Libro: La economía WTF

 

wtfeconomia

Título: La economía WTF. El futuro que nos espera y por qué depende de nosotros.
Autor: Tim O’Reilly
Editorial: Deusto

El propio O’Reilly dice en el capítulo de agradecimientos que su libro es “una peculiar combinación de memorias, libro de negocios y polémica”, pero no hace justicia a las ideas que pueblan sus 404 páginas.

Sin duda es el mejor libro de no ficción que he leído en todo el año, y ha resultado una inspiración en un momento en que creo que la necesitaba. A veces un buen libro es el mejor compañero.

Aunque contiene masivas dosis de información para hablar de ideas sobre sistemas masivos y complejos como la economía global, se trata de un libro de fácil lectura pero se agradece leerlo poco a poco para ir reposando ideas.
La idea central en torno a la que gira toda la narrativa del autor, es que vivimos en un futuro asombroso que cada vez va a avanzar más rápido y de formas más inesperadas. Algo que nos va a afectar a todos positivamente… a la larga. O eso esperamos.

Justamente la huelga del sector del taxi días atrás me ha permitido ver como O’Reilly parece tener razón en muchas de sus posiciones y eso da peso al resto de ideas radicales (sí, radicales) que proclama.
De hecho, argumenta tan eficazmente sus ideas, que me ha convencido de que algunas cosas que veía como “disparates” merecen un cuidadoso debate y quizá una oportunidad. Entre ellas están la idea de poner impuestos a Google (y otras empresas), poner un impuesto a los robots, generar un nuevo tipo de empleo entre el trabajador autónomo y el asalariado, y por último tener diferentes tipos de dinero para poder comprar o vender diferentes cosas. Ideas extrañas en este momento pero que ahora creo que veremos implementadas de una forma u otra en los próximos años o de forma inminente.

A continuación algunas citas que me gustaría tener a mano:

[Acerca de las tecnologías que nos “aumentan”] Una vez que te acostumbras a cada nuevo superpoder, la vida sin el es como si tu varita mágica se hubiera vuelto a convertir en un palo.

-o-

Jeff [Bezos, de Amazon] me explicó por qué el 1-click era suficientemente original para ser patentado. No tenía nada que ver con la implementación, que él admitía que era fácil de reproducir, sino con el replanteamiento del problema. Cuando se le ocurrió lo del 1-Click, todo el mundo estaba estancado en la metáfora del carrito de la compra, porque eso es lo que haces en el mundo real. Coges un producto y lo llevas al mostrador para comprarlo. Él se dio cuenta de que en la web podía ocurrir algo totalmente distinto: lo único que tenías que hacer es señalar un artículo y ya era tuyo. […]
Camp y Kalanick [de Uber], también se dieron cuenta de una innovación clave en el pago, que iba más allá de la compra con 1-Click de Amazon: entendieron que, en un mundo dotado de sensores conectados, el mismo acto de consumir un servicio podía dar lugar al pago. Una aplicación como la de Uber sabe cuándo empieza y termina un viaje, calcula el coste en tiempo real y carga el importe a la tarjeta de crédito en cuanto termina la carrera. El poder de esta innovación aun no ha sido asimilado del todo por otros que podrían hacer uso de él.
[Por último señala que Apple Pay, 5 años después de Uber, se limita a reproducir un proceso del mundo físico en lugar de repensarlo como Amazon o Uber].

-o-

La innovación de Uber, sin embargo, fue simplificar radicalmente la experiencia de la compra. Poder pagar sin una acción visible de tal pago, igual que la capacidad de tener un coche disponible al momento, es lo que hace que la primera vez que alguien viaja con Uber en un momento WTF.

-o-

La interfaz de entrada común [las páginas dinámicas basadas en CGIs], el truco de Rob McCool para dejar que la web hablara a una base de datos back-end una tecnología instrumental para el comercio electrónico, no salió a la luz hasta finales de 1993. eBay y Amazon se fundaron 2 años después. Esto suele pasar: Steve Jobs se opuso originalmente a la idea de las aplicaciones creadas por terceros para iPhone.

-o-

Estas empresas (de la nueva economía como Uber o Lyft) usan su tecnología para eliminar los puestos de o que solía ser una enrome jerarquía de gerentes (o una jerarquía de empresas individuales que actúan como proveedores), reemplazándolos por una red relativamente horizontal gestionada por algoritmos, sistemas de reputación basados en redes y dinámicas de mercado. Estas compañías también se basan en su red de clientes para controlar la calidad de su servicio.

-o-

Lo que hizo posible el logro de AirBnB, por supuesto, no fue solo la fotografía digital, que facilitaba que los arrendadores mostraran sus viviendas, sino la WWW, el pago en línea con tarjeta de crédito, y haber utilizado otros sitios que habían creado sistemas para ganarse una reputación y hacer valoraciones que ayudaban a los usuarios a establecer una relación de confianza con desconocidos.

-o-

Gene Kim describe lo que ocurre en una organización DevOps de alto rendimiento: “En vez de que unos grupos de desarrollo iniciales provoquen el caos para que después los que se encuentran en los centros de trabajo finales (por ejemplo, control de calidad, operaciones […] y seguridad […]) lo solucionen, desarrollo emplea el 20% del tiempo en ayudar a garantizar que el trabajo fluya sin problemas […] a acelerar los test automatizados, a mejorar las infraestructuras de despliegue y a garantizar que todas las aplicaciones creen telemetría útil en producción. […] No se trata solo de una práctica técnica […] Ejerce una presión continua sobre el sistema de trabajo para permitir el aprendizaje y la mejora de la organización.

-o-

Como describe Benjamin Treynor Sloss, quien acuñó el término, “básicamente, la SRE [la disciplina de Ingeniería de Fiabilidad de un Sitio web] realiza el trabajo que históricamente llevaba a cabo un equipo de operaciones, pero utilizando ingenieros con experiencia en software y contando con que estos estén inherentemente capacitados y predispuestos a diseñar e implementar automatización mediante software para reemplazar el trabajo humano”.

-o-

En los años siguientes [a 2011 cuando se fundó Code for America] ayudamos a gobiernos locales a crear una serie de aplicaciones que, como dijo Scott Silverman, participante de primer año y antiguo diseñador de Apple, eran “sencillas, bonitas y fáciles de usar”. Un sitio para elegir colegio en Boston; un sistema para localizar inmuebles abandonados en Nueva Orleans; una app de crowdsourcing para despejar la nieve de las bocas de agua que, al estar hecho con código abierto, se propagó a muchas otras ciudades y fue utilizada para otras formas de participación ciudadana.

-o-

Gracias a este proyecto [en que iteraban con prototipos de procesos en lugar de con procesos finales completos], nos dimos cuenta de tres cosas importantes. La primera: que las apps del siglo XXI solo podían ayudarnos hasta cierto punto si se creaban sobre una plataforma gubernamental del siglo XX inservible. Limitarse a poner una fachada digital sobre un sistema burocrático inútil a menudo solo empeora el problema, porque el sistema digital duplica los procesos existentes sin desarrollarlos desde cero. Antes de poder construir aplicaciones […][que mejoren el sistema] hemos de mejorar las operaciones subyacentes de los servicios de la administración. […] Lo tercero de lo que nos dimos cuenta se expresa estupendamente en un ensayo de Jake donde explica el proyecto, publicado en Medium, titulado “People, Not Data”: la empatía, no solo la tecnología, es la clave para reinventar con éxito los servicios gubernamentales. El diseño y la experiencia del usuario, no solo el big data y la programación, son destrezas esenciales. Sobre todo, los que toman decisiones gubernamentales deben ponerse en la piel de aquellos a quien se supone que han de servir.

-o-

[Sobre IA y Machine Learning y los sesgos en los datos] Las características de los datos de entrenamiento son mucho más importantes para el resultado que el algoritmo. No comprender esto es en sí mismo un sesgo que aquellos que han estudiado mucha informática previa al aprendizaje automático superarán con dificultad.

