Paradigmas de organización y estrategias de rentabilidad

Hace un par de días estuve consultando (en papel) el “Manual de la sociología del trabajo y de las relaciones laborales” (H.-D.Köhler y A. Martín Artiles) donde me topé con un capítulo titulado “Paradigmas de la organización del trabajo” que llamó especialmente mi atención.

En el capítulo se habla de diferentes paradigmas, entre ellos “taylorismo” y “lean”, muy relacionado con el mundo de la fabricación industrial y las cadenas de montaje pero también con el desarrollo ágil de software.

El libro es descriptivo, no prescriptivo, es decir: solo enumera, describe y comenta contexto, ventajas y críticas de los diferentes paradigmas y sus implementaciones. Pero aun así me ofreció una visión diferente de la que solemos ver en talleres y charlas de desarrollo ágil. Una visión más coherente con la realidad de los equipos que he conocido.

Algunas de las cosas que se comentan son:

  1. Que “ninguno de estos modelos ha funcionado según ‘el libro de texto’ de las escuelas de negocio, ni siquiera los casos de Ford, GM o Toyota”. Esto cuadra con la discusión sobre si hay que adaptar Scrum a la organización/equipo o si no funciona porque “no se está haciendo Scrum de verdad”. En la realidad ningún paradigma se ha seguido de forma “pura”, sino en formas híbridas para adaptarse al contexto.
  2. Las metodologías “lean” derivaron en un ultra-taylorismo. Aun peor que el taylorismo al que pretendía sustituir, debido al control absoluto que establece a base de visibilidad y transparencia. Este control generó diversas críticas en los entornos industriales de los ’90 por el estrés que provocaba en los trabajadores. Cuadra con el sobre nombre de “Hacienda Scrum” que he llegado a oír: Scrum vista como esclavos recogiendo algodón de sol a sol, día tras día.
  3. Existe otro paradigma (el último que comenta) denominado “sistema de producción reflexivo”, también llamado Volvoismo o Kalmarismo por la empresa (Volvo) y lugar (Kalmar) en que nació: la planta Volvo-Udevalla. Al parecer quedó solo en un experimento por diferentes motivos, entre los que están las operaciones contables en que se le imputaban costes ajenos (un clásico de muchas empresas). Al parecer los equipos eran muy autónomos, permitían una flexibilidad enorme en la producción y se asemejaban más a talleres “neoartesanos” que a naves industriales. Un modelo no exento de críticas en cualquier caso.
  4. Se pueden distinguir paradigmas de organización en función de sus “estrategias de rentabilidad”, es decir: según como buscas ganar dinero tiendes a organizar las cosas de una u otra forma. Una empresa que gana dinero por volumen (paradigma fordista) o por reducción de costes (paradigma toyotista), harán cosas diferentes y le irá mal aplicando cualquier otro paradigma. Esto cuadra muy bien con mi experiencia y sé que sin entender esto es fácil aplicar cosas que dañarán a la empresa.
  5. Parece claro que el éxito o fracaso de cualquier organización depende de muchos factores y el paradigma que emplee puede ser tanto una consecuencia como una razón de éxito o fracaso. Los contextos en que se mueven las organizaciones cambian constantemente. La política, el mercado laboral y el estado de la economía influyen y condicionan completamente los resultados y la evolución de las empresas.

Un libro interesante. Como mínimo para consultar algún que otro capítulo.

Para terminar, he generado una hoja de cálculo para tener a mano la matriz de comparación que contiene, sobre paradigmas y estrategias. Porque espero poder darle uso tarde o temprano, pero igual alguien más quiere echarle un ojo:

Paradigmas de organización y estrategias de rentabilidad

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Libro: El despertar de la PYME

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Título: El despertar de la PYME.
Autor: Carlos Delgado Zarco.
Editorial: Carlos Delgado Zarco.

Explicar porqué cogí este libro es complejo, así que simplemente diré que me interesan las empresas, los procesos y los productos. Y siento un gran respeto por las PYMES y los autónomos. Y este libro trata sobre ellos aunque sea para vender formación de Level UP. Vender no es nada malo de hecho es algo bueno para cualquier PYME, pero pienso que hay que ver el libro como una parte de un proceso de transformación más largo y que requiere de tiempo y dinero.

Las 27 historias (más 1 la del autor) que Carlos Delgado incluye están orientadas a inspirar el crecimiento de las personas en el ámbito profesional. Creo que son buenas y cumplen su objetivo, aunque soy de los que piensan que solo se puede convencer a quien ya está convencido. De todos modos, si te sientes estancado en tu vida profesional, tienes una empresa o quieres conocer historias personales sobre ellas, este libro debería resultarte interesante. Además es extremadamente fácil de leer.

