entrevistas de caso y las preguntas capciosas utilizadas por muchas empresas, En ellas se plantean problemas como: «Su cliente es un fabricante de papel que planea abrir una segunda planta, ¿Debe hacerlo?». «Calcule cuántas estaciones de servicio hay en Manhattan», O todavía más irritante: «¿Cuántas pelotas de golf cabrían en un 747?», «Si le reduzco al tamaño de una moneda y le pongo en una licuadora, ¿cómo se escaparía?» La capacidad de resolver ese tipo de preguntas es, en el mejor de los casos, una competencia discreta que se puede mejorar con la práctica, lo cual elimina su utilidad para evaluar candidatos. En el peor, dependen de una pizca trivial de información o percepción que se le oculta al candidato y sirve fundamentalmente para que el entrevistador se sienta inteligente y autosatisfecho. Poseen poca o ninguna capacidad para predecir cómo se desempeñarán los candidatos en el trabajo. Eso es así debido en parte a la intrascendencia de la cuestión (¿cuántas veces en su trabajo cotidiano tiene usted que calcular el número de estaciones de servicio de Manhattan?) y en parte porque no hay ninguna relación entre una inteligencia flexible (lo que predice el desempeño en el trabajo) y problemas de percepción como los acertijos, y en parte porque no hay forma de distinguir entre alguien que es de una brillantez innata y alguien que ha practicado esa habilidad.

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La investigación demuestra que la combinación de técnicas de evaluación es mejor que cualquier técnica única. Por ejemplo, un test de capacidad cognitiva general (predice un 26 por ciento del desempeño), combinado con una evaluación de escrupulosidad (10 por ciento) cuenta con más capacidad de predecir quién tendrá éxito en el trabajo (36 por ciento). Según mi experiencia, las personas que puntúan alto en finalizar «concienzudamente un trabajo» —lo que significa que no se detienen hasta que la tarea se ha terminado por completo en lugar de dejarlo cuando piensan que ya está bien— tienen también más posibilidades de sentirse responsables de sus equipos y de su entorno.
Dicho en otras palabras, tienen más probabilidades de comportarse como propietarios que como empleados. Recuerdo haberme sentido emocionado cuando Josh O’Brien, miembro de nuestro equipo de apoyo técnico, me estaba ayudando con una cuestión de TI durante mi primer mes. Era viernes y cuando dieron las cinco le dije que podíamos terminarlo el lunes. «Nos quedaremos hasta que terminemos», me dijo, y continuó en lo suyo hasta que el problema quedó resuelto.

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Utilizar las videoconferencias también reduce costos, porque una entrevista a distancia es menos cara que una presencial, y es más respetuosa con el tiempo de los googlers y de los candidatos. Nuestros reclutadores se benefician del hecho de haberlas realizado centenares de veces, a diferencia del típico director de contratación que quizá solo haya realizado evaluaciones a distancia una o dos veces.

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Hasta que llegamos aproximadamente a los veinte mil empleados, la mayor parte de la gente de Google pasaba entre cuatro y diez horas semanales contratando, y nuestros directivos más importantes podían reservar fácilmente un día entero a la semana para ello, lo que equivalía a entre ochenta mil y doscientas mil horas al año invertidas en contratar. Eso sin contar el tiempo gastado por nuestros equipos de dotación de personal. Pero era necesario hacerlo si queríamos crecer rápido y estar seguros de que no comprometíamos la calidad. Y, sinceramente, parecía la mejor manera de operar por aquel entonces. Costó años de investigación y experimentación averiguar cómo contratar de forma más eficaz.

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Cada despacho, cada equipo, cada proyecto representa una oportunidad para efectuar un experimento y aprender de él. Esta es una de las mayores oportunidades que las grandes empresas desperdician y eso me parece igual de cierto para las que tienen cientos de trabajadores, no miles. Con demasiada frecuencia la dirección toma decisiones que aplica unilateralmente a la empresa entera. ¿Qué ocurre si la dirección se equivoca? ¿Y si alguien tiene una idea mejor?

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Como explica Prasad Setty, «Los sistemas de gestión del desempeño tradicionales cometen un gran error. Combinan dos cosas que deberían permanecer completamente separadas: la evaluación del desempeño y el desarrollo profesional. La evaluación es necesaria para distribuir recursos finitos, como aumentos salariales y primas. El desarrollo es necesario para que la gente crezca y mejore profesionalmente». Si quiere que la gente mejore, no mantenga esas dos conversaciones al mismo tiempo. Haga del desarrollo un intercambio continuo entre usted y los miembros del equipo, en lugar de convertirlo en una sorpresa de fin de año.

