Libro: La economía WTF

 

wtfeconomia

Título: La economía WTF. El futuro que nos espera y por qué depende de nosotros.
Autor: Tim O’Reilly
Editorial: Deusto

El propio O’Reilly dice en el capítulo de agradecimientos que su libro es “una peculiar combinación de memorias, libro de negocios y polémica”, pero no hace justicia a las ideas que pueblan sus 404 páginas.

Sin duda es el mejor libro de no ficción que he leído en todo el año, y ha resultado una inspiración en un momento en que creo que la necesitaba. A veces un buen libro es el mejor compañero.

Aunque contiene masivas dosis de información para hablar de ideas sobre sistemas masivos y complejos como la economía global, se trata de un libro de fácil lectura pero se agradece leerlo poco a poco para ir reposando ideas.
La idea central en torno a la que gira toda la narrativa del autor, es que vivimos en un futuro asombroso que cada vez va a avanzar más rápido y de formas más inesperadas. Algo que nos va a afectar a todos positivamente… a la larga. O eso esperamos.

Justamente la huelga del sector del taxi días atrás me ha permitido ver como O’Reilly parece tener razón en muchas de sus posiciones y eso da peso al resto de ideas radicales (sí, radicales) que proclama.
De hecho, argumenta tan eficazmente sus ideas, que me ha convencido de que algunas cosas que veía como “disparates” merecen un cuidadoso debate y quizá una oportunidad. Entre ellas están la idea de poner impuestos a Google (y otras empresas), poner un impuesto a los robots, generar un nuevo tipo de empleo entre el trabajador autónomo y el asalariado, y por último tener diferentes tipos de dinero para poder comprar o vender diferentes cosas. Ideas extrañas en este momento pero que ahora creo que veremos implementadas de una forma u otra en los próximos años o de forma inminente.

A continuación algunas citas que me gustaría tener a mano:

[Acerca de las tecnologías que nos “aumentan”] Una vez que te acostumbras a cada nuevo superpoder, la vida sin el es como si tu varita mágica se hubiera vuelto a convertir en un palo.

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Jeff [Bezos, de Amazon] me explicó por qué el 1-click era suficientemente original para ser patentado. No tenía nada que ver con la implementación, que él admitía que era fácil de reproducir, sino con el replanteamiento del problema. Cuando se le ocurrió lo del 1-Click, todo el mundo estaba estancado en la metáfora del carrito de la compra, porque eso es lo que haces en el mundo real. Coges un producto y lo llevas al mostrador para comprarlo. Él se dio cuenta de que en la web podía ocurrir algo totalmente distinto: lo único que tenías que hacer es señalar un artículo y ya era tuyo. […]
Camp y Kalanick [de Uber], también se dieron cuenta de una innovación clave en el pago, que iba más allá de la compra con 1-Click de Amazon: entendieron que, en un mundo dotado de sensores conectados, el mismo acto de consumir un servicio podía dar lugar al pago. Una aplicación como la de Uber sabe cuándo empieza y termina un viaje, calcula el coste en tiempo real y carga el importe a la tarjeta de crédito en cuanto termina la carrera. El poder de esta innovación aun no ha sido asimilado del todo por otros que podrían hacer uso de él.
[Por último señala que Apple Pay, 5 años después de Uber, se limita a reproducir un proceso del mundo físico en lugar de repensarlo como Amazon o Uber].

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La innovación de Uber, sin embargo, fue simplificar radicalmente la experiencia de la compra. Poder pagar sin una acción visible de tal pago, igual que la capacidad de tener un coche disponible al momento, es lo que hace que la primera vez que alguien viaja con Uber en un momento WTF.

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La interfaz de entrada común [las páginas dinámicas basadas en CGIs], el truco de Rob McCool para dejar que la web hablara a una base de datos back-end una tecnología instrumental para el comercio electrónico, no salió a la luz hasta finales de 1993. eBay y Amazon se fundaron 2 años después. Esto suele pasar: Steve Jobs se opuso originalmente a la idea de las aplicaciones creadas por terceros para iPhone.

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Estas empresas (de la nueva economía como Uber o Lyft) usan su tecnología para eliminar los puestos de o que solía ser una enrome jerarquía de gerentes (o una jerarquía de empresas individuales que actúan como proveedores), reemplazándolos por una red relativamente horizontal gestionada por algoritmos, sistemas de reputación basados en redes y dinámicas de mercado. Estas compañías también se basan en su red de clientes para controlar la calidad de su servicio.

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Lo que hizo posible el logro de AirBnB, por supuesto, no fue solo la fotografía digital, que facilitaba que los arrendadores mostraran sus viviendas, sino la WWW, el pago en línea con tarjeta de crédito, y haber utilizado otros sitios que habían creado sistemas para ganarse una reputación y hacer valoraciones que ayudaban a los usuarios a establecer una relación de confianza con desconocidos.

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Gene Kim describe lo que ocurre en una organización DevOps de alto rendimiento: “En vez de que unos grupos de desarrollo iniciales provoquen el caos para que después los que se encuentran en los centros de trabajo finales (por ejemplo, control de calidad, operaciones […] y seguridad […]) lo solucionen, desarrollo emplea el 20% del tiempo en ayudar a garantizar que el trabajo fluya sin problemas […] a acelerar los test automatizados, a mejorar las infraestructuras de despliegue y a garantizar que todas las aplicaciones creen telemetría útil en producción. […] No se trata solo de una práctica técnica […] Ejerce una presión continua sobre el sistema de trabajo para permitir el aprendizaje y la mejora de la organización.

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Como describe Benjamin Treynor Sloss, quien acuñó el término, “básicamente, la SRE [la disciplina de Ingeniería de Fiabilidad de un Sitio web] realiza el trabajo que históricamente llevaba a cabo un equipo de operaciones, pero utilizando ingenieros con experiencia en software y contando con que estos estén inherentemente capacitados y predispuestos a diseñar e implementar automatización mediante software para reemplazar el trabajo humano”.

