Developer Timeline 1996-2016

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Hace unos meses intenté convencer a algunos desarrolladores de que necesitaban aprender Git. Algo que desde mi perspectiva parecía obvio y urgente se tornó, pese a mis esfuerzos por argumentarlo, en imposible. Desde entonces he estado dándole vueltas al tema de la obsolescencia de las herramientas, técnicas y servicios que los desarrolladores usamos a diario y a como alternamos entre lo malo conocido y el hype del momento.

Esto me llevó a pensar en cómo “de-mostrar” a determinados perfiles técnicos de la necesidad de actualizarse, lo cual me condujo a confeccionar una “línea de tiempo” o mapa de tecnologías y herramientas de desarrollo .NET para poder observar el avance en determinados ámbitos como el control de versiones de código.

Gracias al intercambio de ideas de los Meetups en SwCraftersCLM y los ánimos que me han dado desde esta comunidad para publicar el “timeline de desarrollo”, he terminado una versión 1.0 que he colgado en Google Sheets para uso y adaptación de otros equipos de desarrollo, incluso de otros stacks tecnológicos. O aprovechando que acabamos el año, para pararse a pensar qué aprender en 2017.

El Excel es el siguiente: Developer Timeline 1996-2016

¿Para qué sirve?

La idea es poder usar la hoja como herramienta de 4 formas diferentes para varios objetivos:

  1. Para poder revisar en qué punto estamos de actualización técnica y ayudarnos a decidir si aprender o no una tecnología en concreto.
  2. En grupos de desarrollo. Para poder argumentar con datos objetivos frente a nuestros compañeros sobre la necesidad, o no, de reciclarnos tecnológicamente. Como mínimo debería facilitar el diálogo sin caer en el flame.
  3. En charlas. Para poder hacer una introducción simpática para todos los públicos sobre determinadas tecnologías como Core o SharePoint Framework añadiendo un contexto tecnológico más amplio que facilite el entendimiento de los problemas que resuelve.
  4. En organizaciones. Para poder establecer el nivel de actualización de una organización (la nuestra u otras) de una forma más o menos objetiva. En última instancia podría ayudarnos a decidir si embarcar en una empresa o desembarcar de la actual.

¿Qué contiene?

La hoja contiene varias categorías (eje vertical) y eventos relevantes para cada una de las categorías, repartidos por año (eje horizontal).

Me pareció adecuado empezar en 1996 por tener un intervalo amplio y “redondo”: 1996-2016. El año 1996 sirve además para poder establecer una línea base de “desarrollo viejuno”.

La información que contiene está orientada por mi experiencia y entornos de trabajo a lo largo de los años por lo que hay bastante de Microsoft, pero he tratado de mantenerlo flexible para poder adaptarlo a otros entornos aglutinando la mayoría de elementos específicos de Microsoft en su propia categoría.

Sobre las categorías, los datos y la selección

Hay muchos elementos que podría haber metido pero que finalmente he eliminado por claridad (versiones, irrelevancia…) y simplicidad.

Muchas fechas son aproximadas y en algunos casos discutibles. En general he tratado de tomar las más importantes como por ejemplo productos release en lugar de beta.

Hay bastante tecnología Microsoft debido a mi propio background y el público al que lo he enfocado, pero he tratado de mantenerlo flexible para otros stacks.

Este documento no pretende ser canónico, sino una herramienta ilustrativa de la evolución y periodos que vivimos los desarrolladores de software. Está pensado para ser modificado de forma sencilla por lo que he desistido (de momento) de hacer un gráfico SVG interactivo con D3 y JSON.

Las categorías en que he agrupado los eventos son las siguientes:

