Libro: La revolución Blockchain

Título: La revolución Blockchain
Autor: Don Tapscott y Alex Tapscott
Editorial: Deusto

Hacía tiempo que llevaba oyendo sobre Blockchain y Bitcoin, y desde hace bastantes meses tenía las “cadenas de bloques” como “tecnología a analizar“, así que aproveché que es una de las novedades de 2017 de la Biblioteca de Castilla la Mancha para tratar de adquirir una idea general sobre el tema.

El libro está muy orientado a gente de negocio o personas que no estén interesadas tanto en la tecnología como en su impacto, posibles usos y panorama presente y futuro, por lo que posiblemente sea bueno para popularizarlo, aunque yo esperaba algo diferente.
Por otro lado no tiene una redacción o estructura demasiado trabajada, aunque creo que esto se debe más a que el tema es demasiado amplio y “nuevo”, como para poder hacer un libro disfrutable a nivel narrativo. Supongo que predecir los posibles futuros de una tecnología fundamental es más complejo que narrar su auge.

Al acabar esta masiva recopilación de empresas, posibles problemas y aplicaciones, ideas de negocio y opiniones, hay una cosa que me ha quedado más clara todavía que cuando lo empecé: esta tecnología, el Blockchain, va a suponer un cambio en la forma en que funcionan las cosas. No tengo ni idea de cuánto tardará, ni de que formas finales adoptará (porque no va a haber un único Blockchain), pero tiene el potencial de ponerlo todo del revés, como ya hemos visto en otras ocasiones con los PC e internet (Microsoft y Google), los smartphones y las apps (Apple o Twitter), el cloud y los servicios online (Amazon, Spotify o Netflix).

Por otro lado, sospecho (como la mayoría supongo) que estamos en una burbuja que en algún momento reventará, pero igualmente me he hecho con unos décimos de Ethereum para ir aprendiendo de esta tecnología creada por Vitalik Buterin, para servir de algo más que mera moneda para la especulación. Veremos si su creador acaba como Linus Torvalds o más bien como Markus Persson. Y por supuesto tendré que ponerme a ver qué ofrece exactamente Microsoft en su plataforma de Blockchain como servicio.

Sea como fuere creo que los próximos años van a ser interesantes y muy movidos e imagino que este libro puede preparar a la gente para prepararse para entender mejor todo lo que va a suceder.

Para acabar, en esta ocasión no voy a intentar poner citas sobre el libro para animar a su lectura o facilitar referencias futuras. Lo que cuenta es tan amplio y la información detallada sobre todo lo que cuenta es tan accesible y probablemente tan efímera que solo tiene sentido animar a leer el libro a quien quiera, como yo, saber algo más de qué es eso del blockchains, las criptomonedas y el final de la banca y las finanzas tradicionales. Pero si alguien quiere un resumen, hará bien en ver la charla Ted que dio Don Tapscott: Cómo la cadena de bloques está cambiando los negocios.

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Developer Timeline 1996-2016

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Hace unos meses intenté convencer a algunos desarrolladores de que necesitaban aprender Git. Algo que desde mi perspectiva parecía obvio y urgente se tornó, pese a mis esfuerzos por argumentarlo, en imposible. Desde entonces he estado dándole vueltas al tema de la obsolescencia de las herramientas, técnicas y servicios que los desarrolladores usamos a diario y a como alternamos entre lo malo conocido y el hype del momento.

Esto me llevó a pensar en cómo “de-mostrar” a determinados perfiles técnicos de la necesidad de actualizarse, lo cual me condujo a confeccionar una “línea de tiempo” o mapa de tecnologías y herramientas de desarrollo .NET para poder observar el avance en determinados ámbitos como el control de versiones de código.

Gracias al intercambio de ideas de los Meetups en SwCraftersCLM y los ánimos que me han dado desde esta comunidad para publicar el “timeline de desarrollo”, he terminado una versión 1.0 que he colgado en Google Sheets para uso y adaptación de otros equipos de desarrollo, incluso de otros stacks tecnológicos. O aprovechando que acabamos el año, para pararse a pensar qué aprender en 2017.

El Excel es el siguiente: Developer Timeline 1996-2016

¿Para qué sirve?

La idea es poder usar la hoja como herramienta de 4 formas diferentes para varios objetivos:

  1. Para poder revisar en qué punto estamos de actualización técnica y ayudarnos a decidir si aprender o no una tecnología en concreto.
  2. En grupos de desarrollo. Para poder argumentar con datos objetivos frente a nuestros compañeros sobre la necesidad, o no, de reciclarnos tecnológicamente. Como mínimo debería facilitar el diálogo sin caer en el flame.
  3. En charlas. Para poder hacer una introducción simpática para todos los públicos sobre determinadas tecnologías como Core o SharePoint Framework añadiendo un contexto tecnológico más amplio que facilite el entendimiento de los problemas que resuelve.
  4. En organizaciones. Para poder establecer el nivel de actualización de una organización (la nuestra u otras) de una forma más o menos objetiva. En última instancia podría ayudarnos a decidir si embarcar en una empresa o desembarcar de la actual.

¿Qué contiene?

La hoja contiene varias categorías (eje vertical) y eventos relevantes para cada una de las categorías, repartidos por año (eje horizontal).

Me pareció adecuado empezar en 1996 por tener un intervalo amplio y “redondo”: 1996-2016. El año 1996 sirve además para poder establecer una línea base de “desarrollo viejuno”.

La información que contiene está orientada por mi experiencia y entornos de trabajo a lo largo de los años por lo que hay bastante de Microsoft, pero he tratado de mantenerlo flexible para poder adaptarlo a otros entornos aglutinando la mayoría de elementos específicos de Microsoft en su propia categoría.

Sobre las categorías, los datos y la selección

Hay muchos elementos que podría haber metido pero que finalmente he eliminado por claridad (versiones, irrelevancia…) y simplicidad.

Muchas fechas son aproximadas y en algunos casos discutibles. En general he tratado de tomar las más importantes como por ejemplo productos release en lugar de beta.

Hay bastante tecnología Microsoft debido a mi propio background y el público al que lo he enfocado, pero he tratado de mantenerlo flexible para otros stacks.

Este documento no pretende ser canónico, sino una herramienta ilustrativa de la evolución y periodos que vivimos los desarrolladores de software. Está pensado para ser modificado de forma sencilla por lo que he desistido (de momento) de hacer un gráfico SVG interactivo con D3 y JSON.