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En los años siguientes [a 2011 cuando se fundó Code for America] ayudamos a gobiernos locales a crear una serie de aplicaciones que, como dijo Scott Silverman, participante de primer año y antiguo diseñador de Apple, eran “sencillas, bonitas y fáciles de usar”. Un sitio para elegir colegio en Boston; un sistema para localizar inmuebles abandonados en Nueva Orleans; una app de crowdsourcing para despejar la nieve de las bocas de agua que, al estar hecho con código abierto, se propagó a muchas otras ciudades y fue utilizada para otras formas de participación ciudadana.

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Gracias a este proyecto [en que iteraban con prototipos de procesos en lugar de con procesos finales completos], nos dimos cuenta de tres cosas importantes. La primera: que las apps del siglo XXI solo podían ayudarnos hasta cierto punto si se creaban sobre una plataforma gubernamental del siglo XX inservible. Limitarse a poner una fachada digital sobre un sistema burocrático inútil a menudo solo empeora el problema, porque el sistema digital duplica los procesos existentes sin desarrollarlos desde cero. Antes de poder construir aplicaciones […][que mejoren el sistema] hemos de mejorar las operaciones subyacentes de los servicios de la administración. […] Lo tercero de lo que nos dimos cuenta se expresa estupendamente en un ensayo de Jake donde explica el proyecto, publicado en Medium, titulado “People, Not Data”: la empatía, no solo la tecnología, es la clave para reinventar con éxito los servicios gubernamentales. El diseño y la experiencia del usuario, no solo el big data y la programación, son destrezas esenciales. Sobre todo, los que toman decisiones gubernamentales deben ponerse en la piel de aquellos a quien se supone que han de servir.

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[Sobre IA y Machine Learning y los sesgos en los datos] Las características de los datos de entrenamiento son mucho más importantes para el resultado que el algoritmo. No comprender esto es en sí mismo un sesgo que aquellos que han estudiado mucha informática previa al aprendizaje automático superarán con dificultad.

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Las leyes de Estados Unidos, y de la mayoría de los países, se han hecho sobrecogedoramente complejas. La Ley de Asistencia Asequible tenía casi dos mil páginas. En comparación, la Ley de Autopistas Nacionales de 1956, que llevó a la creación del Sistema de Autopistas Interestatales de Estados Unidos, el mayor proyecto de obras públicas de la historia, contaba tan solo con veintinueve. La Ley Glass-Steagall de 1933, que reguló los bancos después de la Gran Depresión, tenía treinta y siete páginas. Su desmantelamiento llevó a la crisis financiera de 2008; esta vez, la respuesta reguladora, conocida como la Ley Dodd-Frank de 2010, tiene 848 páginas y requiere más de 400 promulgaciones adicionales, que suman en total unas 300.000 páginas de regulaciones.

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En el fondo, el escritor de ciencia-ficción David Brin acertó en 1998 en su profético libro de no ficción The Transparent Society. En una era de una masiva vigilancia comercial […], la clase de privacidad que disfrutamos en el pasado se ha extinguido. Brin arguye que la única manera de responder es hacer que la vigilancia se dé en ambos sentidos a través de la transparencia. A la pregunta del poeta romano Juvenal “¿Quién custodia a los custodios?” Brin responde: “Todos nosotros”.

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Ser extremadamente específico sobre los objetivos de cualquier regulación permite una discusión más franca y productiva, pues los dos extremos pueden centrarse en debatir los objetivos correctos. Y cuando llegan a un acuerdo, pueden empezar a buscar formas alternativas de alcanzar dichos objetivos, así como medir si han tenido éxito o no. También deberían definir un proceso para modificar la regulación en respuesta a lo averiguado a través de las mediciones. Y ha e haber un mecanismo para resolver conflictos entre regulaciones superpuestas.

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El coronel de la Fuerza Aérea John Boyd, “padre del F-16”, introdujo el término loop OODA (el bucle “observa-orienta-decide-actúa”) para describir por qué en un combate es más importante la agilidad que la pura potencia de disparo. Ambos combatientes intentan entender la situación, decidir qué hacer, y luego actuar. Si puedes pensar más rápidamente, puedes “entrar en el bucle OODA de tu enemigo” e interrumpir su toma de decisiones.
“La clave es esconder tus intenciones y hacerlas impredecibles para tu oponente mientras que al mismo tiempo determinas sus intenciones -escribió Harry Hillaker en el panegírico a su colega, Boyd-. Es decir, opera a un ritmo más veloz para generar condiciones rápidamente cambiantes que hagan difícil que tu adversario se adapte o reaccione a dichos cambios y que repriman o destruyan su percepción. Por tanto, un batiburrillo de confusión y desorden provoca que reaccione en exceso o insuficientemente a las condiciones o actividades que parecen ser inciertas ambiguas o incomprensibles”.
Esto es muy difícil de hacer cuando tu adversario es una máquina capaz de actuar millones de veces más rápidamente que tú. […] “Para entrar en el bucle OODA de una máquina es necesaria otra máquina”.

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[Margaret Levi comenta que] “incluso cuando las redes sociales ayudan a que la gente se implique en una acción colectiva coordinándose [como en la Primavera Árabe de Egipto], eso es algo muy distinto a una organización y movimiento continuados”. [Wael Ghonim aún no tiene respuesta] sobre cómo transformar una acción coordinada y dirigida en un movimiento sostenido y una comunidad dispuesta a trabajar para resolver problemas de calado. Especialmente cuando empiezan como un conjunto de personas heterogéneo con metas contrapuestas. Puede que estén de acuerdo en deshacerse del dictador, pero ¿luego qué?

