10 Tweets sobre gestión de proyectos

Hace unos días, leí una serie de tweets de Marc Hedlund, mencionando 10 consejos sobre gestión, con los que estoy muy de acuerdo y de que una forma u otra trato de aplicar cuando me toca el rol de gestor, o que espero cuando soy “gestionado”.

No está mal recordarlos de vez en cuando y tenerlos a mano en un post como este.

Ahí va el texto completo:

I get a lot of requests for management advice and I enjoy talking about good management. Management is hard. Doing it well matters.

I looked back over the management questions I get the most often; here are the most common pieces of advice I give out, in ten tweets.

Just tell them already. One of the best things you can do as a manager is be completely blunt about what you see. Tell them now.

Trust is the currency of good management. You cannot be a great manager if the people with whom you work do not trust you.

Regular one-on-ones are like oil changes; if you skip them, plan to get stranded on the side of the highway at the worst possible time

You have to be your team’s best ally and biggest challenger. You can’t be a great leader by care-taking alone. Push for their best work.

Repetition feels silly but works wonders. Start each conversation repeating the overall goal and connecting it to the discussion.

“My team wants to work on ___ because it is more fun for them, is that okay?” No. Never. Quoting @jasonk: “Winning is fun.” Go win.

Clarify the problems your team needs to tackle. Stay all the way away from specifying the solutions. That’s their job, not yours.

You can’t know how the company looks from any other seat than your own. Practice with people in other seats to communicate and manage well.

We talk a lot about diversity and inclusion. Here’s my unpopular opinion: you, as a manager, have to force it to happen, or it won’t ever.

Usually when people ask, “Should I fire this person?” the answer is yes. But usually they do it dramatically more brutally than needed.

Y por si te interesa seguir los comentarios y aclaraciones que siguieron a los tweets, el comentario original es este:

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Las dos palabras que todo profesional debería usar más

Hace unos días, Manuel de la Peña twiteó un texto que comentaba una vieja historia (más bien fábula) de monos, jaulas, preguntas y procedimientos.

Eso me trajo a la memoria pequeño artículo que leí en Hardvard Business Review sobre el arte de hacer preguntas. Un artículo que en su momento me invitó a pensar en la importancia no tanto de las técnicas de hacer preguntas, como de lo esencial que es conocer el “por qué” de las cosas (y para lo que se necesita hacer preguntas, claro).

También me recordó este otro artículo sobre qué hacen las personas que son buenas escuchando y que en mi opinión es una consecuencia de interés genuino en entender los “por qué“.

La falta de interés y esfuerzo en tratar de entender las cosas, sus objetivos y contextos (esto es, el “por qué“) es un tema que me da mucha rabia observar (incluso en mi) y del que hace tiempo que tenía pendiente quejarme un poco en público. En público, porque tiene relación directa con todos los procesos que se realizan en cualquier empresa; también con las buenas prácticas (best practices) que parece que muchas personas se emperran en recomendar o exigir sin entender que dependen del contexto. Y por supuesto porque tiene que ver con los que critican (y criticamos) decisiones de terceros a nivel personal, de negocio o político casi a diario.

Hay por supuesto profesiones en las que en general se necesita hacer preguntas básicas constantemente de forma directa o indirecta, como en medicina (¿le duele aquí?, ¿puede caminar?), donde cada prueba médica es una forma de pregunta y cada mirada o toque está orientado a obtener una respuesta (el ojo clínico). Supongo que haber tenido un padre médico ayuda a ver ciertas cosas de cierta manera.

No obstante, la mayoría, durante la mayor parte del tiempo observa, juzga y condena sin conocer el “por qué” de una decisión. Pocos se molestan en hacer preguntas la mayor parte del tiempo. Mucho menos una tan básica como “¿por qué?“. Y desde luego nunca seguida de otro “¿por qué?” como en el método Toyota-Lean-Kaizen-Six Sigma de los 5 por qué para la mejora de procesos.

Me temo que hemos cogido miedo a hacer preguntas básicas, las más importantes, por miedo a parecer ignorantes y menos valiosos en nuestro entorno personal y puesto de trabajo, e irónicamente eso nos hace más ignorantes y menos valiosos.

Pero no acaba ahí el problema: como nadie hace preguntas para entender un contexto todos acabamos dando por sentado que este no importa y/o que todos tenemos la misma idea en la cabeza, lo que provoca errores y dificultad en la comunicación. Un desastre.

En fin, que las dos palabras que creo que todos deberíamos usar más son evidentemente “¿por que?”. Aunque hay otro par de palabras que, si se usasen con sentimiento real, también deberíamos usar más y mejoraría mucho nuestras vidas: “por favor”. Porque es sorprendente lo bien que responden algunas personas a un poco de interés y educación y como redunda eso en un win-win de libro.

Así que tras quejarme un poco y habiendo dejado algunos enlaces (espero) interesantes, solo puedo cerrar este post invitando a todos a preguntar más y mejor. Con inocencia y abiertos a escuchar.

Libro: La nueva fórmula del trabajo. (Google)

laszlo

Título: La nueva fórmula del trabajo. Revelaciones de Google que cambiarán su forma de vivir y liderar.
Autor: Laszlo Bock
Editorial: Conecta

Laszlo Bock es el “vicepresidente senior de gestión de personas” de Google es decir, que trabaja en recursos humanos. Además lo ha hecho durante 10 años, nos separan 6 años de edad y procede de Rumanía. Todo eso y la portada amarilla (hay estadísticas al respecto) aseguraban que el libro iba a acabar en mi mochila. Afortunadamente.

El libro en si es un tanto irregular, lleno de anécdotas puras, anécdotas que parecen datos, y opiniones. Obviamente no esperaba una tesis doctoral, pero quizá si algo menos de “marketing” y algo más filosófico o anécdotas más impactantes, pero la verdad es que todas se basan en datos (o eso dice) y resultan muy razonables (al menos para mí). En cualquier caso cumple perfectamente tanto la labor de mantenerte pegado leyendo a buen ritmo, como la de dar que pensar y saciar la curiosidad sobre cómo funciona Google “de verdad”, o al menos de forma más profunda y extensa que los artículos habituales para generar clics en periódicos y blogs.