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Así que en lugar de seguir la senda tradicional de convertir un «bajo desempeño» en el beso de la muerte, decidimos plantearlo de otro modo: Nuestro objetivo apunta a comunicar la noticia a cada persona de ese 5 por ciento que se encuentra en ese grupo. No es agradable mantener esa conversación, pero resulta un poco más sencilla por el mensaje que transmitimos a esas personas: «Estás entre el 5 por ciento de empleados de menor rendimiento de Google. Sé que no es una cosa agradable. Pero la razón de que te diga esto es que quiero ayudarte a mejorar». En otras palabras, no se trata de una conversación «o te pones las pilas o te largas»; se trata de una charla educada con alguien para ayudarle a progresar. Un colega lo describió una vez como «pragmatismo compasivo». El bajo rendimiento raramente se debe a que la persona es incompetente o mala. Suele tratarse de una laguna en su formación (que puede corregirse o no) o una cuestión de voluntad (la persona no se siente motivada para hacer el trabajo). En este último caso, podría tratarse de un asunto personal o también podría traducirse como una señal útil de que hay algo más importante en el equipo que debería ser solucionado. De hecho, la manera en que restamos importancia a los conocimientos relacionados con el puesto a la hora de contratar a alguien, nos lleva a ser un poco vulnerables a este problema, porque nos gusta contar con gente que puede que no sepa hacer un trabajo concreto. Tenemos fe en que casi todos ellos aprenderán […]

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[Acerca de las categorías de rendimiento entre empleados y la distribución normal/Gauss] Ese método puede envenenar una cultura en la medida en que los empleados se pueden revolver unos contra otros en una luchar feroz para evitar la caída en el fondo de la escala. Kurt Eichenwald escribió una mordaz condena de la clasificación forzosa en Vanity Fair en 2012: Todos los empleados antiguos y actuales de Microsoft que entrevisté —absolutamente todos— mencionaron la clasificación forzosa como el proceso más destructivo de Microsoft, algo que ahuyentaba a números incontables de empleados… «Si estabas en un equipo de diez personas, entrabas el primer día sabiendo que por muy bueno que fuera cada uno, dos personas iban recibir una gran puntuación, siete iban tener puntuaciones mediocres v una iba a tener una puntuación horrible —dice un antiguo desarrollador de software—. Ello conduce a quelos empleados se centren en competir entre sí en lugar de hacerlo con otras empresas.»

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[Citando a Kathryn Dekas del laboratorio de Personas e Innovación de Google] Si solo estudias a la gente que tratas de imitar, puedes llegar a la conclusión de que los comportamientos clave que contribuyen a su éxito son los comportamientos clave que contribuyen a su éxito son los comportamientos comunes entre la mayoría o en todos ellos. Parece una conclusión razonable. Pero también es posible que los peores empleados tengan las mismas conductas, y usted nunca lo sabrá a menos que también los analice. puede fácilmente terminar identificando las malas conductas como las que conducen al éxito si no estudia también los otros grupos… En términos técnicos esto se llama “muestreo sobre variable dependiente”». Se trata sin embargo de otra variante del mismo sesgo de muestreo del que tratamos en el Capítulo 6, y por qué las «mejores prácticas» pueden inducir a error.

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[Acerca de los checklist como forma de asegurar ciertos comportamientos de forma ágil y mejorar la gestión en Google. Este es un cuestionario que rellenan los subordinados para dar feedback sobre sus jefes.]
Cuestionario de muestra de la encuesta UFS [Upward Feedback System]

  1. Mi jefe me hace comentarios prácticos que me ayudan a mejorar mi desempeño.
  2. Mi jefe no microgestiona (es decir, no se implica en detalles que tendrían que ser gestionados a Otros niveles).
  3. Mi jefe muestra consideración por mí como persona.
  4. Mi jefe mantiene el equipo centrado en nuestros resultados/productos por entregar prioritarios.
  5. Mi jefe comparte con regularidad información importante de su jefe y de la alta dirección.
  6. Mi jefe ha mantenido una valiosa conversación conmigo acerca de mi desarrollo profesional en los últimos seis meses.
  7. Mi jefe comunica metas claras a su equipo.
  8. Mi jefe tiene los conocimientos técnicos (por ej., codificación en Tecnología, contabilidad en Finanzas) necesarios para orientarme.
  9. Recomendaría a mi jefe a otros googlers.