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[Hablando sobre la IA y sus peligros pero concluyendo que el mercado, la economía, es el problema de base, que actúa como algoritmos sin control ni supervisión] Ya somos cautivos de una vasta máquina extendida por todo el mundo que, debido a errores en su programación fundamental, ha desarrollado un desprecio por los seres humanos, se dedica a hacerlos irrelevantes y resiste todos los intentos de controlarla. Aun no es inteligente ni autónoma, y sigue dependiendo de su asociación con los humanos, pero cada día que pasas es más poderosa e independiente. [Los mercados financieros] se han convertido en una máquina que sus creadores ya no entienden en toda su complejidad.

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Si la tecnología se está usando para reducir costes en lugar de para empoderar a la gente y alcanzar el éxito, no es porque eso sea lo que quiere la tecnología, sino porque lo exige el sistema jurídico y financiero que hemos creado.

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Los ejecutivos no pueden limitarse a protestar porque no sin capaces de contratar a la gente adecuada. Tienen que asumir la responsabilidad de capacitar a la gente que necesitan para los empleos del futuro.

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Tim Hwang, un programador que también está formado como abogado, me dijo que cuando trabajaba en un bufete de abogados se propuso demostrar que su labor estaba obsoleta: “Todos los días, se me daban una serie de tareas y todas las noches me iba a casa y escribía programas para que hicieran dichas tareas por mí la siguiente vez que las encargaran. Cada vez fui más eficaz a la hora de hacer el trabajo más rápidamente, y empezó a convertirse en un problema para el bufete, porque su modelo empresarial depende de las horas facturables. Renuncié justo antes de que me despidieran”.

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Incluso los lenguajes e interfaces “modernos” son solo una etapa intermedia [hacia la IA]. Google, que emplea decenas de miles de los ingenieros de software más solicitados del planeta, se está dando cuenta de que necesitan volver a formar a esas personas en los nuevos campos del aprendizaje automático, que utilizan un planteamiento totalmente diferente de la programación: capacitan modelos de IA en lugar de escribir un código explícito. Y no lo logran enviándolos de nuevo a la universidad sino a través de una formación.
Esto destaca un punto que he observado una y otra vez a lo largo de mi carrera: la tecnología se mueve más rápidamente que el sistema educativo. […] Este desfase fue la clave del éxito de O’Reilly como editorial oficial de las tecnologías emergentes. Nadie enseñaba lo que la gente necesitaba saber.

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El acceso a un mundo ilimitado de información es un aumento poderoso de la capacidad humana [como aprender un idioma, que multiplica la cantidad de fuentes de información], pero aun así tiene requisitos previos. Antes de que pudiera aprender a preparar el exquisito postre mirando un vídeo de YouTube, mi hijastra tenía que saber utilizar un iPad, tenía que saber cómo buscar en YouTube y conocer que había a su disposición un mundo entero de contenido. En O’Reilly, llamamos a esto alfabetismo estructural. […] Alguien con instrucción estructural conoce lo que está buscando, pues dispone de un mapa funcional de cómo deberían funcionar las cosas. Los que no tienen ese mapa están indefensos.

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[Bessen observa que] La práctica común de los economistas de definir a los “trabajadores cualificados” como aquellos con cuatro años de universidad es especialmente equívoca. Las destrezas necesarias para trabajar con una nueva tecnología a menudo tienen muy poco que ver con los conocimientos adquiridos en la universidad”.

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Para muchos tipos de programación, la gente necesita el equivalente de la formación profesional en lugar de una ingeniería de software avanzada o un grado en matemáticas. Y eso es exactamente lo que vemos con el auge de las academias y campamentos de formación de programación.

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Trabaja en algo que te importe más que el dinero. […] Deberías ver el dinero como combustible para lo que realmente quieres hacer, no como un objetivo en sí mismo […], debes prestarle atención o acabarás en la cuneta, pero un negocio exitoso […] no debe convertirse en una gira por todas las estaciones de servicio. […] Piensa en lo que realmente valoras […][como emprendedor] te ayudará a construir una mejor empresa. Si vas a trabajar para otra persona, el tiempo que pases entendiendo tus valores te ayudará a encontrar la clase de compañía o institución para la que trabajar, y cuando la encuentres, para realizar un trabajo mejor. […] No temas pensar a lo grande. […] Resuelve el problema más grande que puedas. […]
Crea más valor del que captures. […] Piensa a largo plazo. […] Aspira a ser mejor mañana de lo que eres hoy.

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Hay una disciplina de gestión diseñada específicamente para abordar [la planificación del un futuro incierto]. Se llama planificación de hipótesis [y] da por sentado que el futuro es incierto, pero también destaca que hay tendencias profundas que conforman el futuro que podemos observar y tener en cuenta. Algunas son casi seguras -crecimiento de la población y demografía, por ejemplo […]- mientras que otras, como elecciones políticas, innovaciones tecnológicas y ataques terroristas, nos sorprenden constantemente. [Esta disciplina] da por sentado que a los seres humanos les resulta difícil imaginar un futuro radicalmente diferente del presente.

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Libro: Salir del abismo

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Título: Salir del abismo
Autor: Seth Godin
Editorial: Granica

Libro pequeño, de generosos márgenes y apenas 140 páginas que se puede consumir en una tarde o en un par de días de lectura ligera. Era una elección obvia cuando vi el título tan sugerente, y porque llevo tiempo pensando en el tema de la dispersión de esfuerzos como problema y en la necesidad de abandonar cosas sin futuro para poder centrarme en temas más importantes.
El mensaje del libro es bastante concreto y simple: abandona lo que no funciona y concéntrate en lo que sí puede funcionar aplicando más esfuerzo o persistencia.
Dicho así parece una tontería pero es algo importante y es extremadamente fácil olvidarlo y un libro corto puede es suficiente para volver a ponerlo sobre la mesa.