-o-

Las leyes de Estados Unidos, y de la mayoría de los países, se han hecho sobrecogedoramente complejas. La Ley de Asistencia Asequible tenía casi dos mil páginas. En comparación, la Ley de Autopistas Nacionales de 1956, que llevó a la creación del Sistema de Autopistas Interestatales de Estados Unidos, el mayor proyecto de obras públicas de la historia, contaba tan solo con veintinueve. La Ley Glass-Steagall de 1933, que reguló los bancos después de la Gran Depresión, tenía treinta y siete páginas. Su desmantelamiento llevó a la crisis financiera de 2008; esta vez, la respuesta reguladora, conocida como la Ley Dodd-Frank de 2010, tiene 848 páginas y requiere más de 400 promulgaciones adicionales, que suman en total unas 300.000 páginas de regulaciones.

-o-

En el fondo, el escritor de ciencia-ficción David Brin acertó en 1998 en su profético libro de no ficción The Transparent Society. En una era de una masiva vigilancia comercial […], la clase de privacidad que disfrutamos en el pasado se ha extinguido. Brin arguye que la única manera de responder es hacer que la vigilancia se dé en ambos sentidos a través de la transparencia. A la pregunta del poeta romano Juvenal “¿Quién custodia a los custodios?” Brin responde: “Todos nosotros”.

-o-

Ser extremadamente específico sobre los objetivos de cualquier regulación permite una discusión más franca y productiva, pues los dos extremos pueden centrarse en debatir los objetivos correctos. Y cuando llegan a un acuerdo, pueden empezar a buscar formas alternativas de alcanzar dichos objetivos, así como medir si han tenido éxito o no. También deberían definir un proceso para modificar la regulación en respuesta a lo averiguado a través de las mediciones. Y ha e haber un mecanismo para resolver conflictos entre regulaciones superpuestas.

-o-

El coronel de la Fuerza Aérea John Boyd, “padre del F-16”, introdujo el término loop OODA (el bucle “observa-orienta-decide-actúa”) para describir por qué en un combate es más importante la agilidad que la pura potencia de disparo. Ambos combatientes intentan entender la situación, decidir qué hacer, y luego actuar. Si puedes pensar más rápidamente, puedes “entrar en el bucle OODA de tu enemigo” e interrumpir su toma de decisiones.
“La clave es esconder tus intenciones y hacerlas impredecibles para tu oponente mientras que al mismo tiempo determinas sus intenciones -escribió Harry Hillaker en el panegírico a su colega, Boyd-. Es decir, opera a un ritmo más veloz para generar condiciones rápidamente cambiantes que hagan difícil que tu adversario se adapte o reaccione a dichos cambios y que repriman o destruyan su percepción. Por tanto, un batiburrillo de confusión y desorden provoca que reaccione en exceso o insuficientemente a las condiciones o actividades que parecen ser inciertas ambiguas o incomprensibles”.
Esto es muy difícil de hacer cuando tu adversario es una máquina capaz de actuar millones de veces más rápidamente que tú. […] “Para entrar en el bucle OODA de una máquina es necesaria otra máquina”.

-o-

[Margaret Levi comenta que] “incluso cuando las redes sociales ayudan a que la gente se implique en una acción colectiva coordinándose [como en la Primavera Árabe de Egipto], eso es algo muy distinto a una organización y movimiento continuados”. [Wael Ghonim aún no tiene respuesta] sobre cómo transformar una acción coordinada y dirigida en un movimiento sostenido y una comunidad dispuesta a trabajar para resolver problemas de calado. Especialmente cuando empiezan como un conjunto de personas heterogéneo con metas contrapuestas. Puede que estén de acuerdo en deshacerse del dictador, pero ¿luego qué?

-o-

[Hablando sobre la IA y sus peligros pero concluyendo que el mercado, la economía, es el problema de base, que actúa como algoritmos sin control ni supervisión] Ya somos cautivos de una vasta máquina extendida por todo el mundo que, debido a errores en su programación fundamental, ha desarrollado un desprecio por los seres humanos, se dedica a hacerlos irrelevantes y resiste todos los intentos de controlarla. Aun no es inteligente ni autónoma, y sigue dependiendo de su asociación con los humanos, pero cada día que pasas es más poderosa e independiente. [Los mercados financieros] se han convertido en una máquina que sus creadores ya no entienden en toda su complejidad.

-o-

Si la tecnología se está usando para reducir costes en lugar de para empoderar a la gente y alcanzar el éxito, no es porque eso sea lo que quiere la tecnología, sino porque lo exige el sistema jurídico y financiero que hemos creado.

-o-

Los ejecutivos no pueden limitarse a protestar porque no sin capaces de contratar a la gente adecuada. Tienen que asumir la responsabilidad de capacitar a la gente que necesitan para los empleos del futuro.

-o-

Tim Hwang, un programador que también está formado como abogado, me dijo que cuando trabajaba en un bufete de abogados se propuso demostrar que su labor estaba obsoleta: “Todos los días, se me daban una serie de tareas y todas las noches me iba a casa y escribía programas para que hicieran dichas tareas por mí la siguiente vez que las encargaran. Cada vez fui más eficaz a la hora de hacer el trabajo más rápidamente, y empezó a convertirse en un problema para el bufete, porque su modelo empresarial depende de las horas facturables. Renuncié justo antes de que me despidieran”.

-o-

Incluso los lenguajes e interfaces “modernos” son solo una etapa intermedia [hacia la IA]. Google, que emplea decenas de miles de los ingenieros de software más solicitados del planeta, se está dando cuenta de que necesitan volver a formar a esas personas en los nuevos campos del aprendizaje automático, que utilizan un planteamiento totalmente diferente de la programación: capacitan modelos de IA en lugar de escribir un código explícito. Y no lo logran enviándolos de nuevo a la universidad sino a través de una formación.
Esto destaca un punto que he observado una y otra vez a lo largo de mi carrera: la tecnología se mueve más rápidamente que el sistema educativo. […] Este desfase fue la clave del éxito de O’Reilly como editorial oficial de las tecnologías emergentes. Nadie enseñaba lo que la gente necesitaba saber.

-o-

El acceso a un mundo ilimitado de información es un aumento poderoso de la capacidad humana [como aprender un idioma, que multiplica la cantidad de fuentes de información], pero aun así tiene requisitos previos. Antes de que pudiera aprender a preparar el exquisito postre mirando un vídeo de YouTube, mi hijastra tenía que saber utilizar un iPad, tenía que saber cómo buscar en YouTube y conocer que había a su disposición un mundo entero de contenido. En O’Reilly, llamamos a esto alfabetismo estructural. […] Alguien con instrucción estructural conoce lo que está buscando, pues dispone de un mapa funcional de cómo deberían funcionar las cosas. Los que no tienen ese mapa están indefensos.

-o-

[Bessen observa que] La práctica común de los economistas de definir a los “trabajadores cualificados” como aquellos con cuatro años de universidad es especialmente equívoca. Las destrezas necesarias para trabajar con una nueva tecnología a menudo tienen muy poco que ver con los conocimientos adquiridos en la universidad”.

-o-

Para muchos tipos de programación, la gente necesita el equivalente de la formación profesional en lugar de una ingeniería de software avanzada o un grado en matemáticas. Y eso es exactamente lo que vemos con el auge de las academias y campamentos de formación de programación.

-o-

Trabaja en algo que te importe más que el dinero. […] Deberías ver el dinero como combustible para lo que realmente quieres hacer, no como un objetivo en sí mismo […], debes prestarle atención o acabarás en la cuneta, pero un negocio exitoso […] no debe convertirse en una gira por todas las estaciones de servicio. […] Piensa en lo que realmente valoras […][como emprendedor] te ayudará a construir una mejor empresa. Si vas a trabajar para otra persona, el tiempo que pases entendiendo tus valores te ayudará a encontrar la clase de compañía o institución para la que trabajar, y cuando la encuentres, para realizar un trabajo mejor. […] No temas pensar a lo grande. […] Resuelve el problema más grande que puedas. […]
Crea más valor del que captures. […] Piensa a largo plazo. […] Aspira a ser mejor mañana de lo que eres hoy.