Las categorías en que he agrupado los eventos son las siguientes:

  1. Papas: Los papas de la Iglesia Católica Apostólica y Romana que hemos tenido desde el 96. Me parece interesante mostrar que hasta las organizaciones más antiguas y tradicionales experimentan más cambios que algunas personas o empresas.
  2. Efemérides: Evento de relevancia nacional o mundial. Permite replantearse la cantidad de tiempo que ha pasado entre tecnologías y los grandes cambios que han sucedido en la sociedad.
  3. Películas: Estrenos de cada año. Me parece un detalle simpático para tratar de poner en contexto el tiempo que ha pasado, en particular entre fans de Marvel como yo, y la cantidad de proyectos que pueden llevarse a cabo en 5 o 10 años.
  4. JavaScript: Aun hay gente que no quiere saber nada de JavaScript o quiere quedarse en la versión del ’99. Visibilizar la cantidad de hitos que ha tenido debería facilitar el NO poder ignorarlo.
  5. Autenticación y Autorización: Todavía tengo que explicar las diferencias entre autorizar y autenticar. En el panorama actual y dado que es necesario conocer estos temas para realizar cualquier aplicación moderna, me parece grave y por eso le he dado su propia categoría.
  6. Servicios web: Esta categoría trata de servicios web y trata de poner de manifiesto que la diferencia entre SOAP y REST en realidad son pequeñas y que deberíamos mirar más allá del hype al evaluarlas. También pone en el mapa los webhooks, que parece que son grandes desconocidos a pesar de su utilidad y antigüedad.
  7. Formatos de datos: Me pareció apropiado añadir esta categoría tras la de servicios web para señalar que son dos cosas independientes y que ya va siendo hora de aprender a usar JSON. O usar Markdown en lugar de HTML en según que contextos.
  8. Front End: Esta categoría podría ser una hoja aparte, pero he tratado de incluir estándares de facto y orientarme a desarrolladores back o full stack. He añadido asteriscos a temas de W3C para recordar que… “es complicado” asegurar en qué estado están.
  9. Gestión de código: Esta es la razón por la que comencé a confeccionar el Excel y por eso tiene un componente “fuerte” de productos Microsoft, pero dejando claro que el estándar a día de hoy es Git. De hecho, es importante mencionar que Microsoft lleva años migrado todo su código abierto a Github.
  10. Servicios de terceros: Incluyo una lista de servicios de terceros relevantes para perfiles técnicos. Estos deberían contrastar con la antigüedad de algunas de las herramientas de algunos técnicos. Si, por ejemplo, alguien usa Dropbox (2008) o Google Drive (2012), no podrá argumentar que Git es demasiado moderno (2005).
  11. Microsoft Stack: categoría específica para los que usan el stack de Microsoft, por lo que en adaptaciones a otras empresas debería adaptarse. El “baseline” es Outlook porque me pone nervioso ver que no se sabe usar a nivel básico (carpetas, convocatorias, respuestas automáticas…) y es una herramienta que todos usamos a diario para trabajar en empresas, en particular con el stack Microsoft.
  12. S.O.: Sistemas operativos desde el ’96. Con especial detalle en el ámbito Windows, claro. Porque todavía hay quien quiere volver a W7 por pura resistencia al cambio.
  13. Dispositivos Móviles: He tratado de sintetizar el panorama en dispositivos móviles. Al estar tan unidos hardware y software he mezclado ambos elementos. Evidentemente Windows Phone/Mobile se queda fuera.
  14. Lenguajes: Es interesante ver que los lenguajes de back-end son bastante estables, pero no inmutables.
  15. Entorno de ejecución: Parece que todo es alguna variedad de la máquina virtual de Java o el que tiene que funcionar sobre el CLR de .NET y no solo no es así, sino que el panorama parece que va a cambiar cada vez más. Estuve tentado de introducir Docker también, pero los contenedores son otra historia y aun me parece pronto para añadirlos, quizá el año que viene o quizá en otra categoría de DevOps.

Como nota curiosa no he notado nada interesante en 2003 pero si muchos eventos importantes en 2009: el embrión de Azure y Office 365 (BPOS), Android 2.0 (la primera versión buena), Windows 7 (el más querido), ECMAScript 5 (el JavaScript de la nueva web), Bitcoin (y la explosión del blockchain), GO (del que Javier nos dará una charla pronto) y Node JS (¿el nuevo Java/PHP?) del que vimos como se usaba en producción en las Lambdas del AWS de BrainSINS en el último Meetup.

En resumen

Como decía el personaje de Will McAvoy en The Newsroom: El primer paso para resolver un problema es reconocer que hay uno (minuto 5:00, pero el speech completo es impresionante).

Mi intención inicial era mostrar como Git es una herramienta indispensable para el desarrollador de .NET de hoy, comparándola con eventos relevantes del pasado reciente de forma objetiva y amigable.

Aunque parece que he conseguido construir esa herramienta, creo que he generado algo más potente, una especie de minicuadrante de Gartner del desarrollador .NET (y en general) que podría servir para animar a algunos técnicos a reciclarse, y que me ha ayudado a ampliar mi visión estratégica para 2017 así como a mejorar mi planteamiento como arquitecto de soluciones y líder técnico. O como mínimo me ha aclarado panorama bastante ahora que parece que todos andamos perdidos de stack en stack y de framework en framework especialmente en el mundo Microsoft.

Para terminar

Al revisar mis propios artículos me parece reconocer que en el universo Microsoft, 2016 es una repetición de 2012. Da para otro artículo, pero si estás más o menos al día creo que podrás ver las semejanzas entre el panorama actual (Azure, Office 365, Hololens, ARM, Open Source…) y el que describí en 2012 en: El desembarco de Normandía.

Y si te ha interesado este artículo, es muy probable que te interesen mis artículos: Breve historia del desarrollo de software de 2012 y mi predicción sobre el futuro de Blackberry, iPhone y Palm en 2007: La muerte de Blackberry.

Documental: CodeGirl

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Título: Codegirl
Ficha IMDB: http://imdb.com/rg/an_share/title/title/tt5086438/

Hace unas semanas estuve viendo Codegirl, un documental en Netflix acerca de un concurso mundial de desarrollo de aplicaciones donde solo pueden participar equipos formados por chicas.