Lo que resulta evidente al leer este libro es que Google juega en otra liga a nivel de contratación. La cantidad de dinero que genera mediante anuncios hacen que pueda realizar todo tipo de experimentos sin tener que preocuparse por la supervivencia de la empresa. Eso por sí sólo no le asegura que sus proyectos y productos salgan bien, pero el espíritu innovador (real), el sentido de misión (fanático) y esa red de seguridad económica creo que marcará la diferencia en el largo plazo, siempre y cuando no se cuelen demasiados psicópatas y vende motos que reemplacen su cultura actual por otra más comercial y elitista, que es lo más probable que esté pasando ahora mismo, o que suceda en cuanto Larry y Sergei palmen o se jubilen. Microsoft y Apple son, entre otros, las pruebas vivientes de que todo cambia al cambiar de fundador y dueño, y me temo que eso aplicará también para Google a pesar de la obsesión por generar cultura sana y duradera de sus fundadores.

También resulta evidente que Google hace la cosas de forma radicalmente distinta. No es que “haga” cosas extravagantes o diferentes, es que sus valores culturales son tan diferentes de los habituales que todo lo que hacen surge y se apoya en unas raíces completamente diferentes a las que haya visto en otras empresas. No es algo que se pueda copiar para adaptar. Y requiere para su adaptación (suponiendo que sea posible adaptarse a eso) de un cambio de mentalidad de arriba abajo brutal, un cambio de mentalidad que probablemente solo está al alcance de empresas pequeñas y jóvenes, con músculo financiero y ganas de cambiar el mundo empezando por sí mismas.

Algunas de las cosas interesantes que he ido pensando según leía el libro y que me parecen importantes de recordar son que:

  1. Entienden el survivor bias. Son escépticos y no mira solo en una “dirección”.
  2. Entienden los efectos acumulativos (la importancia de los hábitos, las pequeñas mejoras continuas, la medición y la repetición).
  3. Tratan de usar datos para todo. Eso en si mismo tiene varias ventajas, aunque sean datos limitados o sesgados.
  4. Tienen no solo el dinero, sino los huevos para experimentar a gran escala de forma abierta y constante.
  5. Entienden el sesgo de inmediatez, donde pesa más lo más reciente en lugar de un periodo.
  6. Dedican enormes cantidades de tiempo (y no solo dinero) a mejorar procesos. No sólo los diseñan e implantan, sino que los calibran, comparan, y recalibran… y no solo lo hacen los “responsables” de X sino todos los empleados y directivos desde la parte baja de la jerarquía hasta Sergei.
  7. Parece que Laszlo tiene intereses y enfoque similares a los míos. O al menos hace referencia a libros, ideas o temas que he ido tratando a lo largo de los años en el blog a base de lecturas más o menos afortunadas, reflexión y experiencia. Quizá debería haber estudiado psicología y haberme dedicado a recursos humanos en empresas de informática. Pero es improbable que hubiese alcanzado lo que este hombre: parece un perfil muy raro (en el sentido de poco habitual) incluso antes de su estancia en Google.

Sobre el último punto, Laszlo me da cierta envídia porque hace lo que (releyendo años de mi blog), parece que me interesa en el fondo, aunque haya elegido otro camino para llevarlo a cabo: Hacer que los sistemas sean mejores para las personas y mejores en su función. Gente feliz, empresa productiva.

Sobre la utilidad del libro, he de reconocer que se trata de un libro peligroso. Es el típico caso de libro de “autoridad” de empresa de renombre que contiene ideas tan radicales que puede servir como munición a lo que Tomás de Aquino llamaba personas de un solo libro (timeo hominem unius libri). Este libro contiene ideas valiosas pero aplicarlas a medias o sin entender el fondo, el por qué, tiene muchas papeletas para acabar en desastre.

Por el lado negativo, que el autor emplee muchos datos aislados para persuadir no ayuda a discutirlo, al menos no sin una buena base estadística, cultural, etc. Personalmente encuentro a menudo molesta esa obsesión por vomitar datos inconexos, incompletos y anécdotas junto con un “disclaimer” de que “es sólo su opinión”, y sospecho que no es algo específico del libro, sino que lo usa a menudo en su puesto de trabajo. No me gustaría tener que discutir con él durante una reunión dado el nivel de práctica que debe haber adquirido, y en muchos momentos me ha recordado a los libros de Malcom Gladwell, como Inteligencia Intuitiva (reseña del 2009).

Para terminar una última reflexión, supongo que RRHH en cualquier empresa es un reflejo de la dirección de la empresa. Quizá lo primero en que debes fijarte al menos entrar en un nuevo empleo es en que opina la gente de la casa del propio departamento. Y en este caso, parece un buen departamento.

Recomendaría la lectura de este libro a personas interesadas en sistemas de organización, personas, trabajo, Google y liderazgo. Que es justamente lo que indica la portada. 🙂

A continuación algunas citas para el recuerdo de las que más me han llamado la atención en sus algo más de 400 páginas.

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En 2009, y mediante nuestra encuesta anual, los googlers nos comunicaron que cada vez costaba más terminar las tareas. Llevaban razón. Nos habíamos doblado en tamaño, pasando de 10.674 empleados a finales de 2006 a 20.222 al terminar 2008, y habíamos aumentado los ingresos de 10.674 a 21.800 millones de dólares. Pero en lugar de anunciar iniciativas corporativas de arriba abajo, nuestro director financiero, Patrick Pichette, otorgó el poder a los googlers. Inauguró lo que llamamos los Controladores de la burocracia, un programa anual con el que, actualmente, los googlers identifican sus máximas frustraciones y contribuyen a solucionarlas. En su inauguración, los googlers aportaron 570 ideas y votaron más de 55.000 veces. La mayor parte de las desilusiones se originaban a partir de cuestiones nimias y fácilmente resolubles.

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La única prueba de la que dispone acerca del desempeño de alguien es su currículo y lo que él mismo (y en ocasiones sus referencias) le dicen. […] Y ofrecer salarios altos solo asegura que usted va a recibir más aspirantes, no a entrevistarse con los mejores o que podrá distinguir a los de los mediocres. Por todo ello muchas empresas adoptan la estrategia The Bad News Bears aunque no les guste admitirlo. Lo que le dirán los directivos es que contratan a los mejores y que después los preparan, entrenan y forman para ser campeones. Hay tres razones para tomar con escepticismo esas pretensiones.