-o-

Hay una disciplina de gestión diseñada específicamente para abordar [la planificación del un futuro incierto]. Se llama planificación de hipótesis [y] da por sentado que el futuro es incierto, pero también destaca que hay tendencias profundas que conforman el futuro que podemos observar y tener en cuenta. Algunas son casi seguras -crecimiento de la población y demografía, por ejemplo […]- mientras que otras, como elecciones políticas, innovaciones tecnológicas y ataques terroristas, nos sorprenden constantemente. [Esta disciplina] da por sentado que a los seres humanos les resulta difícil imaginar un futuro radicalmente diferente del presente.

Anuncios

Disney, ciencia y exploración espacial

No suelo hablar del espacio (astronomía, astrofísica, cohetes…) en este blog. A pesar de ser algo que mi padre me contagió y muestro a veces, obviamente soy más un consumidor que un productor de contenidos fuera de mi campo. Por eso cuando vi Marte (2016), de National Geographic en Netflix, acabé buscando y recordando otros contenidos relacionados.

Incluyo en este post la lista para cualquiera que pueda estar interesado en conocerlos, disfrutarlos o usarlos para introducir a niños y niñas en la ciencia y la tecnología. Ahí va.

Marte, de National Geographic es una miniserie de 6 capítulos que narra en formato ficción futura unido a documental en el presente, la llegada de los primeros humanos a Marte y la construcción de una colonia permanente en el planeta.
Aunque la primera temporada está en Netflix, pueden encontrarse capítulos en español como este en Youtube: https://www.youtube.com/watch?v=X7UsCgy9B8c

Disney produjo una extraordinaria colección de videos en los años ’50 sobre diferentes temas como los proyectos de ir al espacio, la Luna y Marte, algo en lo que estaban trabajando tanto los EEUU como la extinta URSS. Todos ellos con científicos de acento extranjero como Von Braun y animaciones de época.

Disney Animated Educational Video Man in Space 1955

Disneyland – Mars and Beyond

Disney Education Animation – Man and the Moon (1955). Con von Braun apareciendo sobre el minuto 21.

Disney también produjo pequeñas películas sobre física y satélites de predicción y (futuro) control del clima.

Disneyland – Out Friend the Atom (1957)

Eyes in Outer Space 1959

Otro de los contenidos, aunque lo vi hace tiempo, es el video de Russ Olsen en el evento de desarrolladores GOTO de 2015. Creo que es muy interesante para programadores o técnicos que trabajen en proyectos grandes y complejos que nunca antes se han llevado a cabo. Quizá los que hayamos trabajado en start-ups lo veamos con más interés. Pero también contiene algunos detalles sobre los programas Apolo, Gemini, etc que me parecen muy interesantes.

GOTO 2015 – To the Moon

Sobre Disney y la relación de Walt con Tomorrowland o Marte, hay un muy interesante documental.

Great Big Beautiful Tomorrow: The Futurism

Para terminar, no puede faltar Elon Musk y su anuncio en septiembre de cómo planea colonizar Marte.

Elon Musk Reveals His Plan for Colonizing Mars

Ver todos estos vídeos juntos me produce una mezcla de: decepción por el parón en exploración espacial que se produjo tras la llegada a la Luna; emoción al ver lo “cerca” que estamos de colonizar otro planeta; e interés por ver como evoluciona el plan y la tecnología, ya sea de mano de Musk o de cualquier otro magnate visionario, empresa u organismo nacional o internacional.

También me ha permitido reconocer y recordar lo cerca que están Walt Disney y Elon Musk. Ambos están presentes en Iron Man 2: el primero con la clarísima referencia en el film del “mundo del mañana” de Howard Stark, el segundo como inspiración para el personaje de su hijo Tony Stark, Tesla incluído en el garage. Y por si fuera poco Disney compró Marvel el año del estreno de la película.

Libro: La revolución Blockchain

Título: La revolución Blockchain
Autor: Don Tapscott y Alex Tapscott
Editorial: Deusto

Hacía tiempo que llevaba oyendo sobre Blockchain y Bitcoin, y desde hace bastantes meses tenía las “cadenas de bloques” como “tecnología a analizar“, así que aproveché que es una de las novedades de 2017 de la Biblioteca de Castilla la Mancha para tratar de adquirir una idea general sobre el tema.

El libro está muy orientado a gente de negocio o personas que no estén interesadas tanto en la tecnología como en su impacto, posibles usos y panorama presente y futuro, por lo que posiblemente sea bueno para popularizarlo, aunque yo esperaba algo diferente.
Por otro lado no tiene una redacción o estructura demasiado trabajada, aunque creo que esto se debe más a que el tema es demasiado amplio y “nuevo”, como para poder hacer un libro disfrutable a nivel narrativo. Supongo que predecir los posibles futuros de una tecnología fundamental es más complejo que narrar su auge.

Al acabar esta masiva recopilación de empresas, posibles problemas y aplicaciones, ideas de negocio y opiniones, hay una cosa que me ha quedado más clara todavía que cuando lo empecé: esta tecnología, el Blockchain, va a suponer un cambio en la forma en que funcionan las cosas. No tengo ni idea de cuánto tardará, ni de que formas finales adoptará (porque no va a haber un único Blockchain), pero tiene el potencial de ponerlo todo del revés, como ya hemos visto en otras ocasiones con los PC e internet (Microsoft y Google), los smartphones y las apps (Apple o Twitter), el cloud y los servicios online (Amazon, Spotify o Netflix).

Por otro lado, sospecho (como la mayoría supongo) que estamos en una burbuja que en algún momento reventará, pero igualmente me he hecho con unos décimos de Ethereum para ir aprendiendo de esta tecnología creada por Vitalik Buterin, para servir de algo más que mera moneda para la especulación. Veremos si su creador acaba como Linus Torvalds o más bien como Markus Persson. Y por supuesto tendré que ponerme a ver qué ofrece exactamente Microsoft en su plataforma de Blockchain como servicio.

Sea como fuere creo que los próximos años van a ser interesantes y muy movidos e imagino que este libro puede preparar a la gente para prepararse para entender mejor todo lo que va a suceder.

Para acabar, en esta ocasión no voy a intentar poner citas sobre el libro para animar a su lectura o facilitar referencias futuras. Lo que cuenta es tan amplio y la información detallada sobre todo lo que cuenta es tan accesible y probablemente tan efímera que solo tiene sentido animar a leer el libro a quien quiera, como yo, saber algo más de qué es eso del blockchains, las criptomonedas y el final de la banca y las finanzas tradicionales. Pero si alguien quiere un resumen, hará bien en ver la charla Ted que dio Don Tapscott: Cómo la cadena de bloques está cambiando los negocios.

Developer Timeline 1996-2016

pope-john-paul-ii-and-fidel-castro-watching-time

Hace unos meses intenté convencer a algunos desarrolladores de que necesitaban aprender Git. Algo que desde mi perspectiva parecía obvio y urgente se tornó, pese a mis esfuerzos por argumentarlo, en imposible. Desde entonces he estado dándole vueltas al tema de la obsolescencia de las herramientas, técnicas y servicios que los desarrolladores usamos a diario y a como alternamos entre lo malo conocido y el hype del momento.

Esto me llevó a pensar en cómo “de-mostrar” a determinados perfiles técnicos de la necesidad de actualizarse, lo cual me condujo a confeccionar una “línea de tiempo” o mapa de tecnologías y herramientas de desarrollo .NET para poder observar el avance en determinados ámbitos como el control de versiones de código.

Gracias al intercambio de ideas de los Meetups en SwCraftersCLM GDG Toledo y los ánimos que me han dado desde esta comunidad para publicar el “timeline de desarrollo”, he terminado una versión 1.0 1.2 que he colgado en Google Sheets para uso y adaptación de otros equipos de desarrollo, incluso de otros stacks tecnológicos. O aprovechando que acabamos el año, para pararse a pensar qué aprender en 2017 2018.