Se trata de un documental irregular y que al menos a mi no me enganchó demasiado pero que aun así resulta interesante desde el punto de vista de la igualdad de género, la ausencia de mano de obra en software, los concursos de apps y las diferencias entre países desarrollados y en vías de desarrollo.

Uno de los momentos más memorables para mí se produce cuando uno de los equipos de desarrollo, chicas blancas, americanas de clase media en lo que parece un buen barrio, se da cuenta de lo mucho que contrasta su proyecto, (una app para evitar que los adolescentes borrachos tengan un accidente al coger el coche) respecto a la app de otro de los equipos en Europa del Este, que pretende facilitar el que la gente pueda localizar fuentes de agua potable. Se trata de dos mundos diferentes: uno donde el mayor problema es que los jóvenes tienen tiempo libre y dinero para obtener coches y alcohol en grandes cantidades. El otro es un mundo donde conseguir agua potable es difícil y consumirla peligroso.

La verdad es que me hay dos cosas que me dan cierta envidia tras ver el documental: la primera es ver personas altamente y motivadas llevando a cabo un proyecto que les apasiona. Ver a gente así de motivada y feliz con un proyecto es difícil hoy día, al menos en mi sector. La segunda cosa que me produce envidia es ver un equipo de personas con un montón de tiempo para llevar a cabo sus proyectos. Supongo que como adulto trabajador, padre y esposo esto será compartido por muchos otros.

Para terminar, la experiencia de ver este documental se hace interesante siendo, como yo, desarrollador de software y padre de una niña. Y me gusta ver que mi trabajo, tildado de friki en mi entorno (al menos tradicionalmente), se trata con normalidad, incluso como algo perfectamente femenino y con una dimensión social. Esto me hace pensar que quizá la próxima revolución en el mundillo del desarrollo no se deba a una nueva moda tecnológica, sino al cambio que provocará la inclusión de cada vez más mujeres en él.

 

Libro: La nueva fórmula del trabajo. (Google)

laszlo

Título: La nueva fórmula del trabajo. Revelaciones de Google que cambiarán su forma de vivir y liderar.
Autor: Laszlo Bock
Editorial: Conecta

Laszlo Bock es el “vicepresidente senior de gestión de personas” de Google es decir, que trabaja en recursos humanos. Además lo ha hecho durante 10 años, nos separan 6 años de edad y procede de Rumanía. Todo eso y la portada amarilla (hay estadísticas al respecto) aseguraban que el libro iba a acabar en mi mochila. Afortunadamente.

El libro en si es un tanto irregular, lleno de anécdotas puras, anécdotas que parecen datos, y opiniones. Obviamente no esperaba una tesis doctoral, pero quizá si algo menos de “marketing” y algo más filosófico o anécdotas más impactantes, pero la verdad es que todas se basan en datos (o eso dice) y resultan muy razonables (al menos para mí). En cualquier caso cumple perfectamente tanto la labor de mantenerte pegado leyendo a buen ritmo, como la de dar que pensar y saciar la curiosidad sobre cómo funciona Google “de verdad”, o al menos de forma más profunda y extensa que los artículos habituales para generar clics en periódicos y blogs.

Lo que resulta evidente al leer este libro es que Google juega en otra liga a nivel de contratación. La cantidad de dinero que genera mediante anuncios hacen que pueda realizar todo tipo de experimentos sin tener que preocuparse por la supervivencia de la empresa. Eso por sí sólo no le asegura que sus proyectos y productos salgan bien, pero el espíritu innovador (real), el sentido de misión (fanático) y esa red de seguridad económica creo que marcará la diferencia en el largo plazo, siempre y cuando no se cuelen demasiados psicópatas y vende motos que reemplacen su cultura actual por otra más comercial y elitista, que es lo más probable que esté pasando ahora mismo, o que suceda en cuanto Larry y Sergei palmen o se jubilen. Microsoft y Apple son, entre otros, las pruebas vivientes de que todo cambia al cambiar de fundador y dueño, y me temo que eso aplicará también para Google a pesar de la obsesión por generar cultura sana y duradera de sus fundadores.

También resulta evidente que Google hace la cosas de forma radicalmente distinta. No es que “haga” cosas extravagantes o diferentes, es que sus valores culturales son tan diferentes de los habituales que todo lo que hacen surge y se apoya en unas raíces completamente diferentes a las que haya visto en otras empresas. No es algo que se pueda copiar para adaptar. Y requiere para su adaptación (suponiendo que sea posible adaptarse a eso) de un cambio de mentalidad de arriba abajo brutal, un cambio de mentalidad que probablemente solo está al alcance de empresas pequeñas y jóvenes, con músculo financiero y ganas de cambiar el mundo empezando por sí mismas.

Algunas de las cosas interesantes que he ido pensando según leía el libro y que me parecen importantes de recordar son que:

  1. Entienden el survivor bias. Son escépticos y no mira solo en una “dirección”.
  2. Entienden los efectos acumulativos (la importancia de los hábitos, las pequeñas mejoras continuas, la medición y la repetición).
  3. Tratan de usar datos para todo. Eso en si mismo tiene varias ventajas, aunque sean datos limitados o sesgados.
  4. Tienen no solo el dinero, sino los huevos para experimentar a gran escala de forma abierta y constante.
  5. Entienden el sesgo de inmediatez, donde pesa más lo más reciente en lugar de un periodo.
  6. Dedican enormes cantidades de tiempo (y no solo dinero) a mejorar procesos. No sólo los diseñan e implantan, sino que los calibran, comparan, y recalibran… y no solo lo hacen los “responsables” de X sino todos los empleados y directivos desde la parte baja de la jerarquía hasta Sergei.
  7. Parece que Laszlo tiene intereses y enfoque similares a los míos. O al menos hace referencia a libros, ideas o temas que he ido tratando a lo largo de los años en el blog a base de lecturas más o menos afortunadas, reflexión y experiencia. Quizá debería haber estudiado psicología y haberme dedicado a recursos humanos en empresas de informática. Pero es improbable que hubiese alcanzado lo que este hombre: parece un perfil muy raro (en el sentido de poco habitual) incluso antes de su estancia en Google.