Incluyo aquí mi resumen y notas de cada capítulo para poder recordarlos en el futuro, pero el verdadero valor del libro es el de las historias que cuenta. Son inspiradoras y sirven de ejemplo para demostrar que se puede hacer lo que no creemos posible. Ah y cada historia incluye datos de facturación de la empresa y empleados, lo que ayuda a ver las cosas con perspectiva.

Ahí van las notas:

  1. No esperes actos de fe porque el cliente no es creyente. José Luis Guzman. ReforHabit. Tuvo que hacer algunos cambios para que la gente confíase en sus propuestas. Añadir los rostros de la gente de la empresa, hacer la propuesta atractiva, incluir una “bio” de la empresa…
  2. El tiempo ni se crea ni se destruye, solo se aprovecha o se desperdicia. Sarah-Jane Anthony. Smartenglish Creative Language School. Tener muy claros tus objetivos para poder dedicar todo el tiempo a ellas en lugar de a cosas menos importantes. 4 horas diarias pensando en el negocio. Mantener la cabeza clara con un equilibrio entre la vida personal y la laboral.
  3. O consigues una venta o te venden un motivo por el que no compran. Laureano Pérez-Andujar. Enerluz. Centrar la venta en el comprador, no en el producto. Menos datos técnicos y más estética, garantías y sencillez. Emplear los “fracasos” para obtener feedback y mejorar la siguiente oferta.
  4. Rompe las reglas del mercado antes de que el mercado te rompa a ti. Inma Sánchez. La Pastora. Todos los productos pueden evolucionar de formas muy creativas, como el pimentón de La Pastora hizo (caviar de pimentón, café de pimentón…). Lo extraordinario llama la atención. Cambia lo que ofreces, hazlo de forma creativa. Como mínimo llamarás la atención, aunque vendas más de lo mismo.
  5. Estás diseñado para acumular basura mental. Tira de la cadena. Ángel Díez. SoundAndL. Un grave accidente nos muestra que lo creemos y pensamos nos limita y que la práctica de cualquier cosa nos hace mejores en ello.
  6. Se te conceden 3 deseos: que tu talento genere los ingresos para vivir la vida que deseas. Antonio Hernández. Libera tiempo para hacer lo que te apasiona y vende experiencias, no horas o personas. Y haz un plan de negocio por dios.
  7. Negocia por sistema, por mucho que lo temas. Javier Santías. Farmacia Santías. Todo es negociable. Encuentra a la persona que decide y trata de obtener un buen trato para ambos. Y controla tanto lo que entra en caja como lo que sale (ventas vs gastos).
  8. La primera venta es como el primer beso: si triunfas, vendrán muchos más. Gustavo Amorós. Librería Puzzle / Summum Consulting. “El negocio ha de tener dos estrategias diferenciadas […] Por un lado, la creación de visibilidad y captación de clientes. Por otro, la fidelización y el aumento de la frecuencia de consumo.” Y hay que mover el culo en ambas.
  9. Que un lingote de oro no te impida ver la mina de diamantes. Jorge Juan Ortiz. Beltá Frajumar. Identifica a tu cliente ideal, entiende sus deseos y necesidades y obtén margen de él. Y después trata de ver cómo acceder a más y mejores clientes y mercados. Normalmente tendrás que evolucionar tú y tu negocio para hacerlo posible. No te límites a hablar con el cliente. Conecta con el. Entiéndele.
  10. No vivas lo que te suceda. Haz suceder lo que quieras vivir. Ramón Sánchez Paco. One Telecom. Sal a vender y hazlo de forma metódica, con un plan a largo plazo. Usa los medios a tu alcance, como Internet.
  11. La gente no compra productos o servicios, sino la emoción que les provoca. Antonio García. Santa Cruz Arquitectos. Vende emociones. El producto es una décima parte de importante que las emocione positivas que produzca.
  12. Tus ingresos no dependen ni de lo que dices ni de lo que sabes. Dependen de lo que haces. Andrés García. Relaciones Profesionales Estratégicas SL. Menos hablar y más actuar. Enfrentarse al miedo, definir objetivos y dividirlos en tareas.
  13. Reacción en cadena: antes de la venta física, se produce la química. Maria Ángeles Carnicero. Limpiezas Poniente. Sorprende o asusta para captar la atención. Genera deseo en el cliente, conecta con él de forma positiva, de persona a persona. No se trata de las características del producto sino de los resultados positivos que generará.
  14. Haz de tu negocio una máquina de generar dinero… ¡sin que tú estés en él! Raúl Sanchís. Turcafi2006 SLU y TODO Raúl Sanchís. Trabaja para tu negocio, no en él. Intenta ser prescindible, que funcione solo. Intervén solo cuando quieras que vaya mejor o si es imprescindible (debería ser en pocas ocasiones). Automatiza y delega, solo así puedes crecer (escalar), asegurar la calidad de tu producto o servicio y hacerte prescindible. Puede “automatizar” con procedimientos, videos… pero revisa las cosas de nuevo de vez en cuando para adaptar y mejorar.