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¿Es posible, mediante la formación, compensar esos resultados y que las personas mejoren? ¿No abundan las empresas que son famosas por sus academias de liderazgo, centros de adiestramiento global y aprendizaje a distancia? ¿No les permite eso insuflar excelencia en sus nuevos empleados? No tanto como cabría esperar. Diseñar una estrategia eficaz de formar es difícil, muy difícil. […] Resulta casi imposible elegir a alguien con un rendimiento medio y convertirlo en una estrella mediante la formación. Algunos pueden afirmar que, sin embargo, es posible, y es verdad. Se conocen ejemplos de personas de rendimiento mediocre que pasaron a ser excelentes, aunque la mayor parte de esos logros responden a un cambio de contexto y a variaciones del tipo de trabajo más que de la formación.
Piense en Albert Einstein, por ejemplo, quien al principio no consiguió un contrato como profesor y después tampoco logró ser ascendido en la Oficina suiza de Patentes. No asistió a una sola clase que lo transformase en el mejor empleado de patentes que haya tenido nunca Suiza. Tampoco se graduó en educación ni empezó a ganar premios de enseñanza. Su éxito se debió a que su trabajo diario no requería gran cosa de su intelecto y dispuso de la libertad
para explorar un campo totalmente diferente.

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Las empresas hacen del vicio virtud presumiendo de lo mucho que gastan en formación. Pero ¿desde cuándo el gasto es una manera de medir los resultados de calidad? ¿La gente presume de «Estoy en plena forma… este mes he gastado 500 dólares en mi cuota de socio del gimnasio»? La existencia de un elevado presupuesto de formación no prueba que esté usted invirtiendo en empleados. Lo que demuestra que, para empezar, usted no contrató a las personas adecuadas. […] Gastarnos más del doble en contrataciones, como porcentaje nuestro presupuesto en personal, que una empresa media. Si somos capaces al seleccionar a las personas desde cl primer momento, ello implica que tenernos menos trabajo que hacer una vez contratadas.

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[…] necesita asimismo directivos dispuestos a renunciar a su poder cuando se trata de contratar. Debo confesar de entrada que los directivos recién contratados lo odian. Ellos quieren elegir a sus propios equipos. Pero incluso los directivos mejor intencionados comprometen sus estándares según se alarga la búsqueda. En la mayoría de empresas, por ejemplo, el primer día de entrevistas, el listón para buscar ayudantes de administrativo está por las nubes, mientras que hacia el día noventa la mayor parte de directivos se quedará con cualquiera que se ponga al teléfono. Y lo que es peor, determinados directivos pueden mostrarse parciales: desean contratar a un amigo o a un becario como favor a un directivo o cliente. Por último, dejar que los directivos tomen decisiones en la contratación les concede demasiado poder sobre los miembros

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[…] empezamos buscando candidatos que hubiesen demostrado resiliencia y capacidad para sobreponerse a los momentos duros. […] Los títulos de su educación universitaria cuentan menos que lo que usted haya realizado. Para determinados puestos de trabajo no es importante dónde estudió usted. Lo que cuenta es qué aporta a la empresa y cómo se ha distinguido. Lo cual en cierto modo es como debería ser, teniendo en cuenta que uno de nuestros fundadores tampoco terminó nunca su educación universitaria.

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Más adelante refinamos el proceso [de selección y contratación] porque llegamos a la conclusión de que el coeficiente intelectual por sí mismo no convierte a alguien en creativo o en un jugador de equipo […].
[Acerca de una experiencia de una start-up de uno de los empleados más relevantes de Google] El equipo pasó muy rápidamente de siete a unas cincuenta personas y nuestra productividad resultó inferior a la de antes. La causa fue que la mayor parte de las cuarenta personas contratadas no eran valiosas. Nos costaban más tiempo del que aportaban y nos hubiese ido mejor con un equipo de quince, pero todos ellos muy buenos.

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Pensábamos que requerir títulos y certificados era un instrumento directo para captar personas inteligentes. Y que eliminaría el decepcionante número de individuos que mentían acerca de sus hojas de servicios. Pero en 2010 nuestros análisis pusieron de manifiesto que el desempeño académico no predecía el rendimiento laboral más allá de los dos o tres primeros años después de la universidad, de manera que dejamos de solicitarlo salvo en el caso de los recientemente graduados.

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Una empresa pequeña no puede permitirse contratar a alguien que acabe siendo un desastre. Los malos trabajadores y los manipuladores ejercen un efecto tóxico sobre un equipo al completo y exigen mucho tiempo de gestión para formarlos o expulsarlos.

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Cuando mantienes una entrevista y pasas una hora con esa persona, no lo consideras como una muestra de su conducta y mucho menos como una probable muestra sesgada, pese a que justamente eso es lo que es. Más bien piensas que estás viendo un holograma, una imagen pequeña y difusa, pero, aun así, la persona al completo.»
Dicho en otras palabras, la mayor parte de las entrevistas son una pérdida de tiempo porque el 99,4 por ciento de su duración se invierte en tratar de confirmar la impresión que el entrevistador se haya formado en los primeros diez segundos. «Hábleme de usted.» «¿Cuál es su mayor debilidad?» «¿Cuál es su punto más fuerte?» Una inutilidad.
Son igual de inútiles las entrevistas de caso y las preguntas capciosas utilizadas por muchas empresas, En ellas se plantean problemas como: «Su cliente es un fabricante de papel que planea abrir una segunda planta, ¿Debe hacerlo?». «Calcule cuántas estaciones de servicio hay en Manhattan», O todavía más irritante: «¿Cuántas pelotas de golf cabrían en un 747?», «Si le reduzco al tamaño de una moneda y le pongo en una licuadora, ¿cómo se escaparía?» La capacidad de resolver ese tipo de preguntas es, en el mejor de los casos, una competencia discreta que se puede mejorar con la práctica, lo cual elimina su utilidad para evaluar candidatos. En el peor, dependen de una pizca trivial de información o percepción que se le oculta al candidato y sirve fundamentalmente para que el entrevistador se sienta inteligente y autosatisfecho. Poseen poca o ninguna capacidad para predecir cómo se desempeñarán los candidatos en el trabajo. Eso es así debido en parte a la intrascendencia de la cuestión (¿cuántas veces en su trabajo cotidiano tiene usted que calcular el número de estaciones de servicio de Manhattan?) y en parte porque no hay ninguna relación entre una inteligencia flexible (lo que predice el desempeño en el trabajo) y problemas de percepción como los acertijos, y en parte porque no hay forma de distinguir entre alguien que es de una brillantez innata y alguien que ha practicado esa habilidad.