Algunos conceptos interesantes son las curvas de abismo, arrecife y callejón sin salida:

  1. El abismo puede ser demasiado grande para cruzarlo con los recursos disponibles (tiempo, dinero…) pero es el mismo abismo el que nos protege de otros competidores y nos da el éxito, es más cualquier competidor tenderá a ensanchar el abismo una vez que lo haya cruzado.
  2. El callejón sin salida es una curva casi plana, da igual lo que hagamos, ni mejora ni empeora.
  3. El arrecife siempre mejora, de forma constante pero al final se viene debajo de forma rápida. Es importante detectar donde estamos en cada momento para saber cuando abandonar o continuar de forma meditada.

Tres preguntas que el autor sugiere hacer antes de renunciar son:

  1. ¿Estoy sucumbiendo al pánico? Nunca renuncies en estado de pánico, espera a que el momento duro haya pasado y ha haber recuperado la calma antes de tomar la decisión de renunciar. Es más, decide de antemano en qué condiciones vas a renunciar, de modo que tengas una decisión no afectada por las circunstancias de un mal día o mes. Observa la renuncia como una decisión estratégica y tenla planificada desde el inicio. Ten perspectiva.
  2. ¿A quién estoy tratando de influenciar? Es diferente si tratamos con una persona a si lo hacemos con un mercado. La primera tenderá a hacer el abismo más ancho con cada interacción mientras que el segundo tenderá a hacerlo más estrecho. Es decir, renuncia rápido a convencer a una persona pero insiste mucho cuando quieras vender un producto a un mercado (diferentes personas).
  3. ¿Qué tipo de progreso mensurable estoy logrando? Solo puedes estar en tres estados para cualquier objetivo: avanzando, parado o retrocediendo.

Quizá es un libro que interesará a quienes no estén a gusto en su actual empleo, proyecto o hobbie. Es fácil aplicar lo que comenta el autor a casi cualquier ámbito, solo tienes que tener ganas de mejorar en algo.

Como citas para el recuerdo dejo algunas, con mención especial al Transbordador Espacial de la NASA que finalmente fue cancelado y reemplazado por cohetes Falcon de SpaceX, más baratos, rápidos seguros y mucho más chulos:

Numerosas organizaciones se cercioran de cumplir con todos los requisitos -tienen servicio al cliente, una recepcionista, una ubicación conveniente, un folleto, etc.-, pero todo ello es mediocre. Por lo general, los clientes escogen a otro: su competencia. Eligen a los competidores que no tienen un rendimiento óptimo en algunas áreas, pero que son excepcionales en las que interesan.

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El secreto de las organizaciones exitosas es la renuncia estratégica. La renuncia reactiva y la renuncia en serie son la ruina de quienes luchan por conseguir lo que quieren (pero no lo logran). Eso lo hace la mayoría de las personas. Se dan por vencidas cuando el reto se vuelve doloroso y perseveran simplemente por no molestarse en renunciar

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¿Para qué vender una división de miles de millones de dólares que está obteniendo felizmente beneficios y ocupando el puesto número 4 en participación en el mercado? Fácil: porque distrae la atención de la gerencia. Absorbe recursos, capital, enfoque y energía, y, sobre todo, le dice al personal de la organización que está bien no ser el mejor del mundo.

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Las personas esforzadas y motivadas encuentran en la diversificación un desahogo natural para su energía y entusiasmo. La diversificación parece ser el camino correcto. Ingresar en un nuevo mercado, solicitar un empleo en un área nueva, practicar un nuevo deporte. […] Sin embargo, el verdadero éxito lo obtienen quienes se obsesionan.

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Es fácil y divertido empezar a construir algo en el garaje de casa. Es difícil y costoso comprar un molde de inyección, diseñar un circuito integrado o prepararse para producir a gran escala. El tiempo, el esfuerzo y el coste de prepararse para una producción a gran escala crean el abismo. Este mantiene bajo el suministro de productos y aísla y protege a quienes tienen el coraje suficiente para invertir en producción a gran escala.

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El transbordador espacial es un callejón sin salida, no un abismo. Cuando los expertos argumentan a favor del transbordador, no dicen: “Debemos seguir haciendo esto porque con el tiempo va a ser más seguro/barato/productivo”. La única razón por la cual el transbordador existe todavía es que nadie ha tenido el coraje de cancelarlo. No hay razón alguna para seguir invirtiendo en algo que no va a mejorar.
De hecho, si canceláramos el transbordador, crearíamos una necesidad urgente de reemplazarlo. La no existencia de una forma para llegar al espacio nos forzaría a inventar una nueva alternativa, mejor y más barata.
Entonces, ¿por qué no lo cancelamos? ¿Por qué no renunciar a él? Por la misma razón de siempre: porque día tras día es más fácil seguir con algo a lo que estamos habituados, que no altera mucho las cosas, que no hace daño.

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[De la Declaración de Independencia de Estados Unidos] “la experiencia ha demostrado que la humanidad está más dispuesta a sufrir, mientras los males sean tolerables, que a mejorar su situación mediante la abolición de las formas a las cuales está habituada”.

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La respuesta más habitual al abismo es optar por la seguridad. Realizar el trabajo ordinario, hacer una labor sin tacha, una tarea irreprochable. Cuando afrontan el abismo, casi todas las personas aguantan e intentan seguir la vía promedio hacia el éxito.

Nota curiosa: Toda la redacción, edición y publicación de este post se ha hecho en un par de viajes en trenes Avant a 200 km/h con Tablet, móvil para la conexión y teclado Bluetooth.

Libro: El problema de los tres cuerpos y El bosque oscuro

liu cixin

Título: “El problema de los tres cuerpos” y “El bosque oscuro”
Autor: Liu Cixin
Editorial: Ediciones B

La trilogía de los tres cuerpos está compuesta de 3 libros: “El problema de los tres cuerpos”, “El bosque oscuro” y “El fin de la muerte”. Hace una semana terminé la primera parte y hoy la segunda. Como no sé cuando voy a comenzar o terminar la tercera, prefiero escribir esta pequeña reseña ahora.