  15. Convierte a tu equipo en la locomotora de tu cambio. Carlos Soler. Embasana. El trabajo lo hacen personas y las personas necesitan ciertas cosas como comunicación y reconocimiento. Delegar es clave si quieres crecer y para eso se necesita confianza. Algunas cosas concretas pueden ayudar, como: 1) reunión semanal de hora y media con todo el equipo para hablar de problemas, éxitos, resultados…; 2) cualquier persona del equipo debe poder hablar de lo que necesite (personal o profesional) cada día al menos durante una ventana de tiempo; 3) como líder pregunta a las personas como están, si están contentos, obtén feedback con frecuencia.
  16. Tu problema no es la competencia sino la falta de competitividad. Francisco Javier Martín. DecoElx. Comunicar es esencial para que te compren. Los posibles compradores necesitan conocerte para poder comprarte. Hay diferentes formas y canales y los resultados son modestos pero tienes que hacerlo si quieres vender.
  17. Las personas son como un iceberg: lo que ves es mucho menos de lo que no ves. Rocío Vargas. Vilcabamba Tours. Lastre emocional: en lugar de enfrentarnos a los traumas emocionales, los escondemos. Y nuestra mente retuerce la realidad para evitar conectar con ese dolor. La rabia y el rencor nunca van a ayudarte a salir adelante y mejorar. Rodéate de gente buena, que te aporte algo positivo emocionalmente y acepta a las demás por tu propia salud mental. De una forma u otra cada persona trata de hacer lo mejor siempre, pero los contextos y las experiencias de cada persona son diferentes por lo que no los entendemos.
  18. Sorprende, impacta, molesta… y luego pregunta. Luis Iglesias. Look & Find y otras. Para innovar se necesita mucho conocimiento. No se puede gustar a todo el mundo pero es mejor recibir críticas que ser invisible; y es mejor hacer cosas y equivocarse que quedarse parado.
  19. El éxito no está en la idea, sino en la ejecución de la idea. Rocío Márquez. Casaturis. La persona detrás de un negocio es la que hace a diferencia. Por eso Casatauris, a pesar de ser un Airbnb, funciona. La ejecución de Rocío es diferente, innovadora frente a la startup y por eso funciona.
  20. Hazte íntimo amigo de los números. Es cuestión de confianza. Ana Bardají. Siete Semillas. Mide todo, usa los números para averiguar cómo va tu negocio y como tienes que gestionarlo. Es lo único que te permitirá mantener el control.
  21. El día que entiendas que lo malo, lo bueno y lo regular es 100% tu responsabilidad, tu vida cambiará. Alejandra Payá. Yeclaweb. No achaques a causas externas tus problemas, la responsabilidad de cambiar tu propio entorno es completamente tuya. Auto-engañarse es fácil y cómodo pero te mantendrá en un hoyo.
  22. La llave del crecimiento ilimitado: capta nuevos clientes a mayor ritmo del que los pierdes. Marcos Pareja. Runner Soul. Tienes que captar clientes porque siempre perderás algunos largo plazo. Y para ello tienes que ir a donde esté y conocerle a lo largo del tiempo. Así además podrás adaptarte a su demanda.
  23. Objetivo liquidez: tu negocio no existe para vender ni para facturar, existe para ganar dinero. Pablo Soler. Maza Grupo. En cualquier negocio necesitas liquidez. Para ello: 1) desarrolla un buen equipo, 2) automatiza procesos para ahorrar tiempo y dinero, 3) usa indicadores para gestionar y 3) maximiza la liquidez para poder invertir (tener libertad y crecer).
  24. Los placeres externos no llenaran nunca el vacío interior. Mayte Romero. Mayte. Como interpretamos y reaccionamos a los elementos (de personas o situaciones) depende de nosotros. Como lo tomemos y gestionemos es responsabilidad nuestra, al igual que de con quien y cómo pasamos el tiempo. Ser nosotros mismos y no otra persona, una máscara, es la única forma de ser feliz.
  25. Lleva a tu cliente hasta el orgasmo experiencial. Francisco Bernal. CaféLab. El producto es quizá lo menos importante de un negocio. El cliente consume experiencias y puedes conseguir generar una excepcional a base de pequeñas y constantes buenas experiencias a lo largo del proceso de venta, consumo y hasta pago. Eso sí, tiene que ser algo rentable y requiere tiempo más que dinero el conseguir estas mejoras.
  26. No vendas caviar a quien se alimenta de embutido. Alberto Oliver. Karamel Audiovisuales. Un negocio es un negocio, independientemente de las capacidades técnicas , idea, suerte o dinero que inviertas, necesitas entender cómo funciona un negocio para que este sobreviva y prospere. Un buen técnico y empleado metido a empresario necesita entender eso. Elige a tus clientes con cuidado y desecha a los que te generan pérdidas para poder invertir tiempo y energía en los que generan beneficios. Para ello debes conocer a tu cliente ideal y para eso necesitas datos personales o de empresa, dependiendo de quién sea tu cliente.
  27. Sé fiel a tu corazón. Él ya conoce el camino. Ana Cascales. Dear.Coach. Hacer algo que no te gusta y con lo que no estás de acuerdo no es forma de vivir. Busca lo que realmente te gusta y trata de fijarte objetivos para vivir alineado con tus necesidades y creencias.
  28. Tus resultados pasados y presentes no garantizan tus resultados futuros. Pon siempre el 100%. Carlos delgado. Level UP. No te duermas en los laureles. Siguen trabajando con cabeza cada día. Si no mejoras regularmente es que te has estancado.