  1. Papas: Los papas de la Iglesia Católica Apostólica y Romana que hemos tenido desde el 96. Me parece interesante mostrar que hasta las organizaciones más antiguas y tradicionales experimentan más cambios que algunas personas o empresas.
  2. Efemérides: Evento de relevancia nacional o mundial. Permite replantearse la cantidad de tiempo que ha pasado entre tecnologías y los grandes cambios que han sucedido en la sociedad.
  3. Películas: Estrenos de cada año. Me parece un detalle simpático para tratar de poner en contexto el tiempo que ha pasado, en particular entre fans de Marvel como yo, y la cantidad de proyectos que pueden llevarse a cabo en 5 o 10 años.
  4. JavaScript: Aun hay gente que no quiere saber nada de JavaScript o quiere quedarse en la versión del ’99. Visibilizar la cantidad de hitos que ha tenido debería facilitar el NO poder ignorarlo.
  5. Autenticación y Autorización: Todavía tengo que explicar las diferencias entre autorizar y autenticar. En el panorama actual y dado que es necesario conocer estos temas para realizar cualquier aplicación moderna, me parece grave y por eso le he dado su propia categoría.
  6. Servicios web: Esta categoría trata de servicios web y trata de poner de manifiesto que la diferencia entre SOAP y REST en realidad son pequeñas y que deberíamos mirar más allá del hype al evaluarlas. También pone en el mapa los webhooks, que parece que son grandes desconocidos a pesar de su utilidad y antigüedad.
  7. Formatos de datos: Me pareció apropiado añadir esta categoría tras la de servicios web para señalar que son dos cosas independientes y que ya va siendo hora de aprender a usar JSON. O usar Markdown en lugar de HTML en según que contextos.
  8. Front End: Esta categoría podría ser una hoja aparte, pero he tratado de incluir estándares de facto y orientarme a desarrolladores back o full stack. He añadido asteriscos a temas de W3C para recordar que… “es complicado” asegurar en qué estado están.
  9. Gestión de código: Esta es la razón por la que comencé a confeccionar el Excel y por eso tiene un componente “fuerte” de productos Microsoft, pero dejando claro que el estándar a día de hoy es Git. De hecho, es importante mencionar que Microsoft lleva años migrado todo su código abierto a Github.
  10. Servicios de terceros: Incluyo una lista de servicios de terceros relevantes para perfiles técnicos. Estos deberían contrastar con la antigüedad de algunas de las herramientas de algunos técnicos. Si, por ejemplo, alguien usa Dropbox (2008) o Google Drive (2012), no podrá argumentar que Git es demasiado moderno (2005).
  11. Microsoft Stack: categoría específica para los que usan el stack de Microsoft, por lo que en adaptaciones a otras empresas debería adaptarse. El “baseline” es Outlook porque me pone nervioso ver que no se sabe usar a nivel básico (carpetas, convocatorias, respuestas automáticas…) y es una herramienta que todos usamos a diario para trabajar en empresas, en particular con el stack Microsoft.
  12. S.O.: Sistemas operativos desde el ’96. Con especial detalle en el ámbito Windows, claro. Porque todavía hay quien quiere volver a W7 por pura resistencia al cambio.
  13. Dispositivos Móviles: He tratado de sintetizar el panorama en dispositivos móviles. Al estar tan unidos hardware y software he mezclado ambos elementos. Evidentemente Windows Phone/Mobile se queda fuera.
  14. Lenguajes: Es interesante ver que los lenguajes de back-end son bastante estables, pero no inmutables.
  15. Entorno de ejecución: Parece que todo es alguna variedad de la máquina virtual de Java o el que tiene que funcionar sobre el CLR de .NET y no solo no es así, sino que el panorama parece que va a cambiar cada vez más. Estuve tentado de introducir Docker también, pero los contenedores son otra historia y aun me parece pronto para añadirlos, quizá el año que viene o quizá en otra categoría de DevOps.

Como nota curiosa no he notado nada interesante en 2003 pero si muchos eventos importantes en 2009: el embrión de Azure y Office 365 (BPOS), Android 2.0 (la primera versión buena), Windows 7 (el más querido), ECMAScript 5 (el JavaScript de la nueva web), Bitcoin (y la explosión del blockchain), GO (del que Javier nos dará una charla pronto) y Node JS (¿el nuevo Java/PHP?) del que vimos como se usaba en producción en las Lambdas del AWS de BrainSINS en el último Meetup.

En resumen

Como decía el personaje de Will McAvoy en The Newsroom: El primer paso para resolver un problema es reconocer que hay uno (minuto 5:00, pero el speech completo es impresionante).

Mi intención inicial era mostrar como Git es una herramienta indispensable para el desarrollador de .NET de hoy, comparándola con eventos relevantes del pasado reciente de forma objetiva y amigable.

Aunque parece que he conseguido construir esa herramienta, creo que he generado algo más potente, una especie de minicuadrante de Gartner del desarrollador .NET (y en general) que podría servir para animar a algunos técnicos a reciclarse, y que me ha ayudado a ampliar mi visión estratégica para 2017 así como a mejorar mi planteamiento como arquitecto de soluciones y líder técnico. O como mínimo me ha aclarado panorama bastante ahora que parece que todos andamos perdidos de stack en stack y de framework en framework especialmente en el mundo Microsoft.

Para terminar

Al revisar mis propios artículos me parece reconocer que en el universo Microsoft, 2016 es una repetición de 2012. Da para otro artículo, pero si estás más o menos al día creo que podrás ver las semejanzas entre el panorama actual (Azure, Office 365, Hololens, ARM, Open Source…) y el que describí en 2012 en: El desembarco de Normandía.

Y si te ha interesado este artículo, es muy probable que te interesen mis artículos: Breve historia del desarrollo de software de 2012 y mi predicción sobre el futuro de Blackberry, iPhone y Palm en 2007: La muerte de Blackberry.

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Las dos palabras que todo profesional debería usar más

Hace unos días, Manuel de la Peña twiteó un texto que comentaba una vieja historia (más bien fábula) de monos, jaulas, preguntas y procedimientos.

Eso me trajo a la memoria pequeño artículo que leí en Hardvard Business Review sobre el arte de hacer preguntas. Un artículo que en su momento me invitó a pensar en la importancia no tanto de las técnicas de hacer preguntas, como de lo esencial que es conocer el “por qué” de las cosas (y para lo que se necesita hacer preguntas, claro).

También me recordó este otro artículo sobre qué hacen las personas que son buenas escuchando y que en mi opinión es una consecuencia de interés genuino en entender los “por qué“.