Aunque el primer libro es relativamente antiguo (2007) me llamó la atención que un autor chino hubiese ganado el premio Hugo en 2015 con esa novela, y como me gustó mucho Ted Chiang (ya sé que en realidad es americano) y necesitaba distraer la mente, empecé a leerlo. Y resulta que no solo es una excelente obra de ciencia ficción, sino que permite echar un vistazo a la cultura china desde su propio punto de vista y explorar ideas muy interesantes sobre geo-estrategia, futuro y vida extraterrestre. Imagino que por todo eso es una obra aclamada tanto por el expresidente Barak Obama como por Mark Zuckerberg (Facebook).

No quiero destripar nada de esta fascinante trilogía, pero me gustaría señalar que es como mezclar: 2001 (etc.) de Arthur C. Clarke, La Fundación de Asimov, Battlestar Galactica (la serie de 2003) y Contact de Carl Sagan. Eso sí, si estás buscando acción trepidante tipo Snow Crash de Neal Stephenson, advierto que no hay ninguna. A cambio, eso sí, su lectura da mucho en qué pensar sobre historia China y el punto de vista de China sobre el mundo, las superpotencias, las estrategias geopolíticas y lo extraño que puede resultar el universo. Esto último en particular porque mezcla  tecnología muy creíble (especialmente leyéndolo 10 años después de su publicación en China), con tecnología “tan avanzada que es indistinguible de la magia”. Y lo hace muy bien.

En resumen: lee la trilogía. Es genial.

 

 

 

 

Paradigmas de organización y estrategias de rentabilidad

Hace un par de días estuve consultando (en papel) el “Manual de la sociología del trabajo y de las relaciones laborales” (H.-D.Köhler y A. Martín Artiles) donde me topé con un capítulo titulado “Paradigmas de la organización del trabajo” que llamó especialmente mi atención.

En el capítulo se habla de diferentes paradigmas, entre ellos “taylorismo” y “lean”, muy relacionado con el mundo de la fabricación industrial y las cadenas de montaje pero también con el desarrollo ágil de software.

El libro es descriptivo, no prescriptivo, es decir: solo enumera, describe y comenta contexto, ventajas y críticas de los diferentes paradigmas y sus implementaciones. Pero aun así me ofreció una visión diferente de la que solemos ver en talleres y charlas de desarrollo ágil. Una visión más coherente con la realidad de los equipos que he conocido.

Algunas de las cosas que se comentan son:

  1. Que “ninguno de estos modelos ha funcionado según ‘el libro de texto’ de las escuelas de negocio, ni siquiera los casos de Ford, GM o Toyota”. Esto cuadra con la discusión sobre si hay que adaptar Scrum a la organización/equipo o si no funciona porque “no se está haciendo Scrum de verdad”. En la realidad ningún paradigma se ha seguido de forma “pura”, sino en formas híbridas para adaptarse al contexto.
  2. Las metodologías “lean” derivaron en un ultra-taylorismo. Aun peor que el taylorismo al que pretendía sustituir, debido al control absoluto que establece a base de visibilidad y transparencia. Este control generó diversas críticas en los entornos industriales de los ’90 por el estrés que provocaba en los trabajadores. Cuadra con el sobre nombre de “Hacienda Scrum” que he llegado a oír: Scrum vista como esclavos recogiendo algodón de sol a sol, día tras día.
  3. Existe otro paradigma (el último que comenta) denominado “sistema de producción reflexivo”, también llamado Volvoismo o Kalmarismo por la empresa (Volvo) y lugar (Kalmar) en que nació: la planta Volvo-Udevalla. Al parecer quedó solo en un experimento por diferentes motivos, entre los que están las operaciones contables en que se le imputaban costes ajenos (un clásico de muchas empresas). Al parecer los equipos eran muy autónomos, permitían una flexibilidad enorme en la producción y se asemejaban más a talleres “neoartesanos” que a naves industriales. Un modelo no exento de críticas en cualquier caso.
  4. Se pueden distinguir paradigmas de organización en función de sus “estrategias de rentabilidad”, es decir: según como buscas ganar dinero tiendes a organizar las cosas de una u otra forma. Una empresa que gana dinero por volumen (paradigma fordista) o por reducción de costes (paradigma toyotista), harán cosas diferentes y le irá mal aplicando cualquier otro paradigma. Esto cuadra muy bien con mi experiencia y sé que sin entender esto es fácil aplicar cosas que dañarán a la empresa.
  5. Parece claro que el éxito o fracaso de cualquier organización depende de muchos factores y el paradigma que emplee puede ser tanto una consecuencia como una razón de éxito o fracaso. Los contextos en que se mueven las organizaciones cambian constantemente. La política, el mercado laboral y el estado de la economía influyen y condicionan completamente los resultados y la evolución de las empresas.

Un libro interesante. Como mínimo para consultar algún que otro capítulo.

Para terminar, he generado una hoja de cálculo para tener a mano la matriz de comparación que contiene, sobre paradigmas y estrategias. Porque espero poder darle uso tarde o temprano, pero igual alguien más quiere echarle un ojo:

Paradigmas de organización y estrategias de rentabilidad

Libro: El despertar de la PYME

pyme

Título: El despertar de la PYME.
Autor: Carlos Delgado Zarco.
Editorial: Carlos Delgado Zarco.

Explicar porqué cogí este libro es complejo, así que simplemente diré que me interesan las empresas, los procesos y los productos. Y siento un gran respeto por las PYMES y los autónomos. Y este libro trata sobre ellos aunque sea para vender formación de Level UP. Vender no es nada malo de hecho es algo bueno para cualquier PYME, pero pienso que hay que ver el libro como una parte de un proceso de transformación más largo y que requiere de tiempo y dinero.