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La investigación demuestra que la combinación de técnicas de evaluación es mejor que cualquier técnica única. Por ejemplo, un test de capacidad cognitiva general (predice un 26 por ciento del desempeño), combinado con una evaluación de escrupulosidad (10 por ciento) cuenta con más capacidad de predecir quién tendrá éxito en el trabajo (36 por ciento). Según mi experiencia, las personas que puntúan alto en finalizar «concienzudamente un trabajo» —lo que significa que no se detienen hasta que la tarea se ha terminado por completo en lugar de dejarlo cuando piensan que ya está bien— tienen también más posibilidades de sentirse responsables de sus equipos y de su entorno.
Dicho en otras palabras, tienen más probabilidades de comportarse como propietarios que como empleados. Recuerdo haberme sentido emocionado cuando Josh O’Brien, miembro de nuestro equipo de apoyo técnico, me estaba ayudando con una cuestión de TI durante mi primer mes. Era viernes y cuando dieron las cinco le dije que podíamos terminarlo el lunes. «Nos quedaremos hasta que terminemos», me dijo, y continuó en lo suyo hasta que el problema quedó resuelto.

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Utilizar las videoconferencias también reduce costos, porque una entrevista a distancia es menos cara que una presencial, y es más respetuosa con el tiempo de los googlers y de los candidatos. Nuestros reclutadores se benefician del hecho de haberlas realizado centenares de veces, a diferencia del típico director de contratación que quizá solo haya realizado evaluaciones a distancia una o dos veces.

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Hasta que llegamos aproximadamente a los veinte mil empleados, la mayor parte de la gente de Google pasaba entre cuatro y diez horas semanales contratando, y nuestros directivos más importantes podían reservar fácilmente un día entero a la semana para ello, lo que equivalía a entre ochenta mil y doscientas mil horas al año invertidas en contratar. Eso sin contar el tiempo gastado por nuestros equipos de dotación de personal. Pero era necesario hacerlo si queríamos crecer rápido y estar seguros de que no comprometíamos la calidad. Y, sinceramente, parecía la mejor manera de operar por aquel entonces. Costó años de investigación y experimentación averiguar cómo contratar de forma más eficaz.

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Cada despacho, cada equipo, cada proyecto representa una oportunidad para efectuar un experimento y aprender de él. Esta es una de las mayores oportunidades que las grandes empresas desperdician y eso me parece igual de cierto para las que tienen cientos de trabajadores, no miles. Con demasiada frecuencia la dirección toma decisiones que aplica unilateralmente a la empresa entera. ¿Qué ocurre si la dirección se equivoca? ¿Y si alguien tiene una idea mejor?

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Como explica Prasad Setty, «Los sistemas de gestión del desempeño tradicionales cometen un gran error. Combinan dos cosas que deberían permanecer completamente separadas: la evaluación del desempeño y el desarrollo profesional. La evaluación es necesaria para distribuir recursos finitos, como aumentos salariales y primas. El desarrollo es necesario para que la gente crezca y mejore profesionalmente». Si quiere que la gente mejore, no mantenga esas dos conversaciones al mismo tiempo. Haga del desarrollo un intercambio continuo entre usted y los miembros del equipo, en lugar de convertirlo en una sorpresa de fin de año.

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Así que en lugar de seguir la senda tradicional de convertir un «bajo desempeño» en el beso de la muerte, decidimos plantearlo de otro modo: Nuestro objetivo apunta a comunicar la noticia a cada persona de ese 5 por ciento que se encuentra en ese grupo. No es agradable mantener esa conversación, pero resulta un poco más sencilla por el mensaje que transmitimos a esas personas: «Estás entre el 5 por ciento de empleados de menor rendimiento de Google. Sé que no es una cosa agradable. Pero la razón de que te diga esto es que quiero ayudarte a mejorar». En otras palabras, no se trata de una conversación «o te pones las pilas o te largas»; se trata de una charla educada con alguien para ayudarle a progresar. Un colega lo describió una vez como «pragmatismo compasivo». El bajo rendimiento raramente se debe a que la persona es incompetente o mala. Suele tratarse de una laguna en su formación (que puede corregirse o no) o una cuestión de voluntad (la persona no se siente motivada para hacer el trabajo). En este último caso, podría tratarse de un asunto personal o también podría traducirse como una señal útil de que hay algo más importante en el equipo que debería ser solucionado. De hecho, la manera en que restamos importancia a los conocimientos relacionados con el puesto a la hora de contratar a alguien, nos lleva a ser un poco vulnerables a este problema, porque nos gusta contar con gente que puede que no sepa hacer un trabajo concreto. Tenemos fe en que casi todos ellos aprenderán […]

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[Acerca de las categorías de rendimiento entre empleados y la distribución normal/Gauss] Ese método puede envenenar una cultura en la medida en que los empleados se pueden revolver unos contra otros en una luchar feroz para evitar la caída en el fondo de la escala. Kurt Eichenwald escribió una mordaz condena de la clasificación forzosa en Vanity Fair en 2012: Todos los empleados antiguos y actuales de Microsoft que entrevisté —absolutamente todos— mencionaron la clasificación forzosa como el proceso más destructivo de Microsoft, algo que ahuyentaba a números incontables de empleados… «Si estabas en un equipo de diez personas, entrabas el primer día sabiendo que por muy bueno que fuera cada uno, dos personas iban recibir una gran puntuación, siete iban tener puntuaciones mediocres v una iba a tener una puntuación horrible —dice un antiguo desarrollador de software—. Ello conduce a quelos empleados se centren en competir entre sí en lugar de hacerlo con otras empresas.»

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[Citando a Kathryn Dekas del laboratorio de Personas e Innovación de Google] Si solo estudias a la gente que tratas de imitar, puedes llegar a la conclusión de que los comportamientos clave que contribuyen a su éxito son los comportamientos clave que contribuyen a su éxito son los comportamientos comunes entre la mayoría o en todos ellos. Parece una conclusión razonable. Pero también es posible que los peores empleados tengan las mismas conductas, y usted nunca lo sabrá a menos que también los analice. puede fácilmente terminar identificando las malas conductas como las que conducen al éxito si no estudia también los otros grupos… En términos técnicos esto se llama “muestreo sobre variable dependiente”». Se trata sin embargo de otra variante del mismo sesgo de muestreo del que tratamos en el Capítulo 6, y por qué las «mejores prácticas» pueden inducir a error.

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[Acerca de los checklist como forma de asegurar ciertos comportamientos de forma ágil y mejorar la gestión en Google. Este es un cuestionario que rellenan los subordinados para dar feedback sobre sus jefes.]
Cuestionario de muestra de la encuesta UFS [Upward Feedback System]

  1. Mi jefe me hace comentarios prácticos que me ayudan a mejorar mi desempeño.
  2. Mi jefe no microgestiona (es decir, no se implica en detalles que tendrían que ser gestionados a Otros niveles).
  3. Mi jefe muestra consideración por mí como persona.
  4. Mi jefe mantiene el equipo centrado en nuestros resultados/productos por entregar prioritarios.
  5. Mi jefe comparte con regularidad información importante de su jefe y de la alta dirección.
  6. Mi jefe ha mantenido una valiosa conversación conmigo acerca de mi desarrollo profesional en los últimos seis meses.
  7. Mi jefe comunica metas claras a su equipo.
  8. Mi jefe tiene los conocimientos técnicos (por ej., codificación en Tecnología, contabilidad en Finanzas) necesarios para orientarme.
  9. Recomendaría a mi jefe a otros googlers.