Sobre el último punto, Laszlo me da cierta envídia porque hace lo que (releyendo años de mi blog), parece que me interesa en el fondo, aunque haya elegido otro camino para llevarlo a cabo: Hacer que los sistemas sean mejores para las personas y mejores en su función. Gente feliz, empresa productiva.

Sobre la utilidad del libro, he de reconocer que se trata de un libro peligroso. Es el típico caso de libro de “autoridad” de empresa de renombre que contiene ideas tan radicales que puede servir como munición a lo que Tomás de Aquino llamaba personas de un solo libro (timeo hominem unius libri). Este libro contiene ideas valiosas pero aplicarlas a medias o sin entender el fondo, el por qué, tiene muchas papeletas para acabar en desastre.

Por el lado negativo, que el autor emplee muchos datos aislados para persuadir no ayuda a discutirlo, al menos no sin una buena base estadística, cultural, etc. Personalmente encuentro a menudo molesta esa obsesión por vomitar datos inconexos, incompletos y anécdotas junto con un “disclaimer” de que “es sólo su opinión”, y sospecho que no es algo específico del libro, sino que lo usa a menudo en su puesto de trabajo. No me gustaría tener que discutir con él durante una reunión dado el nivel de práctica que debe haber adquirido, y en muchos momentos me ha recordado a los libros de Malcom Gladwell, como Inteligencia Intuitiva (reseña del 2009).

Para terminar una última reflexión, supongo que RRHH en cualquier empresa es un reflejo de la dirección de la empresa. Quizá lo primero en que debes fijarte al menos entrar en un nuevo empleo es en que opina la gente de la casa del propio departamento. Y en este caso, parece un buen departamento.

Recomendaría la lectura de este libro a personas interesadas en sistemas de organización, personas, trabajo, Google y liderazgo. Que es justamente lo que indica la portada. 🙂

A continuación algunas citas para el recuerdo de las que más me han llamado la atención en sus algo más de 400 páginas.

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En 2009, y mediante nuestra encuesta anual, los googlers nos comunicaron que cada vez costaba más terminar las tareas. Llevaban razón. Nos habíamos doblado en tamaño, pasando de 10.674 empleados a finales de 2006 a 20.222 al terminar 2008, y habíamos aumentado los ingresos de 10.674 a 21.800 millones de dólares. Pero en lugar de anunciar iniciativas corporativas de arriba abajo, nuestro director financiero, Patrick Pichette, otorgó el poder a los googlers. Inauguró lo que llamamos los Controladores de la burocracia, un programa anual con el que, actualmente, los googlers identifican sus máximas frustraciones y contribuyen a solucionarlas. En su inauguración, los googlers aportaron 570 ideas y votaron más de 55.000 veces. La mayor parte de las desilusiones se originaban a partir de cuestiones nimias y fácilmente resolubles.

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La única prueba de la que dispone acerca del desempeño de alguien es su currículo y lo que él mismo (y en ocasiones sus referencias) le dicen. […] Y ofrecer salarios altos solo asegura que usted va a recibir más aspirantes, no a entrevistarse con los mejores o que podrá distinguir a los de los mediocres. Por todo ello muchas empresas adoptan la estrategia The Bad News Bears aunque no les guste admitirlo. Lo que le dirán los directivos es que contratan a los mejores y que después los preparan, entrenan y forman para ser campeones. Hay tres razones para tomar con escepticismo esas pretensiones.

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¿Es posible, mediante la formación, compensar esos resultados y que las personas mejoren? ¿No abundan las empresas que son famosas por sus academias de liderazgo, centros de adiestramiento global y aprendizaje a distancia? ¿No les permite eso insuflar excelencia en sus nuevos empleados? No tanto como cabría esperar. Diseñar una estrategia eficaz de formar es difícil, muy difícil. […] Resulta casi imposible elegir a alguien con un rendimiento medio y convertirlo en una estrella mediante la formación. Algunos pueden afirmar que, sin embargo, es posible, y es verdad. Se conocen ejemplos de personas de rendimiento mediocre que pasaron a ser excelentes, aunque la mayor parte de esos logros responden a un cambio de contexto y a variaciones del tipo de trabajo más que de la formación.
Piense en Albert Einstein, por ejemplo, quien al principio no consiguió un contrato como profesor y después tampoco logró ser ascendido en la Oficina suiza de Patentes. No asistió a una sola clase que lo transformase en el mejor empleado de patentes que haya tenido nunca Suiza. Tampoco se graduó en educación ni empezó a ganar premios de enseñanza. Su éxito se debió a que su trabajo diario no requería gran cosa de su intelecto y dispuso de la libertad
para explorar un campo totalmente diferente.

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Las empresas hacen del vicio virtud presumiendo de lo mucho que gastan en formación. Pero ¿desde cuándo el gasto es una manera de medir los resultados de calidad? ¿La gente presume de «Estoy en plena forma… este mes he gastado 500 dólares en mi cuota de socio del gimnasio»? La existencia de un elevado presupuesto de formación no prueba que esté usted invirtiendo en empleados. Lo que demuestra que, para empezar, usted no contrató a las personas adecuadas. […] Gastarnos más del doble en contrataciones, como porcentaje nuestro presupuesto en personal, que una empresa media. Si somos capaces al seleccionar a las personas desde cl primer momento, ello implica que tenernos menos trabajo que hacer una vez contratadas.

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[…] necesita asimismo directivos dispuestos a renunciar a su poder cuando se trata de contratar. Debo confesar de entrada que los directivos recién contratados lo odian. Ellos quieren elegir a sus propios equipos. Pero incluso los directivos mejor intencionados comprometen sus estándares según se alarga la búsqueda. En la mayoría de empresas, por ejemplo, el primer día de entrevistas, el listón para buscar ayudantes de administrativo está por las nubes, mientras que hacia el día noventa la mayor parte de directivos se quedará con cualquiera que se ponga al teléfono. Y lo que es peor, determinados directivos pueden mostrarse parciales: desean contratar a un amigo o a un becario como favor a un directivo o cliente. Por último, dejar que los directivos tomen decisiones en la contratación les concede demasiado poder sobre los miembros

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[…] empezamos buscando candidatos que hubiesen demostrado resiliencia y capacidad para sobreponerse a los momentos duros. […] Los títulos de su educación universitaria cuentan menos que lo que usted haya realizado. Para determinados puestos de trabajo no es importante dónde estudió usted. Lo que cuenta es qué aporta a la empresa y cómo se ha distinguido. Lo cual en cierto modo es como debería ser, teniendo en cuenta que uno de nuestros fundadores tampoco terminó nunca su educación universitaria.