Las 27 historias (más 1 la del autor) que Carlos Delgado incluye están orientadas a inspirar el crecimiento de las personas en el ámbito profesional. Creo que son buenas y cumplen su objetivo, aunque soy de los que piensan que solo se puede convencer a quien ya está convencido. De todos modos, si te sientes estancado en tu vida profesional, tienes una empresa o quieres conocer historias personales sobre ellas, este libro debería resultarte interesante. Además es extremadamente fácil de leer.

Incluyo aquí mi resumen y notas de cada capítulo para poder recordarlos en el futuro, pero el verdadero valor del libro es el de las historias que cuenta. Son inspiradoras y sirven de ejemplo para demostrar que se puede hacer lo que no creemos posible. Ah y cada historia incluye datos de facturación de la empresa y empleados, lo que ayuda a ver las cosas con perspectiva.

Ahí van las notas:

  1. No esperes actos de fe porque el cliente no es creyente. José Luis Guzman. ReforHabit. Tuvo que hacer algunos cambios para que la gente confíase en sus propuestas. Añadir los rostros de la gente de la empresa, hacer la propuesta atractiva, incluir una “bio” de la empresa…
  2. El tiempo ni se crea ni se destruye, solo se aprovecha o se desperdicia. Sarah-Jane Anthony. Smartenglish Creative Language School. Tener muy claros tus objetivos para poder dedicar todo el tiempo a ellas en lugar de a cosas menos importantes. 4 horas diarias pensando en el negocio. Mantener la cabeza clara con un equilibrio entre la vida personal y la laboral.
  3. O consigues una venta o te venden un motivo por el que no compran. Laureano Pérez-Andujar. Enerluz. Centrar la venta en el comprador, no en el producto. Menos datos técnicos y más estética, garantías y sencillez. Emplear los “fracasos” para obtener feedback y mejorar la siguiente oferta.
  4. Rompe las reglas del mercado antes de que el mercado te rompa a ti. Inma Sánchez. La Pastora. Todos los productos pueden evolucionar de formas muy creativas, como el pimentón de La Pastora hizo (caviar de pimentón, café de pimentón…). Lo extraordinario llama la atención. Cambia lo que ofreces, hazlo de forma creativa. Como mínimo llamarás la atención, aunque vendas más de lo mismo.
  5. Estás diseñado para acumular basura mental. Tira de la cadena. Ángel Díez. SoundAndL. Un grave accidente nos muestra que lo creemos y pensamos nos limita y que la práctica de cualquier cosa nos hace mejores en ello.
  6. Se te conceden 3 deseos: que tu talento genere los ingresos para vivir la vida que deseas. Antonio Hernández. Libera tiempo para hacer lo que te apasiona y vende experiencias, no horas o personas. Y haz un plan de negocio por dios.
  7. Negocia por sistema, por mucho que lo temas. Javier Santías. Farmacia Santías. Todo es negociable. Encuentra a la persona que decide y trata de obtener un buen trato para ambos. Y controla tanto lo que entra en caja como lo que sale (ventas vs gastos).
  8. La primera venta es como el primer beso: si triunfas, vendrán muchos más. Gustavo Amorós. Librería Puzzle / Summum Consulting. “El negocio ha de tener dos estrategias diferenciadas […] Por un lado, la creación de visibilidad y captación de clientes. Por otro, la fidelización y el aumento de la frecuencia de consumo.” Y hay que mover el culo en ambas.
  9. Que un lingote de oro no te impida ver la mina de diamantes. Jorge Juan Ortiz. Beltá Frajumar. Identifica a tu cliente ideal, entiende sus deseos y necesidades y obtén margen de él. Y después trata de ver cómo acceder a más y mejores clientes y mercados. Normalmente tendrás que evolucionar tú y tu negocio para hacerlo posible. No te límites a hablar con el cliente. Conecta con el. Entiéndele.
  10. No vivas lo que te suceda. Haz suceder lo que quieras vivir. Ramón Sánchez Paco. One Telecom. Sal a vender y hazlo de forma metódica, con un plan a largo plazo. Usa los medios a tu alcance, como Internet.
  11. La gente no compra productos o servicios, sino la emoción que les provoca. Antonio García. Santa Cruz Arquitectos. Vende emociones. El producto es una décima parte de importante que las emocione positivas que produzca.
  12. Tus ingresos no dependen ni de lo que dices ni de lo que sabes. Dependen de lo que haces. Andrés García. Relaciones Profesionales Estratégicas SL. Menos hablar y más actuar. Enfrentarse al miedo, definir objetivos y dividirlos en tareas.
  13. Reacción en cadena: antes de la venta física, se produce la química. Maria Ángeles Carnicero. Limpiezas Poniente. Sorprende o asusta para captar la atención. Genera deseo en el cliente, conecta con él de forma positiva, de persona a persona. No se trata de las características del producto sino de los resultados positivos que generará.
  14. Haz de tu negocio una máquina de generar dinero… ¡sin que tú estés en él! Raúl Sanchís. Turcafi2006 SLU y TODO Raúl Sanchís. Trabaja para tu negocio, no en él. Intenta ser prescindible, que funcione solo. Intervén solo cuando quieras que vaya mejor o si es imprescindible (debería ser en pocas ocasiones). Automatiza y delega, solo así puedes crecer (escalar), asegurar la calidad de tu producto o servicio y hacerte prescindible. Puede “automatizar” con procedimientos, videos… pero revisa las cosas de nuevo de vez en cuando para adaptar y mejorar.
  15. Convierte a tu equipo en la locomotora de tu cambio. Carlos Soler. Embasana. El trabajo lo hacen personas y las personas necesitan ciertas cosas como comunicación y reconocimiento. Delegar es clave si quieres crecer y para eso se necesita confianza. Algunas cosas concretas pueden ayudar, como: 1) reunión semanal de hora y media con todo el equipo para hablar de problemas, éxitos, resultados…; 2) cualquier persona del equipo debe poder hablar de lo que necesite (personal o profesional) cada día al menos durante una ventana de tiempo; 3) como líder pregunta a las personas como están, si están contentos, obtén feedback con frecuencia.