La falta de interés y esfuerzo en tratar de entender las cosas, sus objetivos y contextos (esto es, el “por qué“) es un tema que me da mucha rabia observar (incluso en mi) y del que hace tiempo que tenía pendiente quejarme un poco en público. En público, porque tiene relación directa con todos los procesos que se realizan en cualquier empresa; también con las buenas prácticas (best practices) que parece que muchas personas se emperran en recomendar o exigir sin entender que dependen del contexto. Y por supuesto porque tiene que ver con los que critican (y criticamos) decisiones de terceros a nivel personal, de negocio o político casi a diario.

Hay por supuesto profesiones en las que en general se necesita hacer preguntas básicas constantemente de forma directa o indirecta, como en medicina (¿le duele aquí?, ¿puede caminar?), donde cada prueba médica es una forma de pregunta y cada mirada o toque está orientado a obtener una respuesta (el ojo clínico). Supongo que haber tenido un padre médico ayuda a ver ciertas cosas de cierta manera.

No obstante, la mayoría, durante la mayor parte del tiempo observa, juzga y condena sin conocer el “por qué” de una decisión. Pocos se molestan en hacer preguntas la mayor parte del tiempo. Mucho menos una tan básica como “¿por qué?“. Y desde luego nunca seguida de otro “¿por qué?” como en el método Toyota-Lean-Kaizen-Six Sigma de los 5 por qué para la mejora de procesos.

Me temo que hemos cogido miedo a hacer preguntas básicas, las más importantes, por miedo a parecer ignorantes y menos valiosos en nuestro entorno personal y puesto de trabajo, e irónicamente eso nos hace más ignorantes y menos valiosos.

Pero no acaba ahí el problema: como nadie hace preguntas para entender un contexto todos acabamos dando por sentado que este no importa y/o que todos tenemos la misma idea en la cabeza, lo que provoca errores y dificultad en la comunicación. Un desastre.

En fin, que las dos palabras que creo que todos deberíamos usar más son evidentemente “¿por que?”. Aunque hay otro par de palabras que, si se usasen con sentimiento real, también deberíamos usar más y mejoraría mucho nuestras vidas: “por favor”. Porque es sorprendente lo bien que responden algunas personas a un poco de interés y educación y como redunda eso en un win-win de libro.

Así que tras quejarme un poco y habiendo dejado algunos enlaces (espero) interesantes, solo puedo cerrar este post invitando a todos a preguntar más y mejor. Con inocencia y abiertos a escuchar.

7 Indicadores no convencionales en las oficinas

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El otro día estuve hablando informalmente sobre ciertos detalles que pueden usarse como indicadores de la salud de un equipo de trabajo, sobre el estado de motivación o burnout de las personas de un equipo de trabajo, lo que me llevó a pensar en indicadores informales o no convencionales en entornos de trabajo y finalmente a escribir este post.

El fondo de la cuestión es que al igual que existe un lenguaje corporal que todos hablamos en mayor o menor medida, existen ciertas señales que se producen en grupos de trabajo, particularmente oficina. Estas señales pueden ser detectadas e interpretadas si las conocemos y estamos atentos.

Por supuesto, como en cualquier comunicación, se necesita un contexto para poder interpretarlos correctamente y siempre hay detalles adicionales que nos perdemos y confusiones. De ahí que los trate como indicadores, no como una regla ciega. No todo el mundo entiendo esto (la incertidumbre) así que es importante recalcar que un indicador de cualquier tipo no reemplaza a la realidad, solo ayuda a visualizarla parte desde otro ángulo, con más facilidad y fiabilidad cuanto mejor sea el indicador y cuantos más indicadores tengamos. Parafraseando al ejercito suizo: el mapa no es el territorio y en este caso las señales son solo una ayuda.

En mi caso he visto que los siguientes indicadores son bastante fiables y son los que suelo comprobar de vez en cuando, pero dependiendo del tipo de trabajo y de organización hay muchos otros o algunos pueden no ser válidos:

1. Barbas. La aparición de barbas en la oficina, refiriéndonos no a la barba larga y cuidada de un hipster, sino la descuidada de “paso de afeitarme” o “no tengo tiempo ni energía para esto”, es un indicador muy claro de la carga de trabajo en momentos puntuales o de moral baja en ciertas épocas. La gente está demasiado saturada y agotada como para siquiera decidir arreglarse. La solución no pasa por ordenar a la gente que se asee, sino por reducir las cargas de trabajo y tratar de animar a la gente de alguna manera.

2. Material de oficina. Aquí me refiero tanto a equipos de trabajo como a cosas más básicas como pizarras, rotuladores, bolígrafos o tóner. La ausencia o falta de calidad de los mismos indica despreocupación al nivel de la organización sobre detalles que marcan la diferencia en el largo plazo. Es un poco como la alimentación: una persona en forma o preocupada por su salud no suele comer poco y mal. Suele indicar una cultura del “vamos tirando y ya es mucho”.