El Excel es el siguiente: Developer Timeline 1996-2017

¿Para qué sirve?

La idea es poder usar la hoja como herramienta de 4 formas diferentes para varios objetivos:

  1. Para poder revisar en qué punto estamos de actualización técnica y ayudarnos a decidir si aprender o no una tecnología en concreto.
  2. En grupos de desarrollo. Para poder argumentar con datos objetivos frente a nuestros compañeros sobre la necesidad, o no, de reciclarnos tecnológicamente. Como mínimo debería facilitar el diálogo sin caer en el flame.
  3. En charlas. Para poder hacer una introducción simpática para todos los públicos sobre determinadas tecnologías como Core o SharePoint Framework añadiendo un contexto tecnológico más amplio que facilite el entendimiento de los problemas que resuelve.
  4. En organizaciones. Para poder establecer el nivel de actualización de una organización (la nuestra u otras) de una forma más o menos objetiva. En última instancia podría ayudarnos a decidir si embarcar en una empresa o desembarcar de la actual.

¿Qué contiene?

La hoja contiene varias categorías (eje vertical) y eventos relevantes para cada una de las categorías, repartidos por año (eje horizontal).

Me pareció adecuado empezar en 1996 por tener un intervalo amplio y “redondo”: 1996-2016. El año 1996 sirve además para poder establecer una línea base de “desarrollo viejuno”.

La información que contiene está orientada por mi experiencia y entornos de trabajo a lo largo de los años por lo que hay bastante de Microsoft, pero he tratado de mantenerlo flexible para poder adaptarlo a otros entornos aglutinando la mayoría de elementos específicos de Microsoft en su propia categoría.

Sobre las categorías, los datos y la selección

Hay muchos elementos que podría haber metido pero que finalmente he eliminado por claridad (versiones, irrelevancia…) y simplicidad.

Muchas fechas son aproximadas y en algunos casos discutibles. En general he tratado de tomar las más importantes como por ejemplo productos release en lugar de beta.

Hay bastante tecnología Microsoft debido a mi propio background y el público al que lo he enfocado, pero he tratado de mantenerlo flexible para otros stacks.

Este documento no pretende ser canónico, sino una herramienta ilustrativa de la evolución y periodos que vivimos los desarrolladores de software. Está pensado para ser modificado de forma sencilla por lo que he desistido (de momento) de hacer un gráfico SVG interactivo con D3 y JSON.

Las categorías en que he agrupado los eventos son las siguientes:

  1. Papas: Los papas de la Iglesia Católica Apostólica y Romana que hemos tenido desde el 96. Me parece interesante mostrar que hasta las organizaciones más antiguas y tradicionales experimentan más cambios que algunas personas o empresas.
  2. Efemérides: Evento de relevancia nacional o mundial. Permite replantearse la cantidad de tiempo que ha pasado entre tecnologías y los grandes cambios que han sucedido en la sociedad.
  3. Películas: Estrenos de cada año. Me parece un detalle simpático para tratar de poner en contexto el tiempo que ha pasado, en particular entre fans de Marvel como yo, y la cantidad de proyectos que pueden llevarse a cabo en 5 o 10 años.
  4. JavaScript: Aun hay gente que no quiere saber nada de JavaScript o quiere quedarse en la versión del ’99. Visibilizar la cantidad de hitos que ha tenido debería facilitar el NO poder ignorarlo.
  5. Autenticación y Autorización: Todavía tengo que explicar las diferencias entre autorizar y autenticar. En el panorama actual y dado que es necesario conocer estos temas para realizar cualquier aplicación moderna, me parece grave y por eso le he dado su propia categoría.
  6. Servicios web: Esta categoría trata de servicios web y trata de poner de manifiesto que la diferencia entre SOAP y REST en realidad son pequeñas y que deberíamos mirar más allá del hype al evaluarlas. También pone en el mapa los webhooks, que parece que son grandes desconocidos a pesar de su utilidad y antigüedad.
  7. Formatos de datos: Me pareció apropiado añadir esta categoría tras la de servicios web para señalar que son dos cosas independientes y que ya va siendo hora de aprender a usar JSON. O usar Markdown en lugar de HTML en según que contextos.
  8. Front End: Esta categoría podría ser una hoja aparte, pero he tratado de incluir estándares de facto y orientarme a desarrolladores back o full stack. He añadido asteriscos a temas de W3C para recordar que… “es complicado” asegurar en qué estado están.
  9. Gestión de código: Esta es la razón por la que comencé a confeccionar el Excel y por eso tiene un componente “fuerte” de productos Microsoft, pero dejando claro que el estándar a día de hoy es Git. De hecho, es importante mencionar que Microsoft lleva años migrado todo su código abierto a Github.
  10. Servicios de terceros: Incluyo una lista de servicios de terceros relevantes para perfiles técnicos. Estos deberían contrastar con la antigüedad de algunas de las herramientas de algunos técnicos. Si, por ejemplo, alguien usa Dropbox (2008) o Google Drive (2012), no podrá argumentar que Git es demasiado moderno (2005).
  11. Microsoft Stack: categoría específica para los que usan el stack de Microsoft, por lo que en adaptaciones a otras empresas debería adaptarse. El “baseline” es Outlook porque me pone nervioso ver que no se sabe usar a nivel básico (carpetas, convocatorias, respuestas automáticas…) y es una herramienta que todos usamos a diario para trabajar en empresas, en particular con el stack Microsoft.
  12. S.O.: Sistemas operativos desde el ’96. Con especial detalle en el ámbito Windows, claro. Porque todavía hay quien quiere volver a W7 por pura resistencia al cambio.
  13. Dispositivos Móviles: He tratado de sintetizar el panorama en dispositivos móviles. Al estar tan unidos hardware y software he mezclado ambos elementos. Evidentemente Windows Phone/Mobile se queda fuera.
  14. Lenguajes: Es interesante ver que los lenguajes de back-end son bastante estables, pero no inmutables.
  15. Entorno de ejecución: Parece que todo es alguna variedad de la máquina virtual de Java o el que tiene que funcionar sobre el CLR de .NET y no solo no es así, sino que el panorama parece que va a cambiar cada vez más. Estuve tentado de introducir Docker también, pero los contenedores son otra historia y aun me parece pronto para añadirlos, quizá el año que viene o quizá en otra categoría de DevOps.

Como nota curiosa no he notado nada interesante en 2003 pero si muchos eventos importantes en 2009: el embrión de Azure y Office 365 (BPOS), Android 2.0 (la primera versión buena), Windows 7 (el más querido), ECMAScript 5 (el JavaScript de la nueva web), Bitcoin (y la explosión del blockchain), GO (del que Javier nos dará una charla pronto) y Node JS (¿el nuevo Java/PHP?) del que vimos como se usaba en producción en las Lambdas del AWS de BrainSINS en el último Meetup.

En resumen

Como decía el personaje de Will McAvoy en The Newsroom: El primer paso para resolver un problema es reconocer que hay uno (minuto 5:00, pero el speech completo es impresionante).

Mi intención inicial era mostrar como Git es una herramienta indispensable para el desarrollador de .NET de hoy, comparándola con eventos relevantes del pasado reciente de forma objetiva y amigable.

Aunque parece que he conseguido construir esa herramienta, creo que he generado algo más potente, una especie de minicuadrante de Gartner del desarrollador .NET (y en general) que podría servir para animar a algunos técnicos a reciclarse, y que me ha ayudado a ampliar mi visión estratégica para 2017 así como a mejorar mi planteamiento como arquitecto de soluciones y líder técnico. O como mínimo me ha aclarado panorama bastante ahora que parece que todos andamos perdidos de stack en stack y de framework en framework especialmente en el mundo Microsoft.

Para terminar

Al revisar mis propios artículos me parece reconocer que en el universo Microsoft, 2016 es una repetición de 2012. Da para otro artículo, pero si estás más o menos al día creo que podrás ver las semejanzas entre el panorama actual (Azure, Office 365, Hololens, ARM, Open Source…) y el que describí en 2012 en: El desembarco de Normandía.