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[Hablando de Chris Argyris de la Hardvard Business School y el rendimiento de los estudiantes de Hardvard 10 años después de su graduación] […] aquellos miembros de la organización que muchos dan por hecho que son los mejores a la hora de aprender no son, en realidad, muy buenos en eso. Hablo de los profesionales, cultos, con gran poder y altamente comprometidos que ocupan las posiciones de liderazgo clave en las modernas corporaciones… Dicho con sencillez: debido a que muchos profesionales casi siempre tienen éxito en lo que hacen, raras veces experimentan un fracaso. Y como raramente han fracasado, no han aprendido a aprender del fracaso… Se ponen a la defensiva, rechazan la crítica y le echan la culpa a cualquiera salvo a sí mismos. Dicho en pocas palabras, su capacidad de aprender se apaga justo cuando más la necesitan.

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Ronald Burt, sociólogo de la Universidad de Chicago, ha demostrado que la innovación tiende a producirse en las brechas estructurales entre grupos sociales. Podría tratarse de las brechas entre unidades funcionales de las empresas, equipos que no suelen interactuar o incluso la persona callada en el extremo de la mesa de conferencias que nunca dice nada. Burt encontró una manera encantadora de decirlo: «la gente que se sitúa cerca de las brechas en una estructura social corren mayor riesgo de tener buenas ideas».
Las personas con sólidas redes sociales, como las que componen un equipo o unidad de negocio, a menudo tienen ideas y formas similares de abordar los problemas. La creatividad se va evaporando con el tiempo. Pero el puñado de personas que operan en el espacio superpuesto entre grupos tiende a conseguir mejores ideas.

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Cuando entré en google era el responsable de las cafeterías [pagadas por Google y gratuitas para empleados] y fue una delicia […] Pero hacia 2010 las cafeterías se habían convertido en un derecho adquirido para un pequeño pero odioso segmento de googlers. En lugar de limitarse a comer en el trabajo algunos googlers empezaron a empaquetar comida para llevársela a casa. Una tarde, después de comer, pude ver a uno de ellos meter cuatro contenedores de comida en el maletero de su coche (lo cual me hizo preguntarme: ¿hasta qué punto puede ser saludable comer unos alimentos que han estado encerrados en un maletero durante 6 horas?). Un viernes por la tarde otro empleado fue sorprendido llenando su mochila con botellas de agua y barritas de cereales. Tenía previsto salir el sábado a hacer senderismo con sus amigos y deseaba llevar comida y bebida suficiente para todos ellos. Una googler, indignada porque hubiésemos osado poner platos más pequeños [como experimento para reducir desperdicio de comida y evitar sobrepeso], escribió que había empezado a tirar tenedores a la basura como curiosa forma de protesta. Según los chefs, algunos googlers incluso habían estado arrojando comida contra el personal después de ser servidos.

 

Menos es más. Personas, problemas y herramientas

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Disclaimer: Este post no pretende ser divertido, ni entretener. Se trata de mis reflexiones más o menos estructuradas acerca de productos, gestión de proyectos, implantaciones de software, escalar procesos, mejorar organizaciones y en definitiva, cómo trabajar mejor.

Simplicidad

Cuantos más objetivos hay en un proyecto, más complicado es cumplirlos.

Cuantas más personas haya implicadas, más difícil es coordinarlas y más opiniones deben ser tenidas en cuenta.

Cuantos más largos son los periodos entre desarrollo y producción, menos feedback recibimos, menos útil resulta y por tanto más difícil es cumplir los objetivos del proyecto.

Cuanto mayor sea el presupuesto de un proyecto, mayor número de personas tendrán que implicarse en él y más objetivos necesitará para justificar su arranque.

Cuanto mayor sea el presupuesto gastado más difícil (políticamente) se hace cancelar un proyecto fallido o innecesario.

Con estas premisas, suposiciones o experiencia, podemos deducir que en los proyectos de software, menos es más, y por lo tanto tener claro estos consejos, best practices o máximas, para mejorar nuestros resultados:

  1. Focalízate en un único objetivo.
  2. Entrega un MVP lo antes posible al menor número de personas posible.
  3. Itera en base al feedback y amplía el alcance.
  4. Evita lastre, reduce la inercia: personas, presupuestos, objetivos, tiempo.

Variabilidad

Si puedes hacer algo siempre de la misma manera o buscando el mismo resultado, puedes llegar a perfeccionar tus procesos hasta el punto de acortar tiempo y coste cada vez que hagas lo mismo o busques el mismo resultado.

No importa lo complejo del proceso: siempre y cuando no varíe puedes automatizarlo, convertirlo en un hábito, en un acto reflejo. Eso significa que reducir la variabilidad conducirá a mejorar el resultado de tus procesos y por extensión de los proyectos que los requieran. También se deduce que la variabilidad afecta negativamente a los procesos y por extensión a los proyectos que los requieran.

Un proceso automático es un proceso optimizable (es repetible, medible, comparable y se puede cambiar) y uno que no necesita a nadie para realizarse por lo que además puede escalar (no importa si tienes que ejecutarlo 1 vez o 1 millón de veces). Si está completamente automatizado ni siquiera necesitas que nadie lo entienda por lo que tampoco requiere formación o esta es mínima.

Para reducir la variabilidad necesitas reducir opciones, simplificar: menos objetivos, menos personas, menos tiempo, menor coste, todo debe ser lo mínimo posible.

Para lidiar con la variabilidad restante, necesitas entender la naturaleza de esta, sus causas, y así tratar con esta en su origen, ya sea eliminándola, resolviéndola o minimizando su impacto.

Productos

Uno de los motivos por los que el software como producto dé en general mejores resultados que el software a medida (buy vs build) es que la variabilidad es menor. Se “estandariza” todo lo posible y el resto se deja fuera o se trata mediante integración, plug-ins, desarrollos, etc. Esto permite focalizarse en menos objetivos e implicar a menos gente.

Un producto de software resuelve un problema o conjunto de problemas bien definido mediante un número finito de funcionalidades que no puedes modificar a capricho y que siempre actúan de la misma forma (automatismos, estandarización). Esa limitación hace que escale mejor (por estandarización) y esté más optimizado que un desarrollo a medida (por ejemplo: se le hace más y mejor testeo).