Libro: La nueva fórmula del trabajo. (Google)

laszlo

Título: La nueva fórmula del trabajo. Revelaciones de Google que cambiarán su forma de vivir y liderar.
Autor: Laszlo Bock
Editorial: Conecta

Laszlo Bock es el “vicepresidente senior de gestión de personas” de Google es decir, que trabaja en recursos humanos. Además lo ha hecho durante 10 años, nos separan 6 años de edad y procede de Rumanía. Todo eso y la portada amarilla (hay estadísticas al respecto) aseguraban que el libro iba a acabar en mi mochila. Afortunadamente.

El libro en si es un tanto irregular, lleno de anécdotas puras, anécdotas que parecen datos, y opiniones. Obviamente no esperaba una tesis doctoral, pero quizá si algo menos de “marketing” y algo más filosófico o anécdotas más impactantes, pero la verdad es que todas se basan en datos (o eso dice) y resultan muy razonables (al menos para mí). En cualquier caso cumple perfectamente tanto la labor de mantenerte pegado leyendo a buen ritmo, como la de dar que pensar y saciar la curiosidad sobre cómo funciona Google “de verdad”, o al menos de forma más profunda y extensa que los artículos habituales para generar clics en periódicos y blogs.

Lo que resulta evidente al leer este libro es que Google juega en otra liga a nivel de contratación. La cantidad de dinero que genera mediante anuncios hacen que pueda realizar todo tipo de experimentos sin tener que preocuparse por la supervivencia de la empresa. Eso por sí sólo no le asegura que sus proyectos y productos salgan bien, pero el espíritu innovador (real), el sentido de misión (fanático) y esa red de seguridad económica creo que marcará la diferencia en el largo plazo, siempre y cuando no se cuelen demasiados psicópatas y vende motos que reemplacen su cultura actual por otra más comercial y elitista, que es lo más probable que esté pasando ahora mismo, o que suceda en cuanto Larry y Sergei palmen o se jubilen. Microsoft y Apple son, entre otros, las pruebas vivientes de que todo cambia al cambiar de fundador y dueño, y me temo que eso aplicará también para Google a pesar de la obsesión por generar cultura sana y duradera de sus fundadores.

También resulta evidente que Google hace la cosas de forma radicalmente distinta. No es que “haga” cosas extravagantes o diferentes, es que sus valores culturales son tan diferentes de los habituales que todo lo que hacen surge y se apoya en unas raíces completamente diferentes a las que haya visto en otras empresas. No es algo que se pueda copiar para adaptar. Y requiere para su adaptación (suponiendo que sea posible adaptarse a eso) de un cambio de mentalidad de arriba abajo brutal, un cambio de mentalidad que probablemente solo está al alcance de empresas pequeñas y jóvenes, con músculo financiero y ganas de cambiar el mundo empezando por sí mismas.