  16. Tu problema no es la competencia sino la falta de competitividad. Francisco Javier Martín. DecoElx. Comunicar es esencial para que te compren. Los posibles compradores necesitan conocerte para poder comprarte. Hay diferentes formas y canales y los resultados son modestos pero tienes que hacerlo si quieres vender.
  17. Las personas son como un iceberg: lo que ves es mucho menos de lo que no ves. Rocío Vargas. Vilcabamba Tours. Lastre emocional: en lugar de enfrentarnos a los traumas emocionales, los escondemos. Y nuestra mente retuerce la realidad para evitar conectar con ese dolor. La rabia y el rencor nunca van a ayudarte a salir adelante y mejorar. Rodéate de gente buena, que te aporte algo positivo emocionalmente y acepta a las demás por tu propia salud mental. De una forma u otra cada persona trata de hacer lo mejor siempre, pero los contextos y las experiencias de cada persona son diferentes por lo que no los entendemos.
  18. Sorprende, impacta, molesta… y luego pregunta. Luis Iglesias. Look & Find y otras. Para innovar se necesita mucho conocimiento. No se puede gustar a todo el mundo pero es mejor recibir críticas que ser invisible; y es mejor hacer cosas y equivocarse que quedarse parado.
  19. El éxito no está en la idea, sino en la ejecución de la idea. Rocío Márquez. Casaturis. La persona detrás de un negocio es la que hace a diferencia. Por eso Casatauris, a pesar de ser un Airbnb, funciona. La ejecución de Rocío es diferente, innovadora frente a la startup y por eso funciona.
  20. Hazte íntimo amigo de los números. Es cuestión de confianza. Ana Bardají. Siete Semillas. Mide todo, usa los números para averiguar cómo va tu negocio y como tienes que gestionarlo. Es lo único que te permitirá mantener el control.
  21. El día que entiendas que lo malo, lo bueno y lo regular es 100% tu responsabilidad, tu vida cambiará. Alejandra Payá. Yeclaweb. No achaques a causas externas tus problemas, la responsabilidad de cambiar tu propio entorno es completamente tuya. Auto-engañarse es fácil y cómodo pero te mantendrá en un hoyo.
  22. La llave del crecimiento ilimitado: capta nuevos clientes a mayor ritmo del que los pierdes. Marcos Pareja. Runner Soul. Tienes que captar clientes porque siempre perderás algunos largo plazo. Y para ello tienes que ir a donde esté y conocerle a lo largo del tiempo. Así además podrás adaptarte a su demanda.
  23. Objetivo liquidez: tu negocio no existe para vender ni para facturar, existe para ganar dinero. Pablo Soler. Maza Grupo. En cualquier negocio necesitas liquidez. Para ello: 1) desarrolla un buen equipo, 2) automatiza procesos para ahorrar tiempo y dinero, 3) usa indicadores para gestionar y 3) maximiza la liquidez para poder invertir (tener libertad y crecer).
  24. Los placeres externos no llenaran nunca el vacío interior. Mayte Romero. Mayte. Como interpretamos y reaccionamos a los elementos (de personas o situaciones) depende de nosotros. Como lo tomemos y gestionemos es responsabilidad nuestra, al igual que de con quien y cómo pasamos el tiempo. Ser nosotros mismos y no otra persona, una máscara, es la única forma de ser feliz.
  25. Lleva a tu cliente hasta el orgasmo experiencial. Francisco Bernal. CaféLab. El producto es quizá lo menos importante de un negocio. El cliente consume experiencias y puedes conseguir generar una excepcional a base de pequeñas y constantes buenas experiencias a lo largo del proceso de venta, consumo y hasta pago. Eso sí, tiene que ser algo rentable y requiere tiempo más que dinero el conseguir estas mejoras.
  26. No vendas caviar a quien se alimenta de embutido. Alberto Oliver. Karamel Audiovisuales. Un negocio es un negocio, independientemente de las capacidades técnicas , idea, suerte o dinero que inviertas, necesitas entender cómo funciona un negocio para que este sobreviva y prospere. Un buen técnico y empleado metido a empresario necesita entender eso. Elige a tus clientes con cuidado y desecha a los que te generan pérdidas para poder invertir tiempo y energía en los que generan beneficios. Para ello debes conocer a tu cliente ideal y para eso necesitas datos personales o de empresa, dependiendo de quién sea tu cliente.
  27. Sé fiel a tu corazón. Él ya conoce el camino. Ana Cascales. Dear.Coach. Hacer algo que no te gusta y con lo que no estás de acuerdo no es forma de vivir. Busca lo que realmente te gusta y trata de fijarte objetivos para vivir alineado con tus necesidades y creencias.
  28. Tus resultados pasados y presentes no garantizan tus resultados futuros. Pon siempre el 100%. Carlos delgado. Level UP. No te duermas en los laureles. Siguen trabajando con cabeza cada día. Si no mejoras regularmente es que te has estancado.

Libro: Cuentos de buenas noches para niñas rebeldes (1 y 2)

cuentos de buenas noches

Título: Cuentos de buenas noches para niñas rebeldes. (1 y 2)
Autoras: Elena Favilli, Francesca Cavallo
Editorial: Destino Infantil & Juvenil

Adquirí estos libros para poder continuar la agradable costumbre de leerle un cuento para dormir a mi hija, tras acabar de leerle Women in Science. Creo importante que tenga referentes femeninos de calidad y además parece una buena manera de hablarle de Historia dado el intervalo temporal que abarca. Y a ella le encanta.
Me parece importante poder hablar con ella de otras culturas y épocas en esta esta burbuja de bienestar llamada España, para que entienda el mundo en el que vive y amplíe sus horizontes. Y estos libros ayudan a hacer las tres cosas fácilmente.