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Más adelante refinamos el proceso [de selección y contratación] porque llegamos a la conclusión de que el coeficiente intelectual por sí mismo no convierte a alguien en creativo o en un jugador de equipo […].
[Acerca de una experiencia de una start-up de uno de los empleados más relevantes de Google] El equipo pasó muy rápidamente de siete a unas cincuenta personas y nuestra productividad resultó inferior a la de antes. La causa fue que la mayor parte de las cuarenta personas contratadas no eran valiosas. Nos costaban más tiempo del que aportaban y nos hubiese ido mejor con un equipo de quince, pero todos ellos muy buenos.

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Pensábamos que requerir títulos y certificados era un instrumento directo para captar personas inteligentes. Y que eliminaría el decepcionante número de individuos que mentían acerca de sus hojas de servicios. Pero en 2010 nuestros análisis pusieron de manifiesto que el desempeño académico no predecía el rendimiento laboral más allá de los dos o tres primeros años después de la universidad, de manera que dejamos de solicitarlo salvo en el caso de los recientemente graduados.

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Una empresa pequeña no puede permitirse contratar a alguien que acabe siendo un desastre. Los malos trabajadores y los manipuladores ejercen un efecto tóxico sobre un equipo al completo y exigen mucho tiempo de gestión para formarlos o expulsarlos.

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Cuando mantienes una entrevista y pasas una hora con esa persona, no lo consideras como una muestra de su conducta y mucho menos como una probable muestra sesgada, pese a que justamente eso es lo que es. Más bien piensas que estás viendo un holograma, una imagen pequeña y difusa, pero, aun así, la persona al completo.»
Dicho en otras palabras, la mayor parte de las entrevistas son una pérdida de tiempo porque el 99,4 por ciento de su duración se invierte en tratar de confirmar la impresión que el entrevistador se haya formado en los primeros diez segundos. «Hábleme de usted.» «¿Cuál es su mayor debilidad?» «¿Cuál es su punto más fuerte?» Una inutilidad.
Son igual de inútiles las entrevistas de caso y las preguntas capciosas utilizadas por muchas empresas, En ellas se plantean problemas como: «Su cliente es un fabricante de papel que planea abrir una segunda planta, ¿Debe hacerlo?». «Calcule cuántas estaciones de servicio hay en Manhattan», O todavía más irritante: «¿Cuántas pelotas de golf cabrían en un 747?», «Si le reduzco al tamaño de una moneda y le pongo en una licuadora, ¿cómo se escaparía?» La capacidad de resolver ese tipo de preguntas es, en el mejor de los casos, una competencia discreta que se puede mejorar con la práctica, lo cual elimina su utilidad para evaluar candidatos. En el peor, dependen de una pizca trivial de información o percepción que se le oculta al candidato y sirve fundamentalmente para que el entrevistador se sienta inteligente y autosatisfecho. Poseen poca o ninguna capacidad para predecir cómo se desempeñarán los candidatos en el trabajo. Eso es así debido en parte a la intrascendencia de la cuestión (¿cuántas veces en su trabajo cotidiano tiene usted que calcular el número de estaciones de servicio de Manhattan?) y en parte porque no hay ninguna relación entre una inteligencia flexible (lo que predice el desempeño en el trabajo) y problemas de percepción como los acertijos, y en parte porque no hay forma de distinguir entre alguien que es de una brillantez innata y alguien que ha practicado esa habilidad.

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La investigación demuestra que la combinación de técnicas de evaluación es mejor que cualquier técnica única. Por ejemplo, un test de capacidad cognitiva general (predice un 26 por ciento del desempeño), combinado con una evaluación de escrupulosidad (10 por ciento) cuenta con más capacidad de predecir quién tendrá éxito en el trabajo (36 por ciento). Según mi experiencia, las personas que puntúan alto en finalizar «concienzudamente un trabajo» —lo que significa que no se detienen hasta que la tarea se ha terminado por completo en lugar de dejarlo cuando piensan que ya está bien— tienen también más posibilidades de sentirse responsables de sus equipos y de su entorno.
Dicho en otras palabras, tienen más probabilidades de comportarse como propietarios que como empleados. Recuerdo haberme sentido emocionado cuando Josh O’Brien, miembro de nuestro equipo de apoyo técnico, me estaba ayudando con una cuestión de TI durante mi primer mes. Era viernes y cuando dieron las cinco le dije que podíamos terminarlo el lunes. «Nos quedaremos hasta que terminemos», me dijo, y continuó en lo suyo hasta que el problema quedó resuelto.

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Utilizar las videoconferencias también reduce costos, porque una entrevista a distancia es menos cara que una presencial, y es más respetuosa con el tiempo de los googlers y de los candidatos. Nuestros reclutadores se benefician del hecho de haberlas realizado centenares de veces, a diferencia del típico director de contratación que quizá solo haya realizado evaluaciones a distancia una o dos veces.

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Hasta que llegamos aproximadamente a los veinte mil empleados, la mayor parte de la gente de Google pasaba entre cuatro y diez horas semanales contratando, y nuestros directivos más importantes podían reservar fácilmente un día entero a la semana para ello, lo que equivalía a entre ochenta mil y doscientas mil horas al año invertidas en contratar. Eso sin contar el tiempo gastado por nuestros equipos de dotación de personal. Pero era necesario hacerlo si queríamos crecer rápido y estar seguros de que no comprometíamos la calidad. Y, sinceramente, parecía la mejor manera de operar por aquel entonces. Costó años de investigación y experimentación averiguar cómo contratar de forma más eficaz.

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Cada despacho, cada equipo, cada proyecto representa una oportunidad para efectuar un experimento y aprender de él. Esta es una de las mayores oportunidades que las grandes empresas desperdician y eso me parece igual de cierto para las que tienen cientos de trabajadores, no miles. Con demasiada frecuencia la dirección toma decisiones que aplica unilateralmente a la empresa entera. ¿Qué ocurre si la dirección se equivoca? ¿Y si alguien tiene una idea mejor?