Algunas de las cosas interesantes que he ido pensando según leía el libro y que me parecen importantes de recordar son que:

  1. Entienden el survivor bias. Son escépticos y no mira solo en una “dirección”.
  2. Entienden los efectos acumulativos (la importancia de los hábitos, las pequeñas mejoras continuas, la medición y la repetición).
  3. Tratan de usar datos para todo. Eso en si mismo tiene varias ventajas, aunque sean datos limitados o sesgados.
  4. Tienen no solo el dinero, sino los huevos para experimentar a gran escala de forma abierta y constante.
  5. Entienden el sesgo de inmediatez, donde pesa más lo más reciente en lugar de un periodo.
  6. Dedican enormes cantidades de tiempo (y no solo dinero) a mejorar procesos. No sólo los diseñan e implantan, sino que los calibran, comparan, y recalibran… y no solo lo hacen los “responsables” de X sino todos los empleados y directivos desde la parte baja de la jerarquía hasta Sergei.
  7. Parece que Laszlo tiene intereses y enfoque similares a los míos. O al menos hace referencia a libros, ideas o temas que he ido tratando a lo largo de los años en el blog a base de lecturas más o menos afortunadas, reflexión y experiencia. Quizá debería haber estudiado psicología y haberme dedicado a recursos humanos en empresas de informática. Pero es improbable que hubiese alcanzado lo que este hombre: parece un perfil muy raro (en el sentido de poco habitual) incluso antes de su estancia en Google.

Sobre el último punto, Laszlo me da cierta envídia porque hace lo que (releyendo años de mi blog), parece que me interesa en el fondo, aunque haya elegido otro camino para llevarlo a cabo: Hacer que los sistemas sean mejores para las personas y mejores en su función. Gente feliz, empresa productiva.

Sobre la utilidad del libro, he de reconocer que se trata de un libro peligroso. Es el típico caso de libro de “autoridad” de empresa de renombre que contiene ideas tan radicales que puede servir como munición a lo que Tomás de Aquino llamaba personas de un solo libro (timeo hominem unius libri). Este libro contiene ideas valiosas pero aplicarlas a medias o sin entender el fondo, el por qué, tiene muchas papeletas para acabar en desastre.

Por el lado negativo, que el autor emplee muchos datos aislados para persuadir no ayuda a discutirlo, al menos no sin una buena base estadística, cultural, etc. Personalmente encuentro a menudo molesta esa obsesión por vomitar datos inconexos, incompletos y anécdotas junto con un “disclaimer” de que “es sólo su opinión”, y sospecho que no es algo específico del libro, sino que lo usa a menudo en su puesto de trabajo. No me gustaría tener que discutir con él durante una reunión dado el nivel de práctica que debe haber adquirido, y en muchos momentos me ha recordado a los libros de Malcom Gladwell, como Inteligencia Intuitiva (reseña del 2009).

Para terminar una última reflexión, supongo que RRHH en cualquier empresa es un reflejo de la dirección de la empresa. Quizá lo primero en que debes fijarte al menos entrar en un nuevo empleo es en que opina la gente de la casa del propio departamento. Y en este caso, parece un buen departamento.

Recomendaría la lectura de este libro a personas interesadas en sistemas de organización, personas, trabajo, Google y liderazgo. Que es justamente lo que indica la portada. 🙂

A continuación algunas citas para el recuerdo de las que más me han llamado la atención en sus algo más de 400 páginas.

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En 2009, y mediante nuestra encuesta anual, los googlers nos comunicaron que cada vez costaba más terminar las tareas. Llevaban razón. Nos habíamos doblado en tamaño, pasando de 10.674 empleados a finales de 2006 a 20.222 al terminar 2008, y habíamos aumentado los ingresos de 10.674 a 21.800 millones de dólares. Pero en lugar de anunciar iniciativas corporativas de arriba abajo, nuestro director financiero, Patrick Pichette, otorgó el poder a los googlers. Inauguró lo que llamamos los Controladores de la burocracia, un programa anual con el que, actualmente, los googlers identifican sus máximas frustraciones y contribuyen a solucionarlas. En su inauguración, los googlers aportaron 570 ideas y votaron más de 55.000 veces. La mayor parte de las desilusiones se originaban a partir de cuestiones nimias y fácilmente resolubles.