3. Equipos informáticos. Aunque esto forma parte del material de oficina, merece además un trato específico, pues conozco ciertas personas que se fijan en los equipos informáticos de los comerciales y técnicos para evaluar a los proveedores. Un equipo malo o doméstico es visto con una mala señal dado que apunta a una predilección por lo barato sobre la calidad, algo que no se desea en un entorno profesional.
4. Rotación. Este es un clásico pero lo considero “no convencional” dado que cualquier persona puede verlo sin necesidad de un informe: cuando la mayoría de la gente lleva poco tiempo en la empresa (quizá menos de 2 años) se puede predecir que no se valora demasiado a la gente (precisamente la parte más crítica en cualquier empresa) o cosas peores como gente y organizaciones tóxicas de las que acaban generando cárteles y otros comportamientos poco éticos.

5. Frameworks, librerías y procesos. La existencia de uno o varios frameworks o librerías de código reutilizable o de procesos empresariales definidos (y usados) puede significar varias cosas, pero claramente indica que la empresa se dedica a hacer lo mismo una y otra vez, lo que puede ser bueno o malo dependiendo de si se mueve en un área madura o en evolución y de su antigüedad. Es un caso de indicador que cambia de significado completamente dependiendo del contexto. La ausencia de, por ejemplo, un proceso para vacaciones puede ser bueno (confianza y sana responsabilidad individual) o malo (caos, falta de planificación y falta de eficiencia).

6. Trajes. La existencia de trajes puede venir obligada por el tipo de negocio de la empresa (abogacía, auditoría…), pero suele significar un énfasis en lo comercial, en vender algo o una búsqueda de uniformidad. Esto no tiene por qué ser algo malo, pero es bueno recordarlo cuando se avista una corbata y crucial si una oficina técnica, que no debería estar vendiendo nada, está llena de ellas.

7. Fight or fly. Cuando una persona decide irse, suele reducir la comunicación y el contacto con el resto de sus compañeros, más o menos de golpe. No siempre es así y a veces el cambio es sutil, pero cuando alguien deja de comer con el resto de compañeros o deja de “quejarse”; en general, cuando alguien deja de hacer algo que hacía normalmente, podemos encontrarnos ante un signo de rendición y huida, que puede desembocar muy fácilmente en un abandono, y por tanto en una cifra a sumar a la rotación. Es uno de esos indicadores que pueden predecir cambios en otros. Supongo que como seres sociales que somos, la no comunicación es una comunicación en sí misma.

Como nota final, el tema de los indicadores informales me ha recordado un post de David Bonilla sobre como dar los buenos días con una especie de berrido, para comprobar el estado de ánimo del equipo. Ese sí que es poco convencional.

Menos es más. Personas, problemas y herramientas

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Disclaimer: Este post no pretende ser divertido, ni entretener. Se trata de mis reflexiones más o menos estructuradas acerca de productos, gestión de proyectos, implantaciones de software, escalar procesos, mejorar organizaciones y en definitiva, cómo trabajar mejor.

Simplicidad

Cuantos más objetivos hay en un proyecto, más complicado es cumplirlos.

Cuantas más personas haya implicadas, más difícil es coordinarlas y más opiniones deben ser tenidas en cuenta.

Cuantos más largos son los periodos entre desarrollo y producción, menos feedback recibimos, menos útil resulta y por tanto más difícil es cumplir los objetivos del proyecto.

Cuanto mayor sea el presupuesto de un proyecto, mayor número de personas tendrán que implicarse en él y más objetivos necesitará para justificar su arranque.

Cuanto mayor sea el presupuesto gastado más difícil (políticamente) se hace cancelar un proyecto fallido o innecesario.

Con estas premisas, suposiciones o experiencia, podemos deducir que en los proyectos de software, menos es más, y por lo tanto tener claro estos consejos, best practices o máximas, para mejorar nuestros resultados:

  1. Focalízate en un único objetivo.
  2. Entrega un MVP lo antes posible al menor número de personas posible.
  3. Itera en base al feedback y amplía el alcance.
  4. Evita lastre, reduce la inercia: personas, presupuestos, objetivos, tiempo.

Variabilidad

Si puedes hacer algo siempre de la misma manera o buscando el mismo resultado, puedes llegar a perfeccionar tus procesos hasta el punto de acortar tiempo y coste cada vez que hagas lo mismo o busques el mismo resultado.

No importa lo complejo del proceso: siempre y cuando no varíe puedes automatizarlo, convertirlo en un hábito, en un acto reflejo. Eso significa que reducir la variabilidad conducirá a mejorar el resultado de tus procesos y por extensión de los proyectos que los requieran. También se deduce que la variabilidad afecta negativamente a los procesos y por extensión a los proyectos que los requieran.

Un proceso automático es un proceso optimizable (es repetible, medible, comparable y se puede cambiar) y uno que no necesita a nadie para realizarse por lo que además puede escalar (no importa si tienes que ejecutarlo 1 vez o 1 millón de veces). Si está completamente automatizado ni siquiera necesitas que nadie lo entienda por lo que tampoco requiere formación o esta es mínima.

Para reducir la variabilidad necesitas reducir opciones, simplificar: menos objetivos, menos personas, menos tiempo, menor coste, todo debe ser lo mínimo posible.