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Como explica Prasad Setty, «Los sistemas de gestión del desempeño tradicionales cometen un gran error. Combinan dos cosas que deberían permanecer completamente separadas: la evaluación del desempeño y el desarrollo profesional. La evaluación es necesaria para distribuir recursos finitos, como aumentos salariales y primas. El desarrollo es necesario para que la gente crezca y mejore profesionalmente». Si quiere que la gente mejore, no mantenga esas dos conversaciones al mismo tiempo. Haga del desarrollo un intercambio continuo entre usted y los miembros del equipo, en lugar de convertirlo en una sorpresa de fin de año.

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Así que en lugar de seguir la senda tradicional de convertir un «bajo desempeño» en el beso de la muerte, decidimos plantearlo de otro modo: Nuestro objetivo apunta a comunicar la noticia a cada persona de ese 5 por ciento que se encuentra en ese grupo. No es agradable mantener esa conversación, pero resulta un poco más sencilla por el mensaje que transmitimos a esas personas: «Estás entre el 5 por ciento de empleados de menor rendimiento de Google. Sé que no es una cosa agradable. Pero la razón de que te diga esto es que quiero ayudarte a mejorar». En otras palabras, no se trata de una conversación «o te pones las pilas o te largas»; se trata de una charla educada con alguien para ayudarle a progresar. Un colega lo describió una vez como «pragmatismo compasivo». El bajo rendimiento raramente se debe a que la persona es incompetente o mala. Suele tratarse de una laguna en su formación (que puede corregirse o no) o una cuestión de voluntad (la persona no se siente motivada para hacer el trabajo). En este último caso, podría tratarse de un asunto personal o también podría traducirse como una señal útil de que hay algo más importante en el equipo que debería ser solucionado. De hecho, la manera en que restamos importancia a los conocimientos relacionados con el puesto a la hora de contratar a alguien, nos lleva a ser un poco vulnerables a este problema, porque nos gusta contar con gente que puede que no sepa hacer un trabajo concreto. Tenemos fe en que casi todos ellos aprenderán […]

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[Acerca de las categorías de rendimiento entre empleados y la distribución normal/Gauss] Ese método puede envenenar una cultura en la medida en que los empleados se pueden revolver unos contra otros en una luchar feroz para evitar la caída en el fondo de la escala. Kurt Eichenwald escribió una mordaz condena de la clasificación forzosa en Vanity Fair en 2012: Todos los empleados antiguos y actuales de Microsoft que entrevisté —absolutamente todos— mencionaron la clasificación forzosa como el proceso más destructivo de Microsoft, algo que ahuyentaba a números incontables de empleados… «Si estabas en un equipo de diez personas, entrabas el primer día sabiendo que por muy bueno que fuera cada uno, dos personas iban recibir una gran puntuación, siete iban tener puntuaciones mediocres v una iba a tener una puntuación horrible —dice un antiguo desarrollador de software—. Ello conduce a quelos empleados se centren en competir entre sí en lugar de hacerlo con otras empresas.»

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[Citando a Kathryn Dekas del laboratorio de Personas e Innovación de Google] Si solo estudias a la gente que tratas de imitar, puedes llegar a la conclusión de que los comportamientos clave que contribuyen a su éxito son los comportamientos clave que contribuyen a su éxito son los comportamientos comunes entre la mayoría o en todos ellos. Parece una conclusión razonable. Pero también es posible que los peores empleados tengan las mismas conductas, y usted nunca lo sabrá a menos que también los analice. puede fácilmente terminar identificando las malas conductas como las que conducen al éxito si no estudia también los otros grupos… En términos técnicos esto se llama “muestreo sobre variable dependiente”». Se trata sin embargo de otra variante del mismo sesgo de muestreo del que tratamos en el Capítulo 6, y por qué las «mejores prácticas» pueden inducir a error.

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[Acerca de los checklist como forma de asegurar ciertos comportamientos de forma ágil y mejorar la gestión en Google. Este es un cuestionario que rellenan los subordinados para dar feedback sobre sus jefes.]
Cuestionario de muestra de la encuesta UFS [Upward Feedback System]

  1. Mi jefe me hace comentarios prácticos que me ayudan a mejorar mi desempeño.
  2. Mi jefe no microgestiona (es decir, no se implica en detalles que tendrían que ser gestionados a Otros niveles).
  3. Mi jefe muestra consideración por mí como persona.
  4. Mi jefe mantiene el equipo centrado en nuestros resultados/productos por entregar prioritarios.
  5. Mi jefe comparte con regularidad información importante de su jefe y de la alta dirección.
  6. Mi jefe ha mantenido una valiosa conversación conmigo acerca de mi desarrollo profesional en los últimos seis meses.
  7. Mi jefe comunica metas claras a su equipo.
  8. Mi jefe tiene los conocimientos técnicos (por ej., codificación en Tecnología, contabilidad en Finanzas) necesarios para orientarme.
  9. Recomendaría a mi jefe a otros googlers.

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[Hablando de Chris Argyris de la Hardvard Business School y el rendimiento de los estudiantes de Hardvard 10 años después de su graduación] […] aquellos miembros de la organización que muchos dan por hecho que son los mejores a la hora de aprender no son, en realidad, muy buenos en eso. Hablo de los profesionales, cultos, con gran poder y altamente comprometidos que ocupan las posiciones de liderazgo clave en las modernas corporaciones… Dicho con sencillez: debido a que muchos profesionales casi siempre tienen éxito en lo que hacen, raras veces experimentan un fracaso. Y como raramente han fracasado, no han aprendido a aprender del fracaso… Se ponen a la defensiva, rechazan la crítica y le echan la culpa a cualquiera salvo a sí mismos. Dicho en pocas palabras, su capacidad de aprender se apaga justo cuando más la necesitan.

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Ronald Burt, sociólogo de la Universidad de Chicago, ha demostrado que la innovación tiende a producirse en las brechas estructurales entre grupos sociales. Podría tratarse de las brechas entre unidades funcionales de las empresas, equipos que no suelen interactuar o incluso la persona callada en el extremo de la mesa de conferencias que nunca dice nada. Burt encontró una manera encantadora de decirlo: «la gente que se sitúa cerca de las brechas en una estructura social corren mayor riesgo de tener buenas ideas».
Las personas con sólidas redes sociales, como las que componen un equipo o unidad de negocio, a menudo tienen ideas y formas similares de abordar los problemas. La creatividad se va evaporando con el tiempo. Pero el puñado de personas que operan en el espacio superpuesto entre grupos tiende a conseguir mejores ideas.