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La única prueba de la que dispone acerca del desempeño de alguien es su currículo y lo que él mismo (y en ocasiones sus referencias) le dicen. […] Y ofrecer salarios altos solo asegura que usted va a recibir más aspirantes, no a entrevistarse con los mejores o que podrá distinguir a los de los mediocres. Por todo ello muchas empresas adoptan la estrategia The Bad News Bears aunque no les guste admitirlo. Lo que le dirán los directivos es que contratan a los mejores y que después los preparan, entrenan y forman para ser campeones. Hay tres razones para tomar con escepticismo esas pretensiones.

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¿Es posible, mediante la formación, compensar esos resultados y que las personas mejoren? ¿No abundan las empresas que son famosas por sus academias de liderazgo, centros de adiestramiento global y aprendizaje a distancia? ¿No les permite eso insuflar excelencia en sus nuevos empleados? No tanto como cabría esperar. Diseñar una estrategia eficaz de formar es difícil, muy difícil. […] Resulta casi imposible elegir a alguien con un rendimiento medio y convertirlo en una estrella mediante la formación. Algunos pueden afirmar que, sin embargo, es posible, y es verdad. Se conocen ejemplos de personas de rendimiento mediocre que pasaron a ser excelentes, aunque la mayor parte de esos logros responden a un cambio de contexto y a variaciones del tipo de trabajo más que de la formación.
Piense en Albert Einstein, por ejemplo, quien al principio no consiguió un contrato como profesor y después tampoco logró ser ascendido en la Oficina suiza de Patentes. No asistió a una sola clase que lo transformase en el mejor empleado de patentes que haya tenido nunca Suiza. Tampoco se graduó en educación ni empezó a ganar premios de enseñanza. Su éxito se debió a que su trabajo diario no requería gran cosa de su intelecto y dispuso de la libertad
para explorar un campo totalmente diferente.

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Las empresas hacen del vicio virtud presumiendo de lo mucho que gastan en formación. Pero ¿desde cuándo el gasto es una manera de medir los resultados de calidad? ¿La gente presume de «Estoy en plena forma… este mes he gastado 500 dólares en mi cuota de socio del gimnasio»? La existencia de un elevado presupuesto de formación no prueba que esté usted invirtiendo en empleados. Lo que demuestra que, para empezar, usted no contrató a las personas adecuadas. […] Gastarnos más del doble en contrataciones, como porcentaje nuestro presupuesto en personal, que una empresa media. Si somos capaces al seleccionar a las personas desde cl primer momento, ello implica que tenernos menos trabajo que hacer una vez contratadas.

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[…] necesita asimismo directivos dispuestos a renunciar a su poder cuando se trata de contratar. Debo confesar de entrada que los directivos recién contratados lo odian. Ellos quieren elegir a sus propios equipos. Pero incluso los directivos mejor intencionados comprometen sus estándares según se alarga la búsqueda. En la mayoría de empresas, por ejemplo, el primer día de entrevistas, el listón para buscar ayudantes de administrativo está por las nubes, mientras que hacia el día noventa la mayor parte de directivos se quedará con cualquiera que se ponga al teléfono. Y lo que es peor, determinados directivos pueden mostrarse parciales: desean contratar a un amigo o a un becario como favor a un directivo o cliente. Por último, dejar que los directivos tomen decisiones en la contratación les concede demasiado poder sobre los miembros

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[…] empezamos buscando candidatos que hubiesen demostrado resiliencia y capacidad para sobreponerse a los momentos duros. […] Los títulos de su educación universitaria cuentan menos que lo que usted haya realizado. Para determinados puestos de trabajo no es importante dónde estudió usted. Lo que cuenta es qué aporta a la empresa y cómo se ha distinguido. Lo cual en cierto modo es como debería ser, teniendo en cuenta que uno de nuestros fundadores tampoco terminó nunca su educación universitaria.

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Más adelante refinamos el proceso [de selección y contratación] porque llegamos a la conclusión de que el coeficiente intelectual por sí mismo no convierte a alguien en creativo o en un jugador de equipo […].
[Acerca de una experiencia de una start-up de uno de los empleados más relevantes de Google] El equipo pasó muy rápidamente de siete a unas cincuenta personas y nuestra productividad resultó inferior a la de antes. La causa fue que la mayor parte de las cuarenta personas contratadas no eran valiosas. Nos costaban más tiempo del que aportaban y nos hubiese ido mejor con un equipo de quince, pero todos ellos muy buenos.

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Pensábamos que requerir títulos y certificados era un instrumento directo para captar personas inteligentes. Y que eliminaría el decepcionante número de individuos que mentían acerca de sus hojas de servicios. Pero en 2010 nuestros análisis pusieron de manifiesto que el desempeño académico no predecía el rendimiento laboral más allá de los dos o tres primeros años después de la universidad, de manera que dejamos de solicitarlo salvo en el caso de los recientemente graduados.