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[Hablando de Chris Argyris de la Hardvard Business School y el rendimiento de los estudiantes de Hardvard 10 años después de su graduación] […] aquellos miembros de la organización que muchos dan por hecho que son los mejores a la hora de aprender no son, en realidad, muy buenos en eso. Hablo de los profesionales, cultos, con gran poder y altamente comprometidos que ocupan las posiciones de liderazgo clave en las modernas corporaciones… Dicho con sencillez: debido a que muchos profesionales casi siempre tienen éxito en lo que hacen, raras veces experimentan un fracaso. Y como raramente han fracasado, no han aprendido a aprender del fracaso… Se ponen a la defensiva, rechazan la crítica y le echan la culpa a cualquiera salvo a sí mismos. Dicho en pocas palabras, su capacidad de aprender se apaga justo cuando más la necesitan.

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Ronald Burt, sociólogo de la Universidad de Chicago, ha demostrado que la innovación tiende a producirse en las brechas estructurales entre grupos sociales. Podría tratarse de las brechas entre unidades funcionales de las empresas, equipos que no suelen interactuar o incluso la persona callada en el extremo de la mesa de conferencias que nunca dice nada. Burt encontró una manera encantadora de decirlo: «la gente que se sitúa cerca de las brechas en una estructura social corren mayor riesgo de tener buenas ideas».
Las personas con sólidas redes sociales, como las que componen un equipo o unidad de negocio, a menudo tienen ideas y formas similares de abordar los problemas. La creatividad se va evaporando con el tiempo. Pero el puñado de personas que operan en el espacio superpuesto entre grupos tiende a conseguir mejores ideas.

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Cuando entré en google era el responsable de las cafeterías [pagadas por Google y gratuitas para empleados] y fue una delicia […] Pero hacia 2010 las cafeterías se habían convertido en un derecho adquirido para un pequeño pero odioso segmento de googlers. En lugar de limitarse a comer en el trabajo algunos googlers empezaron a empaquetar comida para llevársela a casa. Una tarde, después de comer, pude ver a uno de ellos meter cuatro contenedores de comida en el maletero de su coche (lo cual me hizo preguntarme: ¿hasta qué punto puede ser saludable comer unos alimentos que han estado encerrados en un maletero durante 6 horas?). Un viernes por la tarde otro empleado fue sorprendido llenando su mochila con botellas de agua y barritas de cereales. Tenía previsto salir el sábado a hacer senderismo con sus amigos y deseaba llevar comida y bebida suficiente para todos ellos. Una googler, indignada porque hubiésemos osado poner platos más pequeños [como experimento para reducir desperdicio de comida y evitar sobrepeso], escribió que había empezado a tirar tenedores a la basura como curiosa forma de protesta. Según los chefs, algunos googlers incluso habían estado arrojando comida contra el personal después de ser servidos.

 

Libro: Cómo se hace una película

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Título: Cómo se hace una película

Autores: Linda Seger y Edward J. Whetmore

Editorial: Ma non troppo

Comencé a leer este libro esperando encontrar algo en la industria del cine que me ayudase a desarrollar mejor software, algún patrón o idea que podría aplicar adaptada a los proyectos de software para mejorar mi trabajo; en el caso más extremo a lo Ford con las cadenas de montaje. Desgraciadamente no ha sido así, pero sin duda puedo decir que un proyecto de software se parece mucho a hacer una película… al menos en cuanto a la cantidad y variedad de problemas a resolver y la naturaleza básica de los mismos.

Desgraciadamente este libro indica problemas, no recetas, y por lo que indica a cada página parece que el éxito de una película es algo holístico y muy basado en la experiencia.

El libro no es que sea una obra maestra de estilo pero cumple su función, describiendo como se hace una película, desde el guion al estreno. La estructura del mismo es secuencial y se hace abundante uso de citas de profesionales del sector, lo que genera una narración un tanto extraña pero efectiva.

Quizá la parte menos interesante haya sido precisamente la relativa a la interpretación, ya que ocupa una parte considerable del libro y tiene poca relación con mi trabajo. En cuanto al punto más interesante de todo el libro para mí es comprobar que para que la película salga bien, es necesario que al menos una persona (el director, el productor, el guionista) o preferiblemente varias, tengan clara la visión y hagan lo imposible por llevarla a cabo. Es decir, se necesita que alguien con poder y una idea clara, lidere o controle el proceso de principio a fin para que este no desemboque en un desastre. Aunque esto es algo que debería ser de sentido común, no está de más verlo reflejado en libros de otras profesiones.

También es interesante notar algunas diferencias y semejanzas con mi profesión, como estas:

  1. La película empieza a gestarse con un guion, que se paga.
  2. El guion puede tardar entre meses y años en gestarse entre borradores y reescrituras. Porque el guion siempre se reescribe.
  3. La escritura del guion es un trabajo muy solitario.
  4. Pequeños detalles como el vestuario o el maquillaje, requieren de un trabajo y conocimientos expertos para hacerse bien. Y son determinantes en el resultado.
  5. Los equipos con experiencia trabajando juntos son determinantes en el buen desarrollo del filme.