Y si te ha interesado este artículo, es muy probable que te interesen mis artículos: Breve historia del desarrollo de software de 2012 y mi predicción sobre el futuro de Blackberry, iPhone y Palm en 2007: La muerte de Blackberry.

Libro: La nueva fórmula del trabajo. (Google)

laszlo

Título: La nueva fórmula del trabajo. Revelaciones de Google que cambiarán su forma de vivir y liderar.
Autor: Laszlo Bock
Editorial: Conecta

Laszlo Bock es el “vicepresidente senior de gestión de personas” de Google es decir, que trabaja en recursos humanos. Además lo ha hecho durante 10 años, nos separan 6 años de edad y procede de Rumanía. Todo eso y la portada amarilla (hay estadísticas al respecto) aseguraban que el libro iba a acabar en mi mochila. Afortunadamente.

El libro en si es un tanto irregular, lleno de anécdotas puras, anécdotas que parecen datos, y opiniones. Obviamente no esperaba una tesis doctoral, pero quizá si algo menos de “marketing” y algo más filosófico o anécdotas más impactantes, pero la verdad es que todas se basan en datos (o eso dice) y resultan muy razonables (al menos para mí). En cualquier caso cumple perfectamente tanto la labor de mantenerte pegado leyendo a buen ritmo, como la de dar que pensar y saciar la curiosidad sobre cómo funciona Google “de verdad”, o al menos de forma más profunda y extensa que los artículos habituales para generar clics en periódicos y blogs.

Lo que resulta evidente al leer este libro es que Google juega en otra liga a nivel de contratación. La cantidad de dinero que genera mediante anuncios hacen que pueda realizar todo tipo de experimentos sin tener que preocuparse por la supervivencia de la empresa. Eso por sí sólo no le asegura que sus proyectos y productos salgan bien, pero el espíritu innovador (real), el sentido de misión (fanático) y esa red de seguridad económica creo que marcará la diferencia en el largo plazo, siempre y cuando no se cuelen demasiados psicópatas y vende motos que reemplacen su cultura actual por otra más comercial y elitista, que es lo más probable que esté pasando ahora mismo, o que suceda en cuanto Larry y Sergei palmen o se jubilen. Microsoft y Apple son, entre otros, las pruebas vivientes de que todo cambia al cambiar de fundador y dueño, y me temo que eso aplicará también para Google a pesar de la obsesión por generar cultura sana y duradera de sus fundadores.

También resulta evidente que Google hace la cosas de forma radicalmente distinta. No es que “haga” cosas extravagantes o diferentes, es que sus valores culturales son tan diferentes de los habituales que todo lo que hacen surge y se apoya en unas raíces completamente diferentes a las que haya visto en otras empresas. No es algo que se pueda copiar para adaptar. Y requiere para su adaptación (suponiendo que sea posible adaptarse a eso) de un cambio de mentalidad de arriba abajo brutal, un cambio de mentalidad que probablemente solo está al alcance de empresas pequeñas y jóvenes, con músculo financiero y ganas de cambiar el mundo empezando por sí mismas.

Algunas de las cosas interesantes que he ido pensando según leía el libro y que me parecen importantes de recordar son que:

  1. Entienden el survivor bias. Son escépticos y no mira solo en una “dirección”.
  2. Entienden los efectos acumulativos (la importancia de los hábitos, las pequeñas mejoras continuas, la medición y la repetición).
  3. Tratan de usar datos para todo. Eso en si mismo tiene varias ventajas, aunque sean datos limitados o sesgados.
  4. Tienen no solo el dinero, sino los huevos para experimentar a gran escala de forma abierta y constante.
  5. Entienden el sesgo de inmediatez, donde pesa más lo más reciente en lugar de un periodo.
  6. Dedican enormes cantidades de tiempo (y no solo dinero) a mejorar procesos. No sólo los diseñan e implantan, sino que los calibran, comparan, y recalibran… y no solo lo hacen los “responsables” de X sino todos los empleados y directivos desde la parte baja de la jerarquía hasta Sergei.
  7. Parece que Laszlo tiene intereses y enfoque similares a los míos. O al menos hace referencia a libros, ideas o temas que he ido tratando a lo largo de los años en el blog a base de lecturas más o menos afortunadas, reflexión y experiencia. Quizá debería haber estudiado psicología y haberme dedicado a recursos humanos en empresas de informática. Pero es improbable que hubiese alcanzado lo que este hombre: parece un perfil muy raro (en el sentido de poco habitual) incluso antes de su estancia en Google.

Sobre el último punto, Laszlo me da cierta envídia porque hace lo que (releyendo años de mi blog), parece que me interesa en el fondo, aunque haya elegido otro camino para llevarlo a cabo: Hacer que los sistemas sean mejores para las personas y mejores en su función. Gente feliz, empresa productiva.

Sobre la utilidad del libro, he de reconocer que se trata de un libro peligroso. Es el típico caso de libro de “autoridad” de empresa de renombre que contiene ideas tan radicales que puede servir como munición a lo que Tomás de Aquino llamaba personas de un solo libro (timeo hominem unius libri). Este libro contiene ideas valiosas pero aplicarlas a medias o sin entender el fondo, el por qué, tiene muchas papeletas para acabar en desastre.

Por el lado negativo, que el autor emplee muchos datos aislados para persuadir no ayuda a discutirlo, al menos no sin una buena base estadística, cultural, etc. Personalmente encuentro a menudo molesta esa obsesión por vomitar datos inconexos, incompletos y anécdotas junto con un “disclaimer” de que “es sólo su opinión”, y sospecho que no es algo específico del libro, sino que lo usa a menudo en su puesto de trabajo. No me gustaría tener que discutir con él durante una reunión dado el nivel de práctica que debe haber adquirido, y en muchos momentos me ha recordado a los libros de Malcom Gladwell, como Inteligencia Intuitiva (reseña del 2009).

Para terminar una última reflexión, supongo que RRHH en cualquier empresa es un reflejo de la dirección de la empresa. Quizá lo primero en que debes fijarte al menos entrar en un nuevo empleo es en que opina la gente de la casa del propio departamento. Y en este caso, parece un buen departamento.

Recomendaría la lectura de este libro a personas interesadas en sistemas de organización, personas, trabajo, Google y liderazgo. Que es justamente lo que indica la portada. 🙂

A continuación algunas citas para el recuerdo de las que más me han llamado la atención en sus algo más de 400 páginas.

-o-

En 2009, y mediante nuestra encuesta anual, los googlers nos comunicaron que cada vez costaba más terminar las tareas. Llevaban razón. Nos habíamos doblado en tamaño, pasando de 10.674 empleados a finales de 2006 a 20.222 al terminar 2008, y habíamos aumentado los ingresos de 10.674 a 21.800 millones de dólares. Pero en lugar de anunciar iniciativas corporativas de arriba abajo, nuestro director financiero, Patrick Pichette, otorgó el poder a los googlers. Inauguró lo que llamamos los Controladores de la burocracia, un programa anual con el que, actualmente, los googlers identifican sus máximas frustraciones y contribuyen a solucionarlas. En su inauguración, los googlers aportaron 570 ideas y votaron más de 55.000 veces. La mayor parte de las desilusiones se originaban a partir de cuestiones nimias y fácilmente resolubles.

-o-

La única prueba de la que dispone acerca del desempeño de alguien es su currículo y lo que él mismo (y en ocasiones sus referencias) le dicen. […] Y ofrecer salarios altos solo asegura que usted va a recibir más aspirantes, no a entrevistarse con los mejores o que podrá distinguir a los de los mediocres. Por todo ello muchas empresas adoptan la estrategia The Bad News Bears aunque no les guste admitirlo. Lo que le dirán los directivos es que contratan a los mejores y que después los preparan, entrenan y forman para ser campeones. Hay tres razones para tomar con escepticismo esas pretensiones.