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Una empresa pequeña no puede permitirse contratar a alguien que acabe siendo un desastre. Los malos trabajadores y los manipuladores ejercen un efecto tóxico sobre un equipo al completo y exigen mucho tiempo de gestión para formarlos o expulsarlos.

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Cuando mantienes una entrevista y pasas una hora con esa persona, no lo consideras como una muestra de su conducta y mucho menos como una probable muestra sesgada, pese a que justamente eso es lo que es. Más bien piensas que estás viendo un holograma, una imagen pequeña y difusa, pero, aun así, la persona al completo.»
Dicho en otras palabras, la mayor parte de las entrevistas son una pérdida de tiempo porque el 99,4 por ciento de su duración se invierte en tratar de confirmar la impresión que el entrevistador se haya formado en los primeros diez segundos. «Hábleme de usted.» «¿Cuál es su mayor debilidad?» «¿Cuál es su punto más fuerte?» Una inutilidad.
Son igual de inútiles las entrevistas de caso y las preguntas capciosas utilizadas por muchas empresas, En ellas se plantean problemas como: «Su cliente es un fabricante de papel que planea abrir una segunda planta, ¿Debe hacerlo?». «Calcule cuántas estaciones de servicio hay en Manhattan», O todavía más irritante: «¿Cuántas pelotas de golf cabrían en un 747?», «Si le reduzco al tamaño de una moneda y le pongo en una licuadora, ¿cómo se escaparía?» La capacidad de resolver ese tipo de preguntas es, en el mejor de los casos, una competencia discreta que se puede mejorar con la práctica, lo cual elimina su utilidad para evaluar candidatos. En el peor, dependen de una pizca trivial de información o percepción que se le oculta al candidato y sirve fundamentalmente para que el entrevistador se sienta inteligente y autosatisfecho. Poseen poca o ninguna capacidad para predecir cómo se desempeñarán los candidatos en el trabajo. Eso es así debido en parte a la intrascendencia de la cuestión (¿cuántas veces en su trabajo cotidiano tiene usted que calcular el número de estaciones de servicio de Manhattan?) y en parte porque no hay ninguna relación entre una inteligencia flexible (lo que predice el desempeño en el trabajo) y problemas de percepción como los acertijos, y en parte porque no hay forma de distinguir entre alguien que es de una brillantez innata y alguien que ha practicado esa habilidad.

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La investigación demuestra que la combinación de técnicas de evaluación es mejor que cualquier técnica única. Por ejemplo, un test de capacidad cognitiva general (predice un 26 por ciento del desempeño), combinado con una evaluación de escrupulosidad (10 por ciento) cuenta con más capacidad de predecir quién tendrá éxito en el trabajo (36 por ciento). Según mi experiencia, las personas que puntúan alto en finalizar «concienzudamente un trabajo» —lo que significa que no se detienen hasta que la tarea se ha terminado por completo en lugar de dejarlo cuando piensan que ya está bien— tienen también más posibilidades de sentirse responsables de sus equipos y de su entorno.
Dicho en otras palabras, tienen más probabilidades de comportarse como propietarios que como empleados. Recuerdo haberme sentido emocionado cuando Josh O’Brien, miembro de nuestro equipo de apoyo técnico, me estaba ayudando con una cuestión de TI durante mi primer mes. Era viernes y cuando dieron las cinco le dije que podíamos terminarlo el lunes. «Nos quedaremos hasta que terminemos», me dijo, y continuó en lo suyo hasta que el problema quedó resuelto.

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Utilizar las videoconferencias también reduce costos, porque una entrevista a distancia es menos cara que una presencial, y es más respetuosa con el tiempo de los googlers y de los candidatos. Nuestros reclutadores se benefician del hecho de haberlas realizado centenares de veces, a diferencia del típico director de contratación que quizá solo haya realizado evaluaciones a distancia una o dos veces.

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Hasta que llegamos aproximadamente a los veinte mil empleados, la mayor parte de la gente de Google pasaba entre cuatro y diez horas semanales contratando, y nuestros directivos más importantes podían reservar fácilmente un día entero a la semana para ello, lo que equivalía a entre ochenta mil y doscientas mil horas al año invertidas en contratar. Eso sin contar el tiempo gastado por nuestros equipos de dotación de personal. Pero era necesario hacerlo si queríamos crecer rápido y estar seguros de que no comprometíamos la calidad. Y, sinceramente, parecía la mejor manera de operar por aquel entonces. Costó años de investigación y experimentación averiguar cómo contratar de forma más eficaz.