En cuanto al contenido del libro, no hay mucho que explicar, pero sí bueno: es un libro de tapa dura, orientado al público infantil, con historias cortas (de una cara) y abundantes ilustraciones a toda página. Perfecto para leérselo, admirarlo y para que lo lea por su cuenta.
Quizá la parte interesante para los adultos sea la cantidad de colaboración entre mujeres que ha supuesto (no hay ni un solo texto o dibujo firmado por hombres).

Libros recomendables a padres con hijas en edad de leer.

 

Libro: Shackelton, el indomable

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Título: Shackleton, el indomable. El explorador que nunca llegó al polo sur.
Autor: Javier Cacho.
Editorial: Fórcola

Javier Cacho es físico , científico y escritor. Y ha sido jefe de la base antártica española Juan Carlos I en varias ocasiones.
Como me interesaba la historia de la exploración antártica desde que leí “El peor viaje del mundo” (la de Scott) hace cerca de 10 años, y además conocía algo de la figura de Shackleton, me acerqué a escuchar a Javier hablar sobre el explorador en julio de 2017 en la biblioteca del Alcázar de Toledo, donde adquirí su libro firmado y dedicado. Todo un combo. :-)

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Es de agradecer que Javier hiciera una muy entusiasta presentación del explorador irlandés y supiera transmitir su admiración y cariño por él. Pero es que además el libro, que es una excelente biografía, transmite fuertes sentimientos y le mete a uno en la piel del personaje. Tanto es así que llegué a pasarlo mal leyendo las páginas dedicadas a la expedición del Endurance, en particular a partir de la salida de Shackleton y sus hombres en el bote salvavidas James Caird, hacia Georgia del Sur, desde Isla Elefante. Toda una experiencia.

Del libro se pueden extraer muchas lecciones sobre liderazgo, exploración, innovación y la vida en general y, aunque cada cual extraerá las suyas, voy a poner algunas notas personales que he tomado leyendo el libro y que me gustaría recordar:

  1. La relación con Scott tras el Discovery, no era buena por decirlo suavemente, pero fueron bastante discretos y al parecer se respetaban. Se puede estar a malas con alguien a quien respetas.
  2. La Antártida es lo más parecido a viajar a otro planeta que existe en la Tierra. Y tan importante es el “cómo”, como el “con quién” vas.
  3. Las expediciones del Discovery, Nimrod, Endurance y Quest, son interesantes tanto en su planificación como en la ejecución y me dan que pensar en mi propio trabajo: La suerte y las circunstancias tienen un impacto enorme en entornos desconocidos, independientemente de la (absolutamente necesaria) planificación. Ser ágil, adaptarse y mantener una actitud positiva son cosas esenciales para el éxito. Y aunque a menudo, no es posible el éxito absoluto (el esperado inicialmente), sí es posible lograrlos relativos (cuando las circunstancias lo cambian todo).
  4. Las relaciones personales son importantes en el corto plazo, pero en el largo hay mucha gente en el mundo y la vida da muchas vueltas. Hay que saber adaptarse y esforzarse para avanzar.
  5. Shackelton era un vividor y un manirroto. Le gustaba vivir a todo trapo y quería dar un pelotazo con el que retirarse, pero nunca le fue bien en los negocios y vivir a todo trapo sin eso, requiere esfuerzo.

Para terminar, estas son las habituales citas que espero aviven el interés sobre el libro, el autor, o la exploración antártica:

[Una afirmación en el libro que me llamó la atención al estar relacionada con contenedores pero que no he podido corroborar ni ampliar todavía] Shackleton había ordenado que todo fuese embalado en unas cajas que mandó construir ex profeso y que facilitaron tanto la estiba en el barco como la descarga, porque además de tener todas las mismas dimensiones, eran relativamente pequeñas, de tal forma que podían ser transportadas por un solo hombre.

En una entrevista que le hizo un periodista mientras preparaba esta expedición, trató de sistematizar los criterios que estaba utilizando para la elección de sus hombres. “En primer lugar, optimismo,; en segundo lugar, paciencia; en tercero, fortaleza física; en cuarto, idealismo y, en quinto y último lugar, valor. Casi todos los hombres son valerosos -siguió diciendo como quitando importancia a este atributo para resaltar otros a su juicio más importantes-, pero el optimismo contrarresta a desilusión y confiere una fuerza sobrehumana para seguir… la impaciencia lleva al desastre… la fortaleza física no compensa las dos primeras cualidades” […] Esta opinión suya […] encierra un gran conocimiento psicológico de la persona en situaciones de crisis. […] Tampoco buscó específicamente personas con experiencia polar […] parece que consideró que, al igual que a él no le hizo falta mucho tiempo para adaptarse al medio polar, también sus hombres podrían adaptarse sin problemas.

[Sobre el mítico anuncio en el periódico de “Men wanted for hazardous journey“] Pese a lo ampliamente divulgado que está el anuncio, que ha llegado a aparecer en el libro “The world’s 100 greates advertisments”, e incluso pueden encontrarse en Internet varias fotografías de recortes de prensa del supuesto original, hay que aclarar que el anuncio nunca existió.

Uno puede acostumbrarse a las incomodidades e incluso aprender a sobrellevarlas con paciencia, pero la monotonía erosiona la esperanza y sin ella las dificultades se tornan insuperables. Habían pasado casi dos años en los que sólo habían visto las mismas caras, escuchado las mismas historias y leído varias veces los pocos libros que tenían. Pero, sobre todo, llevaban dieciocho largas y aburridas semanas esperando.