Lo anterior deja de ser cierto cuando retorcemos un producto para adaptarlo a un problema para el que no está diseñado. Y pasa mucho, particularmente en productos complejos. Tampoco sucede en “productos” para un solo cliente, que se mire como se mire, son proyectos a medida.

Comprensión

Cuando al tratar de resolver un problema, o no tenemos éxito, o el problema reaparece, o se provoca una sucesión de efectos secundarios al “solucionarlo“, debemos darnos cuenta de que:

  1. No entendemos el problema.
  2. Hay más de un problema.

A partir de aquí tenemos dos opciones:

  1. Nos paramos a analizar los problemas.
  2. Lanzamos “soluciones” (tiempo y dinero de alguien) al problema hasta que estos desaparezcan.

La segunda opción puede no funcionar, o funcionar solo temporalmente o provocar una sucesión de problemas en cascada, así que voy a dar por hecho que continuamos por el camino de pararnos a pensar para entender el problema y elementos adicionales que no hayamos visto antes. Aquí corremos el riesgo de “parálisis por análisis” por lo que deberíamos intentar focalizarnos en objetivos que puedan producir feedback rápido.

Una vez entendido e identificado el problema y sus causas (variabilidad), deberíamos automatizarlo. Digo esto, porque la única forma de demostrar que hemos resuelto un problema es automatizarlo. De otro modo puede que solo hayamos resuelto un único caso particular de un problema. Esto no tiene nada de malo per se, pero no podemos escalar esa solución (aprovecharla en otros casos). También hay que intentar no retorcer los problemas para que nuestra solución sea válida, ni tratar de resolver todos los problemas posibles. Es complicado saber dónde parar para no generar burocracia y sobre-ingeniería.

Por todo esto, deduzco que tratar de resolver un problema (no un caso concreto) sin entender su naturaleza resultará en un fiasco, ya sea reconocido o envuelto en marketing. En el primer caso habremos aprendido algo, en el segundo solo habremos desperdiciado el tiempo y el dinero de un montón de gente.

Conclusiones

Si no entendemos el problema a resolver, tendremos que enfrentarnos a una gran variabilidad y por lo tanto emplearemos una gran cantidad de tiempo y recursos en algo que va a acabar mal, por lo que es mejor que vayamos preparando el marketing.

Esto aplica tanto a tratar de resolver nosotros el problema, como a comprar una herramienta o proceso que resuelva el problema. Este último caso es muy habitual y transcurre del siguiente modo:

  • Fulano tiene un conjunto de problemas que desconoce: X, Y, Z.
  • Mengano tiene un producto que resuelve un problema concreto X.
  • Fulano compra el producto de Mengano pero su conjunto de problemas no se resuelve.
  • A partir de aquí, pueden pasar dos cosas:
    1. Que Fulano se dé cuenta de que tiene problemas que desconocía y trate de aprender más sobre estos para resolverlos.
    2. Que se recurra al látigo, el marketing y cursos de formación para ñapear con el producto de Mengano hasta que la gente se canse o se acabe el dinero.

Si todo lo anterior es correcto, es posible que una forma de detectar cuándo no se entiende un problema en un proyecto de software sea observar lo siguiente (vago y subjetivo, pero identificable si se cuenta con experiencia):

  • Un numero amplio de objetivos.
  • Un número elevado de personas implicadas.
  • Feedback escaso y espaciado (implantación Big Bang).
  • Presupuesto elevado.

Mi última reflexión al hilo de todo esto es que me parece mucho más importante disponer de las personas adecuadas (con experiencia, buena actitud, cultura sana, curiosidad…) que cualquier tecnología. Quizá no sea una gran reflexión, pero creo que es importante recalcar de vez en cuando que la tecnología es la parte menos importante de cualquier proyecto o producto de software.

Libro: Cómo se hace una película

cinepeliculas

Título: Cómo se hace una película

Autores: Linda Seger y Edward J. Whetmore

Editorial: Ma non troppo

Comencé a leer este libro esperando encontrar algo en la industria del cine que me ayudase a desarrollar mejor software, algún patrón o idea que podría aplicar adaptada a los proyectos de software para mejorar mi trabajo; en el caso más extremo a lo Ford con las cadenas de montaje. Desgraciadamente no ha sido así, pero sin duda puedo decir que un proyecto de software se parece mucho a hacer una película… al menos en cuanto a la cantidad y variedad de problemas a resolver y la naturaleza básica de los mismos.

Desgraciadamente este libro indica problemas, no recetas, y por lo que indica a cada página parece que el éxito de una película es algo holístico y muy basado en la experiencia.

El libro no es que sea una obra maestra de estilo pero cumple su función, describiendo como se hace una película, desde el guion al estreno. La estructura del mismo es secuencial y se hace abundante uso de citas de profesionales del sector, lo que genera una narración un tanto extraña pero efectiva.

Quizá la parte menos interesante haya sido precisamente la relativa a la interpretación, ya que ocupa una parte considerable del libro y tiene poca relación con mi trabajo. En cuanto al punto más interesante de todo el libro para mí es comprobar que para que la película salga bien, es necesario que al menos una persona (el director, el productor, el guionista) o preferiblemente varias, tengan clara la visión y hagan lo imposible por llevarla a cabo. Es decir, se necesita que alguien con poder y una idea clara, lidere o controle el proceso de principio a fin para que este no desemboque en un desastre. Aunque esto es algo que debería ser de sentido común, no está de más verlo reflejado en libros de otras profesiones.

También es interesante notar algunas diferencias y semejanzas con mi profesión, como estas:

  1. La película empieza a gestarse con un guion, que se paga.
  2. El guion puede tardar entre meses y años en gestarse entre borradores y reescrituras. Porque el guion siempre se reescribe.
  3. La escritura del guion es un trabajo muy solitario.
  4. Pequeños detalles como el vestuario o el maquillaje, requieren de un trabajo y conocimientos expertos para hacerse bien. Y son determinantes en el resultado.
  5. Los equipos con experiencia trabajando juntos son determinantes en el buen desarrollo del filme.

En cuanto a citas interesantes, para pensar o recordar, hay bastantes más de las que pensaba inicialmente, por lo que aunque la experiencia de lectura no lo haga muy recomendable, está claro que interés tiene, en particular para gente interesada en conocer algo de otros negocios o del mundo del cine en general. En cualquier caso, para mi, como desarrollador y gestor de proyectos, las citas interesantes son estas:

“No he conocido jamás a un buen escritor que no haya sentido en carne propia la lucha y el sufrimiento, ya sea porque estas circunstancias le han sobrevenido de forma involuntaria, o porque el propio escritor se ha involucrado, por su propia iniciativa, en duras pruebas.”