En cuanto a citas interesantes, para pensar o recordar, hay bastantes más de las que pensaba inicialmente, por lo que aunque la experiencia de lectura no lo haga muy recomendable, está claro que interés tiene, en particular para gente interesada en conocer algo de otros negocios o del mundo del cine en general. En cualquier caso, para mi, como desarrollador y gestor de proyectos, las citas interesantes son estas:

“No he conocido jamás a un buen escritor que no haya sentido en carne propia la lucha y el sufrimiento, ya sea porque estas circunstancias le han sobrevenido de forma involuntaria, o porque el propio escritor se ha involucrado, por su propia iniciativa, en duras pruebas.”

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“Un guion es una pieza de papier-mâché y cualquiera podrá intervenir para darle forma. Lo modificarán en una dirección porque Jack Nicholson quiere estar en la película, y luego le harán unos retoques porque Arnold Schwarzenegger quiere participar, y vuelta a modificarlo, ahora hacia la comedia, porque Bruce Willis quiere hacer comedia. Y entonces, cuando eso no funciona, simplemente lo eliminan. Los guiones son como fichas de un juego de ruleta. Tú elijes los números y esperas que salgan en la ruleta. Tratas de acertar los máximos números posibles, para de esta forma poder hacer la película.

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“[El guion es para] el escenógrafo, una lista de localizaciones y decorados; para los profesionales encargados del vestuario, es una lista de trajes y vestidos; para el encargado de los utensilios que emplean los artistas, una lista de accesorios; para el actor, un texto que debe aprender; para el ayudante del director, un programa de trabajo; para el jefe de transporte un listado de automóviles, camiones, mapas y tiempos. Debido a que son profesionales altamente especializados, cada uno de estos técnicos es extraordinariamente bueno a la hora de comprender lo que hace falta a partir de los más mínimos indicios ofrecidos por las especificaciones técnicas incluidas en el guion o por la simple lógica de las escenas. Tú escribes para toda esa gente, pero la mayoría sólo lee aquello que le incumbe directamente. Leen un guion de la misma forma con que una pulga subsiste en un perro: sin que le importe demasiado cómo es el perro en su conjunto. ”

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“En el fondo, los mejores realizadores son propensos a trabajar con las mismas personas una y otra vez, porque cuando han encontrado a un equipo de colaboradores en los que pueden confiar, es improbable que estos se marchen a trabajar a otro lugar. El ritmo absolutamente frenético que impone el proceso de producción de un filme hace muy complicado, y a veces imposible, ‘adiestrar’ a gente nueva con los matices de un particular estilo de producción. Simplemente, no hay tiempo suficiente.”

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“Cuando se pone a diferentes personas a trabajar junta durante mucho tiempo, surgen problemas de toda índole: presiones económicas, presiones de tiempo y también conflictos de caracteres. Todos trabajan por una causa común, pero hay que controlar el propio ego, hay muchos empujones y zancadillas durante la marcha.”

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“Una de las funciones del productor es lograr que todos estén felices. Tienes que tratar de conseguir que todo circule en línea recta. Comprobar que el guion no se escapa de las manos. Mantener la atención sobre lo que trata la película. Eso es lo que es en realidad el productor: un mánager. Algunos productores no son mediadores, son agitadores. Ese no es mi estilo. […] Si puedes ganarte la confianza de las figuras principales de la película -los actores, el guionista, el director- y ellos creen que tus intenciones con relación a la película son positivas y que nunca les vas a decir una mentira, se creará una sinergia.”

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“El productor es como el director de una orquesta. Puede que no sepa tocar todos los instrumentos, pero sabe cómo debe sonar cada uno de ellos. Para poder mantener a la gente alerta, tienes que saberlo todo sobre cada faceta del proceso. Hay muchos trucos, que la experiencia te va enseñando, y que pueden usarse para que una película se ciña al tiempo y al presupuesto prefijados.”

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“El director Norman Jewison -Hechizo de Luna, Huracán Carter- tiene una teoría muy particular: «Lo más importante es manipular. Algunas personas a eso lo llaman comunicar o inspirar. Yo lo llamo, sencillamente, manipulación. El director está constantemente manipulando a la gente, tanto a los actores, como a los operadores de cámara, a los técnicos de sonido, a los técnicos de iluminación, a los compositores y a los guionistas. Trata de manipular a todo elmundo con el objetivo de configurar su interpretación de la historia, su visión del filme».”