-o-

¿Es posible, mediante la formación, compensar esos resultados y que las personas mejoren? ¿No abundan las empresas que son famosas por sus academias de liderazgo, centros de adiestramiento global y aprendizaje a distancia? ¿No les permite eso insuflar excelencia en sus nuevos empleados? No tanto como cabría esperar. Diseñar una estrategia eficaz de formar es difícil, muy difícil. […] Resulta casi imposible elegir a alguien con un rendimiento medio y convertirlo en una estrella mediante la formación. Algunos pueden afirmar que, sin embargo, es posible, y es verdad. Se conocen ejemplos de personas de rendimiento mediocre que pasaron a ser excelentes, aunque la mayor parte de esos logros responden a un cambio de contexto y a variaciones del tipo de trabajo más que de la formación.
Piense en Albert Einstein, por ejemplo, quien al principio no consiguió un contrato como profesor y después tampoco logró ser ascendido en la Oficina suiza de Patentes. No asistió a una sola clase que lo transformase en el mejor empleado de patentes que haya tenido nunca Suiza. Tampoco se graduó en educación ni empezó a ganar premios de enseñanza. Su éxito se debió a que su trabajo diario no requería gran cosa de su intelecto y dispuso de la libertad
para explorar un campo totalmente diferente.

-o-

Las empresas hacen del vicio virtud presumiendo de lo mucho que gastan en formación. Pero ¿desde cuándo el gasto es una manera de medir los resultados de calidad? ¿La gente presume de «Estoy en plena forma… este mes he gastado 500 dólares en mi cuota de socio del gimnasio»? La existencia de un elevado presupuesto de formación no prueba que esté usted invirtiendo en empleados. Lo que demuestra que, para empezar, usted no contrató a las personas adecuadas. […] Gastarnos más del doble en contrataciones, como porcentaje nuestro presupuesto en personal, que una empresa media. Si somos capaces al seleccionar a las personas desde cl primer momento, ello implica que tenernos menos trabajo que hacer una vez contratadas.

-o-

[…] necesita asimismo directivos dispuestos a renunciar a su poder cuando se trata de contratar. Debo confesar de entrada que los directivos recién contratados lo odian. Ellos quieren elegir a sus propios equipos. Pero incluso los directivos mejor intencionados comprometen sus estándares según se alarga la búsqueda. En la mayoría de empresas, por ejemplo, el primer día de entrevistas, el listón para buscar ayudantes de administrativo está por las nubes, mientras que hacia el día noventa la mayor parte de directivos se quedará con cualquiera que se ponga al teléfono. Y lo que es peor, determinados directivos pueden mostrarse parciales: desean contratar a un amigo o a un becario como favor a un directivo o cliente. Por último, dejar que los directivos tomen decisiones en la contratación les concede demasiado poder sobre los miembros

-o-

[…] empezamos buscando candidatos que hubiesen demostrado resiliencia y capacidad para sobreponerse a los momentos duros. […] Los títulos de su educación universitaria cuentan menos que lo que usted haya realizado. Para determinados puestos de trabajo no es importante dónde estudió usted. Lo que cuenta es qué aporta a la empresa y cómo se ha distinguido. Lo cual en cierto modo es como debería ser, teniendo en cuenta que uno de nuestros fundadores tampoco terminó nunca su educación universitaria.

-o-

Más adelante refinamos el proceso [de selección y contratación] porque llegamos a la conclusión de que el coeficiente intelectual por sí mismo no convierte a alguien en creativo o en un jugador de equipo […].
[Acerca de una experiencia de una start-up de uno de los empleados más relevantes de Google] El equipo pasó muy rápidamente de siete a unas cincuenta personas y nuestra productividad resultó inferior a la de antes. La causa fue que la mayor parte de las cuarenta personas contratadas no eran valiosas. Nos costaban más tiempo del que aportaban y nos hubiese ido mejor con un equipo de quince, pero todos ellos muy buenos.

-o-

Pensábamos que requerir títulos y certificados era un instrumento directo para captar personas inteligentes. Y que eliminaría el decepcionante número de individuos que mentían acerca de sus hojas de servicios. Pero en 2010 nuestros análisis pusieron de manifiesto que el desempeño académico no predecía el rendimiento laboral más allá de los dos o tres primeros años después de la universidad, de manera que dejamos de solicitarlo salvo en el caso de los recientemente graduados.

-o-

Una empresa pequeña no puede permitirse contratar a alguien que acabe siendo un desastre. Los malos trabajadores y los manipuladores ejercen un efecto tóxico sobre un equipo al completo y exigen mucho tiempo de gestión para formarlos o expulsarlos.

-o-

Cuando mantienes una entrevista y pasas una hora con esa persona, no lo consideras como una muestra de su conducta y mucho menos como una probable muestra sesgada, pese a que justamente eso es lo que es. Más bien piensas que estás viendo un holograma, una imagen pequeña y difusa, pero, aun así, la persona al completo.»
Dicho en otras palabras, la mayor parte de las entrevistas son una pérdida de tiempo porque el 99,4 por ciento de su duración se invierte en tratar de confirmar la impresión que el entrevistador se haya formado en los primeros diez segundos. «Hábleme de usted.» «¿Cuál es su mayor debilidad?» «¿Cuál es su punto más fuerte?» Una inutilidad.
Son igual de inútiles las entrevistas de caso y las preguntas capciosas utilizadas por muchas empresas, En ellas se plantean problemas como: «Su cliente es un fabricante de papel que planea abrir una segunda planta, ¿Debe hacerlo?». «Calcule cuántas estaciones de servicio hay en Manhattan», O todavía más irritante: «¿Cuántas pelotas de golf cabrían en un 747?», «Si le reduzco al tamaño de una moneda y le pongo en una licuadora, ¿cómo se escaparía?» La capacidad de resolver ese tipo de preguntas es, en el mejor de los casos, una competencia discreta que se puede mejorar con la práctica, lo cual elimina su utilidad para evaluar candidatos. En el peor, dependen de una pizca trivial de información o percepción que se le oculta al candidato y sirve fundamentalmente para que el entrevistador se sienta inteligente y autosatisfecho. Poseen poca o ninguna capacidad para predecir cómo se desempeñarán los candidatos en el trabajo. Eso es así debido en parte a la intrascendencia de la cuestión (¿cuántas veces en su trabajo cotidiano tiene usted que calcular el número de estaciones de servicio de Manhattan?) y en parte porque no hay ninguna relación entre una inteligencia flexible (lo que predice el desempeño en el trabajo) y problemas de percepción como los acertijos, y en parte porque no hay forma de distinguir entre alguien que es de una brillantez innata y alguien que ha practicado esa habilidad.

-o-

La investigación demuestra que la combinación de técnicas de evaluación es mejor que cualquier técnica única. Por ejemplo, un test de capacidad cognitiva general (predice un 26 por ciento del desempeño), combinado con una evaluación de escrupulosidad (10 por ciento) cuenta con más capacidad de predecir quién tendrá éxito en el trabajo (36 por ciento). Según mi experiencia, las personas que puntúan alto en finalizar «concienzudamente un trabajo» —lo que significa que no se detienen hasta que la tarea se ha terminado por completo en lugar de dejarlo cuando piensan que ya está bien— tienen también más posibilidades de sentirse responsables de sus equipos y de su entorno.
Dicho en otras palabras, tienen más probabilidades de comportarse como propietarios que como empleados. Recuerdo haberme sentido emocionado cuando Josh O’Brien, miembro de nuestro equipo de apoyo técnico, me estaba ayudando con una cuestión de TI durante mi primer mes. Era viernes y cuando dieron las cinco le dije que podíamos terminarlo el lunes. «Nos quedaremos hasta que terminemos», me dijo, y continuó en lo suyo hasta que el problema quedó resuelto.

-o-

Utilizar las videoconferencias también reduce costos, porque una entrevista a distancia es menos cara que una presencial, y es más respetuosa con el tiempo de los googlers y de los candidatos. Nuestros reclutadores se benefician del hecho de haberlas realizado centenares de veces, a diferencia del típico director de contratación que quizá solo haya realizado evaluaciones a distancia una o dos veces.