Para lidiar con la variabilidad restante, necesitas entender la naturaleza de esta, sus causas, y así tratar con esta en su origen, ya sea eliminándola, resolviéndola o minimizando su impacto.

Productos

Uno de los motivos por los que el software como producto dé en general mejores resultados que el software a medida (buy vs build) es que la variabilidad es menor. Se “estandariza” todo lo posible y el resto se deja fuera o se trata mediante integración, plug-ins, desarrollos, etc. Esto permite focalizarse en menos objetivos e implicar a menos gente.

Un producto de software resuelve un problema o conjunto de problemas bien definido mediante un número finito de funcionalidades que no puedes modificar a capricho y que siempre actúan de la misma forma (automatismos, estandarización). Esa limitación hace que escale mejor (por estandarización) y esté más optimizado que un desarrollo a medida (por ejemplo: se le hace más y mejor testeo).

Lo anterior deja de ser cierto cuando retorcemos un producto para adaptarlo a un problema para el que no está diseñado. Y pasa mucho, particularmente en productos complejos. Tampoco sucede en “productos” para un solo cliente, que se mire como se mire, son proyectos a medida.

Comprensión

Cuando al tratar de resolver un problema, o no tenemos éxito, o el problema reaparece, o se provoca una sucesión de efectos secundarios al “solucionarlo“, debemos darnos cuenta de que:

  1. No entendemos el problema.
  2. Hay más de un problema.

A partir de aquí tenemos dos opciones:

  1. Nos paramos a analizar los problemas.
  2. Lanzamos “soluciones” (tiempo y dinero de alguien) al problema hasta que estos desaparezcan.

La segunda opción puede no funcionar, o funcionar solo temporalmente o provocar una sucesión de problemas en cascada, así que voy a dar por hecho que continuamos por el camino de pararnos a pensar para entender el problema y elementos adicionales que no hayamos visto antes. Aquí corremos el riesgo de “parálisis por análisis” por lo que deberíamos intentar focalizarnos en objetivos que puedan producir feedback rápido.

Una vez entendido e identificado el problema y sus causas (variabilidad), deberíamos automatizarlo. Digo esto, porque la única forma de demostrar que hemos resuelto un problema es automatizarlo. De otro modo puede que solo hayamos resuelto un único caso particular de un problema. Esto no tiene nada de malo per se, pero no podemos escalar esa solución (aprovecharla en otros casos). También hay que intentar no retorcer los problemas para que nuestra solución sea válida, ni tratar de resolver todos los problemas posibles. Es complicado saber dónde parar para no generar burocracia y sobre-ingeniería.

Por todo esto, deduzco que tratar de resolver un problema (no un caso concreto) sin entender su naturaleza resultará en un fiasco, ya sea reconocido o envuelto en marketing. En el primer caso habremos aprendido algo, en el segundo solo habremos desperdiciado el tiempo y el dinero de un montón de gente.

Conclusiones

Si no entendemos el problema a resolver, tendremos que enfrentarnos a una gran variabilidad y por lo tanto emplearemos una gran cantidad de tiempo y recursos en algo que va a acabar mal, por lo que es mejor que vayamos preparando el marketing.

Esto aplica tanto a tratar de resolver nosotros el problema, como a comprar una herramienta o proceso que resuelva el problema. Este último caso es muy habitual y transcurre del siguiente modo:

  • Fulano tiene un conjunto de problemas que desconoce: X, Y, Z.
  • Mengano tiene un producto que resuelve un problema concreto X.
  • Fulano compra el producto de Mengano pero su conjunto de problemas no se resuelve.
  • A partir de aquí, pueden pasar dos cosas:
    1. Que Fulano se dé cuenta de que tiene problemas que desconocía y trate de aprender más sobre estos para resolverlos.
    2. Que se recurra al látigo, el marketing y cursos de formación para ñapear con el producto de Mengano hasta que la gente se canse o se acabe el dinero.

Si todo lo anterior es correcto, es posible que una forma de detectar cuándo no se entiende un problema en un proyecto de software sea observar lo siguiente (vago y subjetivo, pero identificable si se cuenta con experiencia):

  • Un numero amplio de objetivos.
  • Un número elevado de personas implicadas.
  • Feedback escaso y espaciado (implantación Big Bang).
  • Presupuesto elevado.

Mi última reflexión al hilo de todo esto es que me parece mucho más importante disponer de las personas adecuadas (con experiencia, buena actitud, cultura sana, curiosidad…) que cualquier tecnología. Quizá no sea una gran reflexión, pero creo que es importante recalcar de vez en cuando que la tecnología es la parte menos importante de cualquier proyecto o producto de software.

Analogías y desarrollo de software III (fin)

Crónicas de Islandia I: GPS

Llegamos la última parte de esta serie sobre analogías e informática. En este post voy a exponer las metáforas y modelos mentales que suelo encontrar asociados a sistemas informáticos y su evolución. Esta es la parte más “avanzada” de la serie así que si no te interesa el mundillo como profesional, probablemente puedes ahorrarte el ladrillo.