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“Según Peter Strauss, para lograr que un personaje sea efectivo y que una escena mejore su nivel de calidad, es preciso involucrarse en la investigación. Desgraciadamente, como consecuencia de la altísima presión existente hoy en día sobre los tiempos de producción, la investigación es un verdadero lujo. «Los actores que pasan por la experiencia de investigar a fondo su personaje, se sorprenden a sí mismos portante salto cualitativo que se produce en su trabajo.»”

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“Para poder llevar el guion a la pantalla, el operador de cámara tiene que ser consciente de las últimas novedades en lo que respecta a los avances tecnológicos y cómo y cuándo usarlos. También tienes que conocer muy bien a la gente de todos los departamentos con quienes en algún momento, puedes tener que trabajar a un nivel creativo. Lo ideal es que tus relaciones con ellos sean buenas tanto a nivel personal como profesional. Lo más importante: uno siempre tiene que recordar que una buena fotografía no puede convertir una mala película en buena. Escoge proyectos con algo de humanidad.”

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“A muchas productoras les interesa, por razones de organización o presupuesto, comenzar las pruebas de maquillaje justo un día antes de rodar, pero siendo realistas se debería empezar a trabajar desde una semana antes si se trata de una pieza contemporánea, o un mes si nos enfrentamos a algo más complicado.”

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[Sobre los efectos especiales] “El presupuesto es una cuestión muy importante que siempre se tiene que considerar. Gran parte de nuestro trabajo es tan abstracto que es muy difícil de presupuestar antes de que se ponga verdaderamente en marcha. Puedes estar hablando sobre esta cuestión durante un año. Puede fingir que eres capaz de controlar el presupuesto hasta el último dólar. Pero cuando llega el primer día de rodaje, todo puede cambiar y echar por tierra todos los cálculos.”

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[citando a Leonard Nimoy] Cuando dirigí mi primera película, descubrí los puntos flojos del filme mientras estaba sentado viendo el primer ensamblaje del rodaje. Era desastroso. Sin forma. Carente de matices. Aburrido. Largo. Equivocado. No era divertido. No era dramático. Fue una sesión realmente penosa. Cuando has pasado por esta experiencia un par de veces, comienzas a acostumbrarte. Pero de aquella ilusión y expectación del director principiante para ver por primera vez su película… ¡ya puedes olvidarte!”

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[En la sala de montaje no puede usarse el material y se dejan fuera escenas buenas por el bien de la película] “Frecuentemente los actores prestan escasa atención a ciertos aspectos de la continuidad. Te encuentras con que en una ocasión cogen un vaso con la mano derecha y la vez siguiente lo hacen con la izquierda. Es conveniente que el actor sea capaz de recordar estas cuestiones de continuidad para que la interpretación pueda ser totalmente verosímil. Si, por el contrario, los intérpretes no recuerdan su continuidad, la posibilidad de elección del editor se ve enormemente disminuida”

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[Sobre el trabajo del compositor, al final del proceso de hacer la película] “El enfrentamiento entre el arte y el negocio, representado por el estudio, tiende a acelerarse y a hacerse más crudo cuando el proyecto se acerca a su finalización. La presión por acabar el trabajo lo antes posible ahora se hace más evidente que nunca. Con millones de dólares en juego, la presión para entregar la versión final de la película se intensifica al máximo. El 99% de las veces entregamos el trabajo demasiado tarde. La presión de los estudios por disponer del trabajo cuanto antes es muy fuerte”

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“La decisión de cómo se tiene que grabar cada pieza de música la suele tomar el director. No obstante, es muy raro el productor o director que tiene algún conocimiento técnico sobre música. Conti dice que esto provoca que el proceso de colaboración no siempre sea fluido y eficaz. El director es el sargento mayor, el que toma las decisiones a todos los niveles. Pero ¿está cualificado en todos los niveles? No, eso es imposible. Yo tengo que interpretar un tema para él, y él tiene que responder si le gusta o no. Lo peor que te puede pasar es encontrarte a un director evasivo.”

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“Es muy frustrante ver cómo una visión original de la película totalmente acabada es terriblemente manipulada en función de los resultados de un preestreno organizado por el departamento de marketing. Ese momento mágico que hace único un filme frecuentemente se pierde. Una de las razones por las que hoy en día muchas películas no tienen éxito es porque han pasado por este proceso seis o siete veces. Que tú hayas presentado una película acabada no significa que no vaya a ser modificada o incluso ultrajada. El estudio compra una visión original, pero luego, en lugar de intentar averiguar la forma más adecuada de vender esa película, lo que hacen es transformarla en una película diferente, porque piensan que así será más fácil venderla. Las películas se hacen por intuición, nunca podrán ser una ciencia exacta.”