-o-

Hasta que llegamos aproximadamente a los veinte mil empleados, la mayor parte de la gente de Google pasaba entre cuatro y diez horas semanales contratando, y nuestros directivos más importantes podían reservar fácilmente un día entero a la semana para ello, lo que equivalía a entre ochenta mil y doscientas mil horas al año invertidas en contratar. Eso sin contar el tiempo gastado por nuestros equipos de dotación de personal. Pero era necesario hacerlo si queríamos crecer rápido y estar seguros de que no comprometíamos la calidad. Y, sinceramente, parecía la mejor manera de operar por aquel entonces. Costó años de investigación y experimentación averiguar cómo contratar de forma más eficaz.

-o-

Cada despacho, cada equipo, cada proyecto representa una oportunidad para efectuar un experimento y aprender de él. Esta es una de las mayores oportunidades que las grandes empresas desperdician y eso me parece igual de cierto para las que tienen cientos de trabajadores, no miles. Con demasiada frecuencia la dirección toma decisiones que aplica unilateralmente a la empresa entera. ¿Qué ocurre si la dirección se equivoca? ¿Y si alguien tiene una idea mejor?

-o-

Como explica Prasad Setty, «Los sistemas de gestión del desempeño tradicionales cometen un gran error. Combinan dos cosas que deberían permanecer completamente separadas: la evaluación del desempeño y el desarrollo profesional. La evaluación es necesaria para distribuir recursos finitos, como aumentos salariales y primas. El desarrollo es necesario para que la gente crezca y mejore profesionalmente». Si quiere que la gente mejore, no mantenga esas dos conversaciones al mismo tiempo. Haga del desarrollo un intercambio continuo entre usted y los miembros del equipo, en lugar de convertirlo en una sorpresa de fin de año.

-o-

Así que en lugar de seguir la senda tradicional de convertir un «bajo desempeño» en el beso de la muerte, decidimos plantearlo de otro modo: Nuestro objetivo apunta a comunicar la noticia a cada persona de ese 5 por ciento que se encuentra en ese grupo. No es agradable mantener esa conversación, pero resulta un poco más sencilla por el mensaje que transmitimos a esas personas: «Estás entre el 5 por ciento de empleados de menor rendimiento de Google. Sé que no es una cosa agradable. Pero la razón de que te diga esto es que quiero ayudarte a mejorar». En otras palabras, no se trata de una conversación «o te pones las pilas o te largas»; se trata de una charla educada con alguien para ayudarle a progresar. Un colega lo describió una vez como «pragmatismo compasivo». El bajo rendimiento raramente se debe a que la persona es incompetente o mala. Suele tratarse de una laguna en su formación (que puede corregirse o no) o una cuestión de voluntad (la persona no se siente motivada para hacer el trabajo). En este último caso, podría tratarse de un asunto personal o también podría traducirse como una señal útil de que hay algo más importante en el equipo que debería ser solucionado. De hecho, la manera en que restamos importancia a los conocimientos relacionados con el puesto a la hora de contratar a alguien, nos lleva a ser un poco vulnerables a este problema, porque nos gusta contar con gente que puede que no sepa hacer un trabajo concreto. Tenemos fe en que casi todos ellos aprenderán […]

-o-

[Acerca de las categorías de rendimiento entre empleados y la distribución normal/Gauss] Ese método puede envenenar una cultura en la medida en que los empleados se pueden revolver unos contra otros en una luchar feroz para evitar la caída en el fondo de la escala. Kurt Eichenwald escribió una mordaz condena de la clasificación forzosa en Vanity Fair en 2012: Todos los empleados antiguos y actuales de Microsoft que entrevisté —absolutamente todos— mencionaron la clasificación forzosa como el proceso más destructivo de Microsoft, algo que ahuyentaba a números incontables de empleados… «Si estabas en un equipo de diez personas, entrabas el primer día sabiendo que por muy bueno que fuera cada uno, dos personas iban recibir una gran puntuación, siete iban tener puntuaciones mediocres v una iba a tener una puntuación horrible —dice un antiguo desarrollador de software—. Ello conduce a quelos empleados se centren en competir entre sí en lugar de hacerlo con otras empresas.»

-o-

[Citando a Kathryn Dekas del laboratorio de Personas e Innovación de Google] Si solo estudias a la gente que tratas de imitar, puedes llegar a la conclusión de que los comportamientos clave que contribuyen a su éxito son los comportamientos clave que contribuyen a su éxito son los comportamientos comunes entre la mayoría o en todos ellos. Parece una conclusión razonable. Pero también es posible que los peores empleados tengan las mismas conductas, y usted nunca lo sabrá a menos que también los analice. puede fácilmente terminar identificando las malas conductas como las que conducen al éxito si no estudia también los otros grupos… En términos técnicos esto se llama “muestreo sobre variable dependiente”». Se trata sin embargo de otra variante del mismo sesgo de muestreo del que tratamos en el Capítulo 6, y por qué las «mejores prácticas» pueden inducir a error.

-o-

[Acerca de los checklist como forma de asegurar ciertos comportamientos de forma ágil y mejorar la gestión en Google. Este es un cuestionario que rellenan los subordinados para dar feedback sobre sus jefes.]
Cuestionario de muestra de la encuesta UFS [Upward Feedback System]

  1. Mi jefe me hace comentarios prácticos que me ayudan a mejorar mi desempeño.
  2. Mi jefe no microgestiona (es decir, no se implica en detalles que tendrían que ser gestionados a Otros niveles).
  3. Mi jefe muestra consideración por mí como persona.
  4. Mi jefe mantiene el equipo centrado en nuestros resultados/productos por entregar prioritarios.
  5. Mi jefe comparte con regularidad información importante de su jefe y de la alta dirección.
  6. Mi jefe ha mantenido una valiosa conversación conmigo acerca de mi desarrollo profesional en los últimos seis meses.
  7. Mi jefe comunica metas claras a su equipo.
  8. Mi jefe tiene los conocimientos técnicos (por ej., codificación en Tecnología, contabilidad en Finanzas) necesarios para orientarme.
  9. Recomendaría a mi jefe a otros googlers.

-o-

[Hablando de Chris Argyris de la Hardvard Business School y el rendimiento de los estudiantes de Hardvard 10 años después de su graduación] […] aquellos miembros de la organización que muchos dan por hecho que son los mejores a la hora de aprender no son, en realidad, muy buenos en eso. Hablo de los profesionales, cultos, con gran poder y altamente comprometidos que ocupan las posiciones de liderazgo clave en las modernas corporaciones… Dicho con sencillez: debido a que muchos profesionales casi siempre tienen éxito en lo que hacen, raras veces experimentan un fracaso. Y como raramente han fracasado, no han aprendido a aprender del fracaso… Se ponen a la defensiva, rechazan la crítica y le echan la culpa a cualquiera salvo a sí mismos. Dicho en pocas palabras, su capacidad de aprender se apaga justo cuando más la necesitan.

-o-

Ronald Burt, sociólogo de la Universidad de Chicago, ha demostrado que la innovación tiende a producirse en las brechas estructurales entre grupos sociales. Podría tratarse de las brechas entre unidades funcionales de las empresas, equipos que no suelen interactuar o incluso la persona callada en el extremo de la mesa de conferencias que nunca dice nada. Burt encontró una manera encantadora de decirlo: «la gente que se sitúa cerca de las brechas en una estructura social corren mayor riesgo de tener buenas ideas».
Las personas con sólidas redes sociales, como las que componen un equipo o unidad de negocio, a menudo tienen ideas y formas similares de abordar los problemas. La creatividad se va evaporando con el tiempo. Pero el puñado de personas que operan en el espacio superpuesto entre grupos tiende a conseguir mejores ideas.