Paso a producción como proceso explosivo

Este modelo mental trata las entradas a producción de un sistema como algo inmediato y de alto impacto. Eso significa que seguramente estamos ante un proyecto waterfall (en cascada) que incluye montones de elementos nuevos y poco o nada probados (procesos, sistemas, integraciones, herramientas…).

Entre los sinónimos encontramos “Big Bang“, lo cual resulta irónico al pensar en la astronómica cantidad de tiempo que se necesita dejar transcurrir entre un Big Bang y un Universo habitable. Y eso sin pensar en los ajustes.

Normalmente este proceso falla en proyectos grandes. A veces incluso antes de llegar a intentarse, dado que impacta en demasiadas áreas a la vez como para que todo el mundo esté de acuerdo en una fecha y funcionalidad. Por eso aunque este modelo se usa, acaba mutando a un proceso de paso a producción incremental o algo intermedio, pero en cualquier caso mucho más humilde en el impacto producido.

La ventaja de este modelo es que todo el mundo está encantado con la idea de no tener que hacer nada hasta un día concreto: nada de formación, evolucionar el producto, recabar feedback, pensar… Por eso es fácil que el cliente lo acepte (o exija) y el proveedor lo ofrezca. Y por eso es fácil que fracase: no es una solución, es una patada adelante a un conjunto de problemas que acabarán apareciendo igualmente.

Seguramente ahora estés pensando que has visto una buena entrada en producción de este tipo y que estoy exagerando. Puede que tengas razón, pero deberías pensar si ese proyecto que recuerdas no habría tenido mucho mejor resultado si se hubiese abordado como un desarrollo incremental, iterativo, con mejoras continuas de los procesos y usuarios involucrados en aprender y dar feedback. De eso va la agilidad, el Lean, los MVP… así que vuelve a pensar.

El entorno tecnológico como ecosistema

Hace unos años pensaba que este modelo mental estaba más extendido pero he podido comprobar que aunque se usa mucho por parte de técnicos, no parece tan habitual entre otros perfiles de la profesión.

La idea es que, al igual que una selva o una cueva son sistemas con ciertas características, límites, fauna y flora, los sistemas informáticos son entidades vivas de un entorno con ciertas características y límites que funcionan unidos. Lo más interesante de este sistema es que instintivamente se entiende que hay que mantener un equilibrio entre las partes para que el ecosistema no se derrumbe. Y que cualquier modificación del mismo requiere ciertos cuidados y no pueden realizarse a gran escala y de una sola vez si queremos conservar el ecosistema.

Podemos ver las diferentes piezas de hardware, software y servicios como elementos de ese ecosistema y podemos entender fácilmente la necesidad de vigilarlo y cuidarlo, interviniendo regularmente para mantenerlo sano.

El único “pero” que le veo a este modelo es que se le puede coger cariño al ecosistema o pensar que es un ente endeble que no debe cambiar. Y eso puede hacernos difícil ver cambios necesarios. Por ejemplo, aunque vivamos en un desierto y estemos perfectamente adaptados al mismo, quizá sería bueno evolucionar a algo diferente. Y aunque estemos muy cómodos en nuestro bosque, deberíamos empezar a cambiar algo para adaptarnos a la glaciación que viene.

Evolución y versiones de software

La Evolución es una idea que apenas tiene 300 años, y en mi opinión el público en general aún tiene (y seguirá teniendo) problemas para entenderla debido quizá a que los seres humanos tenemos capacidades muy limitadas para entender los efectos acumulativos, los periodos mayores a un puñado de años y las matemáticas.

Aun con esa falta de entendimiento la idea es seductora, potente, y se emplea para hablar de modelos de desarrollo incrementales, MVP (mínimo producto viable) y versiones de producto.

La idea es que una evolución del software, una nueva versión, un… evolutivo, es una versión diferente, mejor y más adaptada del software que tenemos en manos actualmente. En realidad la idea es fácil de transmitir y en general creo que funciona bien. Sin embargo la analogía no es correcta del todo y eso puede llevarla por un mal camino.

Se supone que la Evolución se produce poco a poco a lo largo de mucho tiempo, mientras que los desarrollos evolutivos son conjuntos de cambios normalmente bastante mayores en relación y que se introducen a saltos. Me recuerda mucho a la disputa sobre la que leía hace casi 2 décadas en los libros de Richard Dawkins acerca de si la evolución era “continua” apoyada por él mismo o si era “a saltos” apoyada por Stephen Jay Gould.

En resumen, aunque creo que la idea está bien, no parece que realmente llegue muy lejos por los problemas que tiene entender la Evolución, con lo que aunque se usa mucho esta analogía, me temo que su utilidad es muy limitada si no tenemos un interlocutor adecuado.

Selección sexual y testing A/B

Ahora que se ha puesto de moda el testing A/B, estoy empezando a ver el uso de la analogía con la selección sexual. Si entiendes como funciona esta técnica y qué es la selección sexual, verás la relación evidente y podrás anticipar que es una técnica interesante para evolucionar el software (ver analogía anterior: Evolución). En otro caso, me temo que no tengo espacio suficiente en este artículo para tratar sobre ambos conceptos por lo que recomiendo unas horas de navegación y estudio.