Libro: La eficiencia en el sector público. Un enfoque sistémico.

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Titulo: La eficiencia en el sector público. Un enfoque sistémico. El fracaso de las reformas y un manifiesto para una alternativa mejor.
Autor: John Seddon
Editorial: Triarchy Press Ltd

Este es uno de los libros escritos por John Seddon, al que conocí vía Hermanni Hyytiälä y que empezó a llamarme la atención a base de citas de este y otros autores.

Aunque las ideas que defiende Seddon son ideas que yo mismo defiendo desde hace tiempo (el sistema sobre el individuo, la responsabilidad de la dirección de entender sus organizaciones, etc.), me temo que este libro no resulta demasiado convincente inicialmente y parece quedarse a medio camino entre la crítica a la Administración Pública inglesa y la propaganda de la empresa de consultoría de Seddon, Vanguard.

Sin embargo, una segunda lectura y algo de reflexión me han dejado pensando en el alcance del cambio de paradigma que propone. Uno que incluso a mi (que ya estoy convencido del fondo de la idea), me cuesta aceptar. Así que aunque el libro me haya resultado inicialmente decepcionante (respecto a la idea que traía) y aunque la edición española esté plagada de erratas, los casos de éxito de Seddon y las ideas que va plantando resultan interesantes y radicales tanto desde el punto de vista de alguien interesado en diseñar mejores servicios, como desde el punto de vista de un usuario de servicios.

Supongo que aunque no lo parece, el libro contiene ideas y conceptos demasiado diferentes a los manejados actualmente en las organizaciones como para dejar al lector bastante desconcertado, incluso conociendo de antemano el poder de un sistema.

Así que si el futuro lector entiende lo tóxico que pueden llegar a ser los objetivos, la diferencia crucial entre “propósito” y “objetivo” o si quiere ver los problemas que tiene la Administración Pública inglesa, y por qué llamar a un call center suele ser traumático, te recomendaría leer este libro, pero cuidado con las expectativas. Y recomendaría una lectura pausada, casi un estudio, con repaso incluido.

PD: inicialmente esta crítica iba a ser muy negativa, ha sido la relectura de las notas que he ido tomando para añadir las citas, las que me han hecho cambiar de opinión. La verdad es que me ha sorprendido mucho.

Algunas citas para el recuerdo:

Solo existen dos grupos en la sociedad que se comportan de una manera racional motivada por el propio interés en todos los experimentos. Uno son los economistas, el otro los psicópatas.

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El programa de arrendamientos basado en la libre elección del gobierno partió de una idea que se había desarrollado en Holanda, se modificó para adaptarla a las prácticas existentes y, como resultad, la despojó de su valor fundamental. Este es un clásico ejemplo de copiar sin conocimiento, sin haber entendido previamente el concepto y los principios del diseño original. Posteriormente se han utilizado investigaciones insuficientes para apoyar el programa, como si la prioridad de la investigación fuera la de lograr el apoyo a la medida política en vez de aprender lo que funciona. Es una característica recurrente de la Administración.

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Los directores tienden a negar los hechos o buscan una explicación racionalista a las conclusiones no deseadas. […] Los directores son un producto del propio sistema. Para sobrevivir en el actual régimen de las Administraciones Públicas, necesitan aprender lo que es lícito según la normativa, que será también deformada para evitar problemas; después de todo, serán juzgados por sus objetivos. A los directores de áreas les sorprende el hecho de que el rendimiento está enteramente bajo su control, pues son ellos los que dirigen el sistema. Les causa aun más conmoción aún descubrir que aquello que se les ha ordenado hacer, en realidad es lo que causa de manera inevitable que el rendimiento sea deficiente.