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Cuando entré en google era el responsable de las cafeterías [pagadas por Google y gratuitas para empleados] y fue una delicia […] Pero hacia 2010 las cafeterías se habían convertido en un derecho adquirido para un pequeño pero odioso segmento de googlers. En lugar de limitarse a comer en el trabajo algunos googlers empezaron a empaquetar comida para llevársela a casa. Una tarde, después de comer, pude ver a uno de ellos meter cuatro contenedores de comida en el maletero de su coche (lo cual me hizo preguntarme: ¿hasta qué punto puede ser saludable comer unos alimentos que han estado encerrados en un maletero durante 6 horas?). Un viernes por la tarde otro empleado fue sorprendido llenando su mochila con botellas de agua y barritas de cereales. Tenía previsto salir el sábado a hacer senderismo con sus amigos y deseaba llevar comida y bebida suficiente para todos ellos. Una googler, indignada porque hubiésemos osado poner platos más pequeños [como experimento para reducir desperdicio de comida y evitar sobrepeso], escribió que había empezado a tirar tenedores a la basura como curiosa forma de protesta. Según los chefs, algunos googlers incluso habían estado arrojando comida contra el personal después de ser servidos.

 

Android 6.0: Impresiones tras 6 años de Android. 2010 – 2016

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Hace casi 6 años compré mi primer Android. Hasta entonces había empleado el tándem Sony Ericsson + Palm TX con mucha efectividad, pero el probar el HTC Magic de un colega me animó a pasarme a Android. Renovarse o morir que dicen.

Creo recordar que alrededor de un 2 años después volví al tandem Sony + Palm debido a los problemas de autonomía, rendimiento y limitaciones del software en cuanto usabilidad y capacidades del Samsung Galaxy que había adquirido. Había intentado usarlo pero había acabado siendo un lastre insoportable.

Durante los últimos 3 años he vivido felizmente en el ecosistema Microsoft, primero con un Nokia 520 y después con un 630 que duró hasta que, por razones en parte comentadas en otro post, decidí volver a Android.

Una vez descrito mi periplo pensaba comentar mis impresiones sobre la plataforma de Google, pero releyendo lo que escribí entonces me he dado cuenta de que hay poco que añadir sobre Android.

Entre las versiones 1.5 y 2.1 que probé con Samsung y la 6.0 con Motorola, han pasado unos cuantos años, pero aparte de una muy necesaria mejora visual y un upgrade brutal de hardware, el sistema sigue siendo el mismo: complejo de usar, orientado totalmente a las apps (no a los usuarios) y con un desprecio total por la privacidad. Supongo que los incentivos hacen al producto, y en el caso de Google el vender publicidad lleva a esto.

Lo que sí puedo confirmar es que el objetivo de Google de ser el Windows para móviles puede darse por completado. Tan es así que Microsoft sigue la senda que tomaron Palm y Blackberry con desigual resultado: orientarse a los usuarios profesionales. Y no es extraño porque lo que más noto al volver a Android es que el sistema en sí, y el ecosistema que hay alrededor, están constantemente compitiendo por atraer mi atención. Es algo que hace tan bien que apenas se nota y el “golpe” se olvida en unos días, pero habiendo visto el efecto, veo claro que tengo que usarlo lo menos posible si quiero hacer algo que no sea perder el tiempo en un bucle de entretenimiento y ocio sin fin.

Quizá ese sea el secreto del éxito de Android. Que el ocio vende más que la productividad personal. Solo espero que Microsoft no abandone y sigamos manteniendo una tercera vía al ocio de Android y el postureo de Apple: un verdadero dispositivo con vocación de asistir a la persona. O al menos que este Android me dure más que el anterior, que no sería poco.

Para no cerrar el artículo de forma negativa diré que el reconocimiento de audio funciona fantásticamente bien (como entrada de texto o como asistente) y que tener todas las aplicaciones de Microsoft ayuda en cierta forma a minimizar el enfoque lúdico del sistema. Además la existencia de un monopolio “gratuito” y duradero como el que ha conseguido Google se traduce en una relación precio que parece excelente a día de hoy.

 

Windows Phone ha muerto

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En 2007 escribí sobre la muerte de Blackberry y su relación con la explosión que iba a producir la inminente salida del iPhone 1 y los movimientos de Google en móvil. Sin duda un ejercicio de futurología bastante acertado desde la perspectiva que da leerlo tras 9 años.

Hoy voy a hablar de la muerte de Windows Phone que lleva sucediendo desde hace meses de forma cada vez más acelerada.

No soy el primero ni el único en dejar constancia de mi disgusto con Windows 10 Mobile o en dar el paso de abandonar (a Android). Profesionales pro Microsoft como Wictor Wilen o Luis Ruiz Pavón estamos abandonando de forma pública y sonora. No hay más que pasarse por Twitter, donde pueden leerse comentarios como los siguientes desde hace meses:

El caso es que llevo unos días con mi nuevo Moto X Play, el terminal más decente y barato que he podido encontrar, para quitarme el lastre en que se había convertido mi Lumia 630 con Windows 10 (beta). Y aunque todo tiene sus pros y contras el hecho es que no tengo intención de volver a comprar un terminal con Windows. Hay muchas razones por las que se ha llegado a esta situación y diría que se trata de un tema extraordinariamente complejo que no voy a tratar de analizar aquí, pero sospecho que Microsoft conoce perfectamente el panorama y ha estado realizando una retirada ordenada en los últimos meses, evitando sacar nuevos terminales y virando hacia un nuevo frente con menos resistencia. En parte, por esa sensación he estado aguantando mi Lumia hasta hace unas semanas cuando empecé a buscar una alternativa adecuada.

En mi opinión, y sin disponer de ninguna información privilegiada (tipo MVP), está bastante claro a estas alturas que Microsoft no va a sacar más terminales Lumia de gama “baja”. Ni nada que esté orientados a ser simplemente un móvil. Microsoft va a saltarse ese paso fallido, pero va a continuar sacando terminales orientados al mundo post-móvil. Ahí entran tanto las tecnologías de Continuum como las Hololens entre otras, que parece que van a convergir en algo más allá del teléfono móvil. Pero eso solo puede funcionar si sacan “buques insignias”, terminales caros que tengan potencia y características suficientes para mover todo lo necesario (escritorios, 3D…). Usarán estos terminales para probar ideas nueva, establecer unos estándares y animar el tema, algo parecido a la estrategia que siguieron con los convertibles Surface que parecen haber salido muy bien parados, incluso frente al iPad Pro.