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“Un guion es una pieza de papier-mâché y cualquiera podrá intervenir para darle forma. Lo modificarán en una dirección porque Jack Nicholson quiere estar en la película, y luego le harán unos retoques porque Arnold Schwarzenegger quiere participar, y vuelta a modificarlo, ahora hacia la comedia, porque Bruce Willis quiere hacer comedia. Y entonces, cuando eso no funciona, simplemente lo eliminan. Los guiones son como fichas de un juego de ruleta. Tú elijes los números y esperas que salgan en la ruleta. Tratas de acertar los máximos números posibles, para de esta forma poder hacer la película.

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“[El guion es para] el escenógrafo, una lista de localizaciones y decorados; para los profesionales encargados del vestuario, es una lista de trajes y vestidos; para el encargado de los utensilios que emplean los artistas, una lista de accesorios; para el actor, un texto que debe aprender; para el ayudante del director, un programa de trabajo; para el jefe de transporte un listado de automóviles, camiones, mapas y tiempos. Debido a que son profesionales altamente especializados, cada uno de estos técnicos es extraordinariamente bueno a la hora de comprender lo que hace falta a partir de los más mínimos indicios ofrecidos por las especificaciones técnicas incluidas en el guion o por la simple lógica de las escenas. Tú escribes para toda esa gente, pero la mayoría sólo lee aquello que le incumbe directamente. Leen un guion de la misma forma con que una pulga subsiste en un perro: sin que le importe demasiado cómo es el perro en su conjunto. ”

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“En el fondo, los mejores realizadores son propensos a trabajar con las mismas personas una y otra vez, porque cuando han encontrado a un equipo de colaboradores en los que pueden confiar, es improbable que estos se marchen a trabajar a otro lugar. El ritmo absolutamente frenético que impone el proceso de producción de un filme hace muy complicado, y a veces imposible, ‘adiestrar’ a gente nueva con los matices de un particular estilo de producción. Simplemente, no hay tiempo suficiente.”

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“Cuando se pone a diferentes personas a trabajar junta durante mucho tiempo, surgen problemas de toda índole: presiones económicas, presiones de tiempo y también conflictos de caracteres. Todos trabajan por una causa común, pero hay que controlar el propio ego, hay muchos empujones y zancadillas durante la marcha.”

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“Una de las funciones del productor es lograr que todos estén felices. Tienes que tratar de conseguir que todo circule en línea recta. Comprobar que el guion no se escapa de las manos. Mantener la atención sobre lo que trata la película. Eso es lo que es en realidad el productor: un mánager. Algunos productores no son mediadores, son agitadores. Ese no es mi estilo. […] Si puedes ganarte la confianza de las figuras principales de la película -los actores, el guionista, el director- y ellos creen que tus intenciones con relación a la película son positivas y que nunca les vas a decir una mentira, se creará una sinergia.”

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“El productor es como el director de una orquesta. Puede que no sepa tocar todos los instrumentos, pero sabe cómo debe sonar cada uno de ellos. Para poder mantener a la gente alerta, tienes que saberlo todo sobre cada faceta del proceso. Hay muchos trucos, que la experiencia te va enseñando, y que pueden usarse para que una película se ciña al tiempo y al presupuesto prefijados.”

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“El director Norman Jewison -Hechizo de Luna, Huracán Carter- tiene una teoría muy particular: «Lo más importante es manipular. Algunas personas a eso lo llaman comunicar o inspirar. Yo lo llamo, sencillamente, manipulación. El director está constantemente manipulando a la gente, tanto a los actores, como a los operadores de cámara, a los técnicos de sonido, a los técnicos de iluminación, a los compositores y a los guionistas. Trata de manipular a todo elmundo con el objetivo de configurar su interpretación de la historia, su visión del filme».”

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“Según Peter Strauss, para lograr que un personaje sea efectivo y que una escena mejore su nivel de calidad, es preciso involucrarse en la investigación. Desgraciadamente, como consecuencia de la altísima presión existente hoy en día sobre los tiempos de producción, la investigación es un verdadero lujo. «Los actores que pasan por la experiencia de investigar a fondo su personaje, se sorprenden a sí mismos portante salto cualitativo que se produce en su trabajo.»”

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“Para poder llevar el guion a la pantalla, el operador de cámara tiene que ser consciente de las últimas novedades en lo que respecta a los avances tecnológicos y cómo y cuándo usarlos. También tienes que conocer muy bien a la gente de todos los departamentos con quienes en algún momento, puedes tener que trabajar a un nivel creativo. Lo ideal es que tus relaciones con ellos sean buenas tanto a nivel personal como profesional. Lo más importante: uno siempre tiene que recordar que una buena fotografía no puede convertir una mala película en buena. Escoge proyectos con algo de humanidad.”

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“A muchas productoras les interesa, por razones de organización o presupuesto, comenzar las pruebas de maquillaje justo un día antes de rodar, pero siendo realistas se debería empezar a trabajar desde una semana antes si se trata de una pieza contemporánea, o un mes si nos enfrentamos a algo más complicado.”

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[Sobre los efectos especiales] “El presupuesto es una cuestión muy importante que siempre se tiene que considerar. Gran parte de nuestro trabajo es tan abstracto que es muy difícil de presupuestar antes de que se ponga verdaderamente en marcha. Puedes estar hablando sobre esta cuestión durante un año. Puede fingir que eres capaz de controlar el presupuesto hasta el último dólar. Pero cuando llega el primer día de rodaje, todo puede cambiar y echar por tierra todos los cálculos.”

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[citando a Leonard Nimoy] Cuando dirigí mi primera película, descubrí los puntos flojos del filme mientras estaba sentado viendo el primer ensamblaje del rodaje. Era desastroso. Sin forma. Carente de matices. Aburrido. Largo. Equivocado. No era divertido. No era dramático. Fue una sesión realmente penosa. Cuando has pasado por esta experiencia un par de veces, comienzas a acostumbrarte. Pero de aquella ilusión y expectación del director principiante para ver por primera vez su película… ¡ya puedes olvidarte!”