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Existen dos tipos de consulta que interesan a un pensador sistémico: las consultas de valor y las consultas por errores del servicio (demanda fallo). La consulta de valor es una consulta que deseamos, una demanda para cuya resolución se ha creado el servicio. En el caso de las subvenciones a la vivienda, existen solo dos consultas de valor: “¿Puedo hacer una solicitud?” y “mis circunstancias han cambiado”.
La consulta por errores del servicio, la demanda fallo, son las preguntas causadas por algo que no se ha hecho o un fallo cometido a los ojos del cliente. El seguimiento del progreso (“¿qué pasa con mi solicitud?”, “no se como rellenar el formulario”), tener que presentar documentos ya entregados anteriormente, tener que hacer varias visitas; todos estos casos representan consultas y, por tanto, más trabajo causado por un fallo del servicio desde el punto de vista del solicitante.
[…]
Quizá no es sorprendente que la mayoría de consultas por errores se hacen por teléfono, que es el medio más accesible para solicitantes de hacer el seguimiento. Estudiar las consultas que se hacen personalmente (lo que requiere que los directores se sienten en el lugar en el que se presta el servicio y desarrollen una tipología de consultas por clientes) sirve para darse cuenta de lo malo que es el servicio desde la perspectiva del cliente. En una cola típica de una ventanilla de subvenciones se verán solicitantes que vuelven allí por quinta, sexta e incluso décima vez. A menudo se les dice que tienen que traer un documento que ya habían entregado, puesto que se ha perdido o se encuentra en un montón de expediente esperando ser procesado electrónicamente. En un ejemplo, el 20% de los documentos que se guardaban en un sistema electrónico estaban duplicados. Nótese que el problema no es una falta de diligencia por parte del personal; la pérdida de documentos es un problema del diseño del sistema. [más adelante se menciona que el “objetivo” de atender en menos de 15 minutos al solicitante obliga al empleado a quitarse de encima a la gente pidiendo formularios, etc.]

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En 1990, escribí por primera vez sobre el fenómeno de las consultas motivadas por errores (demanda-fallo). Me alegra comprobar que la idea se extiende, pero también me preocupa el hecho de que se haya introducido en el pensamiento de mando y control (existe actualmente un objetivo para reducir las consultas por errores) en vez de llevar a los managers a darse cuenta de que el fenómeno es sistémico. Las consultas por errores solo pueden eliminarse al cambiar la manera en la que se organiza y gestiona el trabajo.

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Al descubrir que su bondad o maldad se juzga según las estadísticas de cumplimiento de la actividad, aprenden con frecuencia la manera de falsear las cifras para eludir el foco de atención. Los trabajadores se centran en la supervivencia y no en contribuir a la mejora; el sistema los motiva a agudizar su ingenio para trabajar por sus objetivos. [Los directores] encuentran pruebas de engaño y argumentan que, como se ha comprobado, es necesario el control (o más controles). Los directores desarrollan una visión desdeñosa de su personal.

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El pensamiento sistémico prescinde de toda esta planificación […] no se presupone nada, excepto que no sabemos con certeza cuál es el rendimiento. Los pensadores de mando y control tienen un problema con este punto. Creen que la idea de emprender un cambio sin predeterminar los resultados es estrafalaria. Sin embargo, pregúnteles y le contestarán que sus planes raramente, si alguna vez, han conseguido sus resultados; le contarán cómo se han ocultado los desastres, cómo se han alargado los plazos y cómo se han creado situaciones extenuantes. […] Aun así, prefieren tener un plan. Y yo les digo que el único plan es obtener conocimiento [el qué y el por qué de actual rendimiento del sistema].

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Solo después de entender la demanda y medir el logro del propósito desde la perspectiva del cliente, es posible pasar al estudio del flujo de trabajo. Hago hincapié en este punto porque muchos directores quieren pasar directamente a la tarea de planificar el proceso, ignorando dos fuentes vitales de información: la demanda, que nos dice lo que se debe incluir en el plan, y la medición del rendimiento según los objetivos, que nos indica las prioridades.
Cuando estudie el flujo, no pregunte a la gente lo que hace, no meta a la gente en una sala y les haga escribir el flujo en post-its pegados en las paredes, no lea los manuales de procedimientos y no pregunte a los directores; probablemente sean los que menos sepan.

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En las empresas de servicios, el derroche se produce de formas distintas [al que se produce en las empresas de fabricación y sus siete tipos de derroche]. Las herramientas entorpecen el pensamiento.

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[Citando a W. Edwards Deming] Sin un propósito claro solo podemos cavar más profundamente el foso en el que estamos metidos. El trabajo duro y nuestros mejores esfuerzos no van a sacarnos del foso.

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Esto me lleva a mencionar las ideas de Ohno [padre del sistema de producción de Toyota o Lean como se ha puesto de moda ahora y el kanban] sobre las mejores prácticas. Consideraba que este concepto era peligroso e inducía a equivocaciones. El calificativo de “mejores” tiene una connotación estática, es decir, se trata de algo “bueno” que debería ser copiado. Ohno afirmaba que, cuando alguien escucha el término “las mejores”, debería pensar en “mejores que”, porque todo puede mejorarse. En segundo lugar, todo lo que uno necesita saber para mejorar lo encontrará en su propio sistema. Si busca en otro lugar, estará buscando en el lugar equivocado.