-o-

Cuando entré en google era el responsable de las cafeterías [pagadas por Google y gratuitas para empleados] y fue una delicia […] Pero hacia 2010 las cafeterías se habían convertido en un derecho adquirido para un pequeño pero odioso segmento de googlers. En lugar de limitarse a comer en el trabajo algunos googlers empezaron a empaquetar comida para llevársela a casa. Una tarde, después de comer, pude ver a uno de ellos meter cuatro contenedores de comida en el maletero de su coche (lo cual me hizo preguntarme: ¿hasta qué punto puede ser saludable comer unos alimentos que han estado encerrados en un maletero durante 6 horas?). Un viernes por la tarde otro empleado fue sorprendido llenando su mochila con botellas de agua y barritas de cereales. Tenía previsto salir el sábado a hacer senderismo con sus amigos y deseaba llevar comida y bebida suficiente para todos ellos. Una googler, indignada porque hubiésemos osado poner platos más pequeños [como experimento para reducir desperdicio de comida y evitar sobrepeso], escribió que había empezado a tirar tenedores a la basura como curiosa forma de protesta. Según los chefs, algunos googlers incluso habían estado arrojando comida contra el personal después de ser servidos.

 

Android 6.0: Impresiones tras 6 años de Android. 2010 – 2016

motoxplay

Hace casi 6 años compré mi primer Android. Hasta entonces había empleado el tándem Sony Ericsson + Palm TX con mucha efectividad, pero el probar el HTC Magic de un colega me animó a pasarme a Android. Renovarse o morir que dicen.

Creo recordar que alrededor de un 2 años después volví al tandem Sony + Palm debido a los problemas de autonomía, rendimiento y limitaciones del software en cuanto usabilidad y capacidades del Samsung Galaxy que había adquirido. Había intentado usarlo pero había acabado siendo un lastre insoportable.

Durante los últimos 3 años he vivido felizmente en el ecosistema Microsoft, primero con un Nokia 520 y después con un 630 que duró hasta que, por razones en parte comentadas en otro post, decidí volver a Android.

Una vez descrito mi periplo pensaba comentar mis impresiones sobre la plataforma de Google, pero releyendo lo que escribí entonces me he dado cuenta de que hay poco que añadir sobre Android.

Entre las versiones 1.5 y 2.1 que probé con Samsung y la 6.0 con Motorola, han pasado unos cuantos años, pero aparte de una muy necesaria mejora visual y un upgrade brutal de hardware, el sistema sigue siendo el mismo: complejo de usar, orientado totalmente a las apps (no a los usuarios) y con un desprecio total por la privacidad. Supongo que los incentivos hacen al producto, y en el caso de Google el vender publicidad lleva a esto.

Lo que sí puedo confirmar es que el objetivo de Google de ser el Windows para móviles puede darse por completado. Tan es así que Microsoft sigue la senda que tomaron Palm y Blackberry con desigual resultado: orientarse a los usuarios profesionales. Y no es extraño porque lo que más noto al volver a Android es que el sistema en sí, y el ecosistema que hay alrededor, están constantemente compitiendo por atraer mi atención. Es algo que hace tan bien que apenas se nota y el “golpe” se olvida en unos días, pero habiendo visto el efecto, veo claro que tengo que usarlo lo menos posible si quiero hacer algo que no sea perder el tiempo en un bucle de entretenimiento y ocio sin fin.

Quizá ese sea el secreto del éxito de Android. Que el ocio vende más que la productividad personal. Solo espero que Microsoft no abandone y sigamos manteniendo una tercera vía al ocio de Android y el postureo de Apple: un verdadero dispositivo con vocación de asistir a la persona. O al menos que este Android me dure más que el anterior, que no sería poco.

Para no cerrar el artículo de forma negativa diré que el reconocimiento de audio funciona fantásticamente bien (como entrada de texto o como asistente) y que tener todas las aplicaciones de Microsoft ayuda en cierta forma a minimizar el enfoque lúdico del sistema. Además la existencia de un monopolio “gratuito” y duradero como el que ha conseguido Google se traduce en una relación precio que parece excelente a día de hoy.

 

Windows Phone ha muerto

IMG_20160428_063036267

En 2007 escribí sobre la muerte de Blackberry y su relación con la explosión que iba a producir la inminente salida del iPhone 1 y los movimientos de Google en móvil. Sin duda un ejercicio de futurología bastante acertado desde la perspectiva que da leerlo tras 9 años.

Hoy voy a hablar de la muerte de Windows Phone que lleva sucediendo desde hace meses de forma cada vez más acelerada.

No soy el primero ni el único en dejar constancia de mi disgusto con Windows 10 Mobile o en dar el paso de abandonar (a Android). Profesionales pro Microsoft como Wictor Wilen o Luis Ruiz Pavón estamos abandonando de forma pública y sonora. No hay más que pasarse por Twitter, donde pueden leerse comentarios como los siguientes desde hace meses:

El caso es que llevo unos días con mi nuevo Moto X Play, el terminal más decente y barato que he podido encontrar, para quitarme el lastre en que se había convertido mi Lumia 630 con Windows 10 (beta). Y aunque todo tiene sus pros y contras el hecho es que no tengo intención de volver a comprar un terminal con Windows. Hay muchas razones por las que se ha llegado a esta situación y diría que se trata de un tema extraordinariamente complejo que no voy a tratar de analizar aquí, pero sospecho que Microsoft conoce perfectamente el panorama y ha estado realizando una retirada ordenada en los últimos meses, evitando sacar nuevos terminales y virando hacia un nuevo frente con menos resistencia. En parte, por esa sensación he estado aguantando mi Lumia hasta hace unas semanas cuando empecé a buscar una alternativa adecuada.

En mi opinión, y sin disponer de ninguna información privilegiada (tipo MVP), está bastante claro a estas alturas que Microsoft no va a sacar más terminales Lumia de gama “baja”. Ni nada que esté orientados a ser simplemente un móvil. Microsoft va a saltarse ese paso fallido, pero va a continuar sacando terminales orientados al mundo post-móvil. Ahí entran tanto las tecnologías de Continuum como las Hololens entre otras, que parece que van a convergir en algo más allá del teléfono móvil. Pero eso solo puede funcionar si sacan “buques insignias”, terminales caros que tengan potencia y características suficientes para mover todo lo necesario (escritorios, 3D…). Usarán estos terminales para probar ideas nueva, establecer unos estándares y animar el tema, algo parecido a la estrategia que siguieron con los convertibles Surface que parecen haber salido muy bien parados, incluso frente al iPad Pro.

Sea como fuere Microsoft ha sido bastante claro en sus últimas declaraciones: se va a orientar al mercado profesional. Esto significa que el dispositivo móvil Microsoft tiene que ser un dispositivo de productividad personal no una plataforma para adolescentes o para probar las últimas aplicaciones de moda. Entiendo que eso implica que tiene que poder operar como móvil, tablet y sobremesa y eso requiere potencia, que no es barata.

Y con todo esto, pienso que se van a meter una hostia.

Disponer de un Sistema Operativo único para todos los dispositivos es el write once, run anywhere de Java que nunca fue. Es el anillo único para dominarlos a todos de una novela fantástica. El sueño de toda empresa de producto. Pero la “talla única para todos” es una estrategia arriesgada, una que durante un tiempo le ha funcionado muy bien a Apple con sus productos perfectamente segmentados, pero que empieza a mostrar agotamiento en sus cifras de ventas. Y eso que controlan la cadena completa de producción y distribución.

Sospecho que Windows 10 Mobile y sus sucesores van a intentar serlo todo para todos. Y aunque en tablet y escritorio puede funcionar (y muy bien) dudo mucho que lo haga bien en la escala móvil. Y solo dios sabe si lo hará en otros formatos y escalas.

Así que ya veremos que tal evoluciona Windows en el dispositivo móvil, los wearables y demás, pero hoy Windows 10 Mobile está completamente muerto. D.E.P.

Post data: quiero mandar un fuerte abrazo a todos los que invirtieron en desarrollar con Silverlight para Windows Phone. Si aún queda alguno por ahí debe estar sufriendo mucho.