Sea como fuere Microsoft ha sido bastante claro en sus últimas declaraciones: se va a orientar al mercado profesional. Esto significa que el dispositivo móvil Microsoft tiene que ser un dispositivo de productividad personal no una plataforma para adolescentes o para probar las últimas aplicaciones de moda. Entiendo que eso implica que tiene que poder operar como móvil, tablet y sobremesa y eso requiere potencia, que no es barata.

Y con todo esto, pienso que se van a meter una hostia.

Disponer de un Sistema Operativo único para todos los dispositivos es el write once, run anywhere de Java que nunca fue. Es el anillo único para dominarlos a todos de una novela fantástica. El sueño de toda empresa de producto. Pero la “talla única para todos” es una estrategia arriesgada, una que durante un tiempo le ha funcionado muy bien a Apple con sus productos perfectamente segmentados, pero que empieza a mostrar agotamiento en sus cifras de ventas. Y eso que controlan la cadena completa de producción y distribución.

Sospecho que Windows 10 Mobile y sus sucesores van a intentar serlo todo para todos. Y aunque en tablet y escritorio puede funcionar (y muy bien) dudo mucho que lo haga bien en la escala móvil. Y solo dios sabe si lo hará en otros formatos y escalas.

Así que ya veremos que tal evoluciona Windows en el dispositivo móvil, los wearables y demás, pero hoy Windows 10 Mobile está completamente muerto. D.E.P.

Post data: quiero mandar un fuerte abrazo a todos los que invirtieron en desarrollar con Silverlight para Windows Phone. Si aún queda alguno por ahí debe estar sufriendo mucho.

Límites en la gestión de proyectos de software

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Gestionar implica poner límites: límites a las horas trabajadas, limites a los recursos utilizados, límites al alcance del proyecto, límites a la responsabilidad de cada miembro del equipo, límites a lo que el cliente recibirá, cuando lo hará, etc.

Aunque las diferentes modas, escuelas o prácticas de desarrollo de software difieren en muchos aspectos, me parece interesante pensar en cómo se pueden categorizar, grosso modo, por aquello que limitan. De este modo tendríamos cuatro categorías:

  1. Límites a las tareas en curso, a la atención (KANBAN mediante el WIP).
  2. Límites al tiempo y recursos* empleados (SCRUM mediante los SPRINTS).
  3. Límites al alcance, tiempo y coste (gestión de proyectos clásica: on time, on spec, on budget).
  4. Límites a los recursos* (LEAN mediante la búsqueda de desperdicio).

*Nota: Con “recursos” pienso en personas, dinero y cualquier otro elemento que vayamos a emplear, para diferenciar del énfasis que pone la gestión clásica en los costes económicos, muy por encima de las personas.

Desde este punto de vista, es interesante observar como la gestión clásica trata de ser muy restrictiva y se enfoca en aspectos monetarios y alcances cerrados. Estas características, que funcionan bien y son necesarias en proyectos de construcción (edificios, barcos…), se convierten en una debilidad en el mundo del software, donde los mayores costes son los de personal y el alcance varía con facilidad. Porque el desarrollo de software es un proceso de diseño, no de construcción.

También es interesante observar como Scrum resulta más restrictivo que Kanban y Lean, por lo que podemos pensar a priori que es menos flexible y quizá menos adecuado para un proceso de diseño (software novedoso, entornos cambiantes) que Lean o Kanban. Esta flexibilidad reducida puede ser una ventaja en desarrollos poco novedosos y en cualquier caso es una mejora sobre la gestión clásica al centrarse más en personas y procesos.

Entender estas herramientas es vital para poder emplearlas con éxito. De otro modo caeremos en el cargo cult programming y sólo aparentaremos hacer desarrollo ágil de software, que es lo que temo que se produce en la mayoría de las organizaciones medianas y grandes: empresas con una inercia brutal en su cultura organizativa e incentivos, que tratan de sumarse al hype sin realizar un muy necesario cambio cultural. No puedo dejar de recomendar la lectura de Philip Zimbardo para entender los problemas sistémicos y Nassim Taleb para la gestión de riesgos y sistemas complejos.

Creo importante comentar que hay muchísimo hype desde hace unos años con todo el tema de ser ágiles, Scrum, etc. Por lo que recomendaría la lectura de un excelente artículo de la MSDN sobre todos ellos: The Lean of Scrum

En el artículo se comenta, entre otras muchas cosas, algo en lo que nunca se insiste lo suficiente: Scrum es un marco de trabajo, un conjunto de prácticas para poder desarrollar software de forma metódica. Lean es una filosofía de desarrollo, una forma de pensar y enfocar lo que hacemos. Kanban es una práctica o técnica para ayudar a optimizar un proceso.

Lo interesante del artículo de Microsoft es que permite contemplar cómo todas estas herramientas pueden tomarse por separado, mezclarse sin problemas o emplearse en diversos contextos, o con nuevas técnicas, filosofías y marcos  de trabajo para poder desarrollar software con éxito. O al menos con mejor probabilidad de éxito, al centrarnos en los elementos más críticos de los procesos de diseño, que lo que permite la gestión de proyectos clásica.

Centrarse en entender qué estamos haciendo, y sobre todo qué necesitamos en cada contexto, permite olvidarse del marketing, las formulas mágica (balas de plata, soluciones milagro) y realizar mejor nuestro trabajo.

Considero importante que los gestores de proyectos de software tengan experiencia real y fresca en el campo, porque gestionar un proyecto de software requiere entender qué estamos haciendo, qué limites debemos o podemos establecer y la naturaleza de lo que estamos haciendo. Sin ese conocimiento, basado en la experiencia, es improbable que hagamos algo diferente del cargo cult, y nuestras posibilidades de terminar un proyecto con éxito se reducen. Sin esos límites la “gestión de proyectos” se convierte en un mero drenaje de recursos, un viaje sin destino, en el que el único límite es cuantos recursos del proveedor pueden absorberse cada día, a ser posible 24/7.