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Ohno demostró que lo importante no es maximizar la producción de cada máquina, sino tener la máquina a punto para cuando llegue el flujo de trabajo. […] El error está en la suposición de que estar activo quiere decir ser productivo.

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La mejor manera de introducir la informática [como herramienta en una organización] es mediante la comprensión del trabajo como un sistema, mejorando su funcionamiento sin cambiar el sistema informático (que es tratado como una limitación o se desconecta en esta fase) y, cuando el nuevo diseño se estabilice, entonces tiramos (pull) de los recursos informáticos necesarios en el nuevo diseño.

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Los gestores públicos no pueden ser culpados por hacer lo que se les dice; los responsables de las especificaciones no pueden ser culpados por hacer su trabajo, que consiste en crear especificaciones dictadas por los ministros; estos últimos se justifican apuntando a las consultas llevadas a cabo y al consejo de los consultores que, a su vez, culparán a los que se encargan de la implantación. Es un sistema que se asegura de que nadie sea responsable. Necesita una reforma radical.
El actual régimen de la Administración Pública es sistémicamente incapaz. No puede aprender. Hacen lo incorrecto porque la forma en que deciden lo que debe hacerse no se basa en el conocimiento y cuando llegan los problemas los agravan al tratar de corregirlos. Incluso si el régimen de la Administración Pública supiera lo que hay que hacer correctamente, cometería el error de promulgarlo como “la solución”, y trataría nuevamente de obligar a un cumplimiento, poniendo la responsabilidad en un sitio equivocado. Necesita responsabilizar a alguien.

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La conducta de las personas es un producto del sistema, solo cambiando el sistema podemos esperar un cambio de conducta.

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Este es un libro de pensamiento; no se trata de un libro de recetas, ni tampoco promete cosas que no pueden prometerse. Me solicitan con frecuencia que formule propuestas para clientes potenciales, donde incluya una previsión de los resultados a conseguir. Siempre me niego. Después de todo, a pesar de que este método puede conseguir que todas las flechas a la diana, el trabajo de los lideres es el de liderar, es decir, lanzar las flechas a la diana. En segundo lugar, es su deber estudiar su propio sistema, no el de aprender el pensamiento sistémico, sino establecer ellos mismos el margen y ámbito de mejora y retar su pensamiento para conseguir las mejoras. Además, el pensamiento sistémico se ocupa del aumento de capacidades. Como nos enseñó Deming, una mejor calidad reduce el precio, a la vez que produce una cuota mayor de mercado, un crecimiento y, por tanto, más puestos de trabajo. Aquellos que buscan la reducción de costes fracasarán; sin embargo y lo que es paradójico, las reducciones de costes son una consecuencia, un subproducto, del diseño sistémico.

Libro: Remote

rmote

Título: Remote. Office not required.
Autor: 37Signals
Editorial:  Crown Business

Conozco desde hace tiempo el trabajo y los escritos de 37Signals y me encantan. Siempre he ha gustado su filosofía y desearía poder trabajar como ellos, tanto en forma como en resultados. Por eso quise comprar este libro, en inglés para más inri algo que hace unos años me habría dado pereza pero que actualmente no supone diferencia alguna. Gracias papá por insistir con el idioma.

En realidad no hay mucho que comentar sobre el libro sin citarlo literalmente y discutir capítulo a capítulo. Se trata de una obra con una estructura similar a los anteriores como Rework o Getting Real, en que se va muy al grano sobre el tele trabajo y en lugar de intentar convencerte de la idea, se presupone un convencimiento o al menos interés previo para pasar a enumerar problemas, detalles, técnicas y cualquier buen consejo orientado a obtener resultados reales. Todo basado en experiencia real del equipo de 37Signals. Podría decirse que se trata más de un manual ligero que de un libro de verdad.

Como quiera que sea, se trata de un buen conjunto de consejos de muy fácil lectura y que debería ser de obligada lectura para cualquier persona interesada en el tele trabajo, o para cualquier persona mínimamente interesada en la gestión de empresas, equipos y desarrollo de software. Y me atrevería a ir un paso más allá: si no estás de acuerdo al 99% con lo que se comenta en el libro, tu empresa y tu tenéis un serio problema.

Una pequeña cita:

It’s easy to be a manager when all you have to do is manage the chairs. Making sure that the little worker bees arrive by nine in the morning and giving them an extra star on their score card if they stay past six […]
If I can’t see workers come in and leave their desks, how on earth can I make sure they’re actually working? […] Elementary, Watson. The job of a manager is not to herd cats, but to lead and verify the work. The trouble with that job description is that it requires knowledge of the work itself. You can’t effectively manage a team if you don’t know the intrincacies of what they’re working on.