En resumen, la idea del A/B testing es que si entiendes cómo funciona la selección sexual (organismos compitiendo entre sí por reproducirse con una pareja y producir descendencia de características similares) puedes ver como conecta eso con la idea de poner 2 versiones diferentes de un mismo software con características similares y pequeñas diferencias para que compitan por un mismo grupo de usuarios. Al cabo de algún tiempo y muchos usuarios, tendremos una tendencia clara (en el mejor de los casos) que nos indicarán qué característica merece sobrevivir y evolucionar en nuestro software.

Esta analogía no suele ser necesaria para explicar los conceptos, pero si para explorar las limitaciones de la técnica. Lamentablemente requiere de conocimientos sobre Evolución, que como he comentado no son demasiado comunes, por lo que esta analogía y sus críticas solo la estoy viendo en entornos profesionales de discusión sobre la técnica, no en comunicaciones cliente – proveedor.

Como nota adicional es interesante ver que esta técnica se ha copiado de otro contexto, el de márquetin de productos si no he entendido mal, lo que resulta irónico: alguien entendió la similitud entre ambos mundos y decidió emplear la técnica, como Henry Ford en su día con la cadena de montaje…

Y hasta aquí llegamos con esta serie de artículos sobre analogías y software.

Analogías y desarrollo de software II

Crónicas de Islandia IV: Consejos a viajeros

En el post anterior comentaba algunas analogías comunes en informática. En este post voy a comentar algunas un poco más avanzadas sobre desarrollo de software pero también muy comunes.

Desarrollo de software como construcción de objetos físicos

Aunque insisto en que el desarrollo es un proceso de diseño y no de construcción, esta analogía es un clásico y te encuentras la idea en casi todos lados.

Se considera que construir una aplicación es una actividad similar a construir un edificio o un avión. Se necesitan arquitectos, montones de documentación y maquetas, ingentes cantidades de dinero y numerosas cuadrillas y material especializado. Además se considera que el diseño es barato y la construcción cara. Por último este modelo mental invita a pensar en soluciones que permanecerán más o menos invariables a lo largo de muchos, muchos años.

Lo más importante que hay que decir sobre este modelo es que está completamente equivocado. Si lo veo asomar en un proyecto, sé que vamos a tener problemas, que el producto será inferior a lo que podría ser y que va a costar mucho más de lo que debería. Pero al menos es un modelo que puedes usar para comunicarte con el cliente. Y si demuestras que sabes más de construcción (estilos, historia, materiales, anécdotas sobre grandes obras…) que el interlocutor y haces una intensa labor de comunicación y pedagogía puede que consigas sacar el proyecto adelante en unas condiciones decentes. Pero en cualquier caso es un modelo terrible.

Desarrollo de software como viaje

En este modelo mental, el desarrollo es como un viaje. Sabes de donde sales, marcas un destino y estableces un presupuesto, tiempo y recursos a emplear. Con esos parámetros estableces los parámetros del viaje: Bussines, low cost, escalas, duración, fechas, extras…

Lo bueno de este modelo es que se entiende que cambiar de ruta o destino puede ser costoso o barato en diferentes etapas del viaje. Que un medio de transporte (tecnología, recurso) puede ser necesario en algunos casos. Que habrá retrasos en algunas etapas y eventos inesperados (tormentas, retrasos acumulados, accidentes). Pero creo que lo más interesante es que ofrece la posibilidad de aprender durante el viaje y cambiar de rumbo o quedarse en una etapa concreta si el cliente lo considera útil.

Lamentablemente este modelo mental no es muy común y tiende a despreciarse al parecer menos “definido” (lo cual es una mera percepción, pero es difícil convencer a alguien sin experiencia de esto), pero puede dar mucho juego si entendemos que algunos clientes quieren un viaje al África salvaje (grandes riesgos, incógnitas, mucho que ganar, caro…) y otros meramente quieren un crucero con todo pagado por el Mediterráneo (barato, en masa…). Con esta analogía entendemos que diferentes proyectos deben gestionarse, venderse y realizarse de manera radicalmente diferente. Que no hay una bala de plata.

Desarrollo de software como guerra

En este modelo mental el cliente es el enemigo y cada proyecto es una campaña militar que solo puede acabar en victoria o muerte. Es habitual encontrar este modelo en muchas grandes empresas, tanto como cliente, como proveedor. Y en esos entornos hostiles (las grandes empresas tienden a convertirse en reinos de taifas, grupos de presión e interés, cada uno con sus rencillas) es fácil transmitir esta visión y creérsela.

Lo interesante de este modelo es que es divertido. Me explico: Poder lanzar una ofensiva bélica contra el frente enemigo y conquistar cada una de las ciudades importantes en tiempo record y sin bajas, es mucho más interesante que poder entregar el módulo de gestión de inventario de una factoría de tornillos en tiempo y coste. Cada paso a producción produce héroes y gloria en lugar de trabajadores quemados y resultados mediocres. Y el fin de proyecto significa la vuelta a casa con medallas y desfile, en lugar del papeleo de cierre de esa web de abogados que acabamos de terminar.