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[En la sala de montaje no puede usarse el material y se dejan fuera escenas buenas por el bien de la película] “Frecuentemente los actores prestan escasa atención a ciertos aspectos de la continuidad. Te encuentras con que en una ocasión cogen un vaso con la mano derecha y la vez siguiente lo hacen con la izquierda. Es conveniente que el actor sea capaz de recordar estas cuestiones de continuidad para que la interpretación pueda ser totalmente verosímil. Si, por el contrario, los intérpretes no recuerdan su continuidad, la posibilidad de elección del editor se ve enormemente disminuida”

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[Sobre el trabajo del compositor, al final del proceso de hacer la película] “El enfrentamiento entre el arte y el negocio, representado por el estudio, tiende a acelerarse y a hacerse más crudo cuando el proyecto se acerca a su finalización. La presión por acabar el trabajo lo antes posible ahora se hace más evidente que nunca. Con millones de dólares en juego, la presión para entregar la versión final de la película se intensifica al máximo. El 99% de las veces entregamos el trabajo demasiado tarde. La presión de los estudios por disponer del trabajo cuanto antes es muy fuerte”

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“La decisión de cómo se tiene que grabar cada pieza de música la suele tomar el director. No obstante, es muy raro el productor o director que tiene algún conocimiento técnico sobre música. Conti dice que esto provoca que el proceso de colaboración no siempre sea fluido y eficaz. El director es el sargento mayor, el que toma las decisiones a todos los niveles. Pero ¿está cualificado en todos los niveles? No, eso es imposible. Yo tengo que interpretar un tema para él, y él tiene que responder si le gusta o no. Lo peor que te puede pasar es encontrarte a un director evasivo.”

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“Es muy frustrante ver cómo una visión original de la película totalmente acabada es terriblemente manipulada en función de los resultados de un preestreno organizado por el departamento de marketing. Ese momento mágico que hace único un filme frecuentemente se pierde. Una de las razones por las que hoy en día muchas películas no tienen éxito es porque han pasado por este proceso seis o siete veces. Que tú hayas presentado una película acabada no significa que no vaya a ser modificada o incluso ultrajada. El estudio compra una visión original, pero luego, en lugar de intentar averiguar la forma más adecuada de vender esa película, lo que hacen es transformarla en una película diferente, porque piensan que así será más fácil venderla. Las películas se hacen por intuición, nunca podrán ser una ciencia exacta.”

Aníbal el gestor de proyectos

Mi padre siempre tuvo mucho interés en la figura de Aníbal Barca, el general cartaginés que puso en jaque a la pujante república romana en la segunda guerra púnica hace casi 2000 años. Me contaba como partió desde el norte de África, atravesó la península Ibérica reclutando tropas y asegurándose una línea de suministros, atravesó los Alpes con elefantes de guerra cuando nadie lo imaginaba posible y como puso en jaque a todo lo que Roma pudo echarle encima durante años de sembrar el terror en el corazón de la República… para ser finalmente fue derrotado por un general enemigo (Escipión el Africano), con un plan lo suficientemente audaz y quizá por la falta de recursos que le provocaron los propios gobernantes cartagineses.

Aníbal fue una de esas personas que pudo haber cambiado la historia del mundo a lo grande. ¿Imaginas un mundo en el que el Imperio Romano no hubiese existido? Quizá ahora estaríamos hablando una variante del persa, la Iglesia Romana no habría existido y sabe dios qué clase de cultura tendríamos en Europa.

En inferioridad

Y pensando en Aníbal y en sus estrategias de batalla, no puedo dejar de ver ciertos paralelismos con los proyectos de desarrollo de software y una pregunta que me hago constantemente: ¿Cómo llevas a buen puerto un proyecto con menos recursos de los necesarios?

Una de las batallas de Aníbal, la batalla de Cannas o Cannae, es uno de los mejores ejemplos de cómo vencer a un enemigo superior en número aprovechando el conocimiento del terreno y planteando una estrategia que incluye conocer las características de tus tropas y ejercer el liderazgo de forma directa.

En esa carnicería, Aníbal logró utilizar las elevaciones del terreno, el curso del rio Ofantos (el entorno y circunstancias) y la variedad de fuerzas que tenía a su disposición: un ecléctico conjunto de caballería númida, infantería pesada cartaginesa e infantería ligera ibérica (el equipo). Planificando la batalla al milímetro (la planificación) y usando todo lo aprendido y refinado en batallas anteriores (la experiencia), supo leer la estrategia romana por adelantado (prevención) y acertó a situarse en el centro de todo el meollo, es decir en la peor parte, para poder infundir valor y mantener el orden evitando así el colapso previsible de su línea de batalla (liderazgo, control y un par de huevos) en circunstancias normales.

No rompas la línea, soldado

La línea de batalla es el nombre que se le da al “muro” de soldados que plantamos frente al enemigo y mantenerlo entero evita que el enemigo divida nuestras fuerzas en dos o más grupos. Una ruptura en nuestra línea impedirá la coordinación entre grupos aislados, debilitando a las unidades por falta de apoyo y facilitando que se nos rodee convirtiéndonos de facto en pasto de buitres. Por ello jamás debe (siempre hay excepciones) romperse la línea pues la única opción es la retirada (total, o para recomponer la línea). O el exterminio, claro, que en este caso se produjo en el bando romano gracias a la unidad del frente cartaginés.

No rompas la línea, developer

En desarrollo de software, también existe esa línea de batalla, y la compone cada uno de los miembros del equipo. Si alguno de los miembros del equipo se retira de un proyecto para trabajar en otro, habremos dejado un hueco en nuestra línea. Uno que debe ser cubierto por un perfil similar, o que debe ser cerrado reduciendo la longitud de nuestra línea.

Esto se traduce en que si tenemos un número de desarrolladores pequeño, nuestra línea, al alargarse para abarcar más, será fina, y por tanto débil, incapaz de soportar una ampliación o cambio en el proyecto (o el aumento de proyectos). Por otro lado, si nos empeñamos en mantener la línea con cierto “grosor”, el aumento de alcance de un proyecto o del número de proyectos acabarán por rodearnos, o colarse por nuestros huecos. Y si el trabajo nos rebasa por los flancos tendremos una versión de la carnicería de Cannas en versión desarrollo de software. En caso de que nuestra línea deje huecos, nos dividiremos, perderemos la comunicación, nos aislaremos y lo más probable es que aunque algunos puedan huir, el resto acabe siendo pasto de los buitres de un proyecto fallido.

Como última reflexión, normalmente toda derrota en el campo de batalla se traduce en dolor, sangre, soldados desertando, generales que se retiran antes del previsible final, y algún que otro héroe que morirá igualmente. Además de los castigos ejemplares para los supervivientes, porque hay que dar ejemplo :-(. Es curioso cómo pueden llegar a parecerse el desarrollo de software y las batallas de la antigüedad.