La verdad es que este modelo solo me parece útil para motivar a la gente a continuar trabajando, o como forma de tratar con un cliente/proveedor realmente malo. Por eso, si necesitas recurrir a él significa que, o bien estas en un contexto de trabajo pésimo, o bien te estas convirtiendo en un sociópata muy competitivo que busca ganar por encima del resultado a largo plazo del proyecto. En cualquier caso, el uso de este modelo es una señal bastante clara de que deberías buscar otro lugar de trabajo lo antes posible.

Continuará…

Analogías y desarrollo de software I

Crónicas de Islandia VI (Final)

Este post continúa la reflexión sobre analogías, modelos mentales y el desarrollo de software (ver 1, 2 y 3). Una vez repasado la importancia que para mí tienen estos instrumentos, voy a comentar algunas analogías habituales, que son fáciles de encontrar en el día a día del desarrollo y la consultoría, tanto por parte del proveedor como del cliente.

Estas analogías son útiles en determinados contextos y dañinas en otros como cualquier otra herramienta, pero sobre todo es peligroso llevarlas demasiado lejos ya que es fácil olvidar que la realidad y el modelo son dos cosas diferentes.

Empezaremos por las fáciles y luego iré incrementando la complejidad de estas.

Carpeta

Esta metáfora está tan arraigada que ya olvidamos que es una metáfora y por ello nos negamos a tratarla como lo que es: una forma de relacionar ciertos datos y tratarlos como una unidad para ciertas operaciones (seguridad, copiado, búsqueda…). A día de hoy muchos sistemas emplean otras metáforas para lo mismo: etiqueta, sala… pero una enorme cantidad de usuarios, incluso técnicos son incapaces de entender que se trata esencialmente de lo mismo bajo otro nombre si alguien no se lo señala.

En general esta metáfora es dañina porque no permite hablar de contenedores y relaciones complejas de forma separada lo que lo convierte en una losa a la hora de evolucionar la forma de trabajo de la gente que está anclada en este modelo de pensamiento.

Es el caso más claro en que el modelo se considera la realidad.

Papelera

La metáfora de la papelera de reciclaje me parece bastante útil aun, ya que permite explicar al usuario lo que sucede con la información que se elimina como si fuera un objeto físico y establece un mecanismo de retención que permite cometer errores sin consecuencias. No le veo ninguna contraindicación, salvo el que no sirve para nada más (que no es poco).

Ratón

Hace unos días mi hija de 5 años me preguntó que qué era aquello que tenía en la mesa. Le respondí que un ratón de ordenador. Y a continuación me preguntó que por qué se llamaba así. Al tratarse de un modelo inalámbrico, tuve que sacar uno de cable del armario de los trastos para explicárselo correctamente.

Este nombre tenía sentido hace algunos años pero a día de hoy va a seguir el camino de los disquetes como icono de “guardar” volviéndose inútil en un mundo cada vez más orientado al uso del dedo y el stylus. Además no transmite ninguna información sobre la utilidad del objeto.

Así que actualmente considero que esta metáfora está obsoleta aunque originalmente cumpliese bien la función de disponer de nombres reconocibles para tecnologías punteras.

Virus y Antivirus

El concepto de virus es muy útil para transmitir la idea de peligro contagioso. Además es una analogía biológica lo que permite empezar a hablar de los sistemas informáticos como algo vivo, como organismos (otra analogía).

Sin embargo la analogía pierde un sentido importante en el mundo actual: los programas maliciosos actualmente no carecen de propósito y en la mayoría de los casos son más parecidos a los parásitos y los depredadores que a una “mera” molécula de ARN.

Posiblemente esta metáfora siga con nosotros durante mucho tiempo.

Firewall

El comparar un “muro de fuego” con una máquina que deniega o permite canales de comunicación para determinadas direcciones y protocolos, me parece un desastre.

De acuerdo, es relativamente fácil entender que nos protege de ciertas agresiones denegando el acceso, pero en mi opinión da una falsa imagen de solidez y seguridad al pensar en un muro que requiere de fuerza bruta para ser superado.

Creo que simplifica demasiado algo muy complejo y delicado, lo que puede provocar problemas de comunicación, como que se piense que es algo pesado, costoso e inamovible, o que tener uno es garantía suficiente contra intrusiones. Pero todo esto es solo una opinión, claro.

Nube, cloud

No podía faltar en esta lista uno de los términos de moda de los últimos años. La idea de algo etéreo, gigantesco y omnipresente en cualquier lugar del planeta me parece muy buena, y dado lo arraigado del concepto de “subir” y “bajar” cosas de internet, me parece coherente. Pero ahí queda la cosa. La nube es la red de ordenadores de otro, ni más, ni menos. Y no solo contiene agua, hay todo un universo de servicios increíbles en ella.

De todos modos me gusta mucho a nivel de márquetin, y durante una temporada estuve usando esta metáfora de forma habitual para explicar como Azure y Office 365 ofrecen una gama de servicios para todo tipo de empresas: una nube para “regar” tu negocio, que podía aportar más o menos agua en función de las necesidades del cliente (flor, árbol, bosque…). Era una imagen muy visual que transmitía crecimiento y limpieza.

Continuara…