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Cada despacho, cada equipo, cada proyecto representa una oportunidad para efectuar un experimento y aprender de él. Esta es una de las mayores oportunidades que las grandes empresas desperdician y eso me parece igual de cierto para las que tienen cientos de trabajadores, no miles. Con demasiada frecuencia la dirección toma decisiones que aplica unilateralmente a la empresa entera. ¿Qué ocurre si la dirección se equivoca? ¿Y si alguien tiene una idea mejor?

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Como explica Prasad Setty, «Los sistemas de gestión del desempeño tradicionales cometen un gran error. Combinan dos cosas que deberían permanecer completamente separadas: la evaluación del desempeño y el desarrollo profesional. La evaluación es necesaria para distribuir recursos finitos, como aumentos salariales y primas. El desarrollo es necesario para que la gente crezca y mejore profesionalmente». Si quiere que la gente mejore, no mantenga esas dos conversaciones al mismo tiempo. Haga del desarrollo un intercambio continuo entre usted y los miembros del equipo, en lugar de convertirlo en una sorpresa de fin de año.

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Así que en lugar de seguir la senda tradicional de convertir un «bajo desempeño» en el beso de la muerte, decidimos plantearlo de otro modo: Nuestro objetivo apunta a comunicar la noticia a cada persona de ese 5 por ciento que se encuentra en ese grupo. No es agradable mantener esa conversación, pero resulta un poco más sencilla por el mensaje que transmitimos a esas personas: «Estás entre el 5 por ciento de empleados de menor rendimiento de Google. Sé que no es una cosa agradable. Pero la razón de que te diga esto es que quiero ayudarte a mejorar». En otras palabras, no se trata de una conversación «o te pones las pilas o te largas»; se trata de una charla educada con alguien para ayudarle a progresar. Un colega lo describió una vez como «pragmatismo compasivo». El bajo rendimiento raramente se debe a que la persona es incompetente o mala. Suele tratarse de una laguna en su formación (que puede corregirse o no) o una cuestión de voluntad (la persona no se siente motivada para hacer el trabajo). En este último caso, podría tratarse de un asunto personal o también podría traducirse como una señal útil de que hay algo más importante en el equipo que debería ser solucionado. De hecho, la manera en que restamos importancia a los conocimientos relacionados con el puesto a la hora de contratar a alguien, nos lleva a ser un poco vulnerables a este problema, porque nos gusta contar con gente que puede que no sepa hacer un trabajo concreto. Tenemos fe en que casi todos ellos aprenderán […]

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[Acerca de las categorías de rendimiento entre empleados y la distribución normal/Gauss] Ese método puede envenenar una cultura en la medida en que los empleados se pueden revolver unos contra otros en una luchar feroz para evitar la caída en el fondo de la escala. Kurt Eichenwald escribió una mordaz condena de la clasificación forzosa en Vanity Fair en 2012: Todos los empleados antiguos y actuales de Microsoft que entrevisté —absolutamente todos— mencionaron la clasificación forzosa como el proceso más destructivo de Microsoft, algo que ahuyentaba a números incontables de empleados… «Si estabas en un equipo de diez personas, entrabas el primer día sabiendo que por muy bueno que fuera cada uno, dos personas iban recibir una gran puntuación, siete iban tener puntuaciones mediocres v una iba a tener una puntuación horrible —dice un antiguo desarrollador de software—. Ello conduce a quelos empleados se centren en competir entre sí en lugar de hacerlo con otras empresas.»

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[Citando a Kathryn Dekas del laboratorio de Personas e Innovación de Google] Si solo estudias a la gente que tratas de imitar, puedes llegar a la conclusión de que los comportamientos clave que contribuyen a su éxito son los comportamientos clave que contribuyen a su éxito son los comportamientos comunes entre la mayoría o en todos ellos. Parece una conclusión razonable. Pero también es posible que los peores empleados tengan las mismas conductas, y usted nunca lo sabrá a menos que también los analice. puede fácilmente terminar identificando las malas conductas como las que conducen al éxito si no estudia también los otros grupos… En términos técnicos esto se llama “muestreo sobre variable dependiente”». Se trata sin embargo de otra variante del mismo sesgo de muestreo del que tratamos en el Capítulo 6, y por qué las «mejores prácticas» pueden inducir a error.

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[Acerca de los checklist como forma de asegurar ciertos comportamientos de forma ágil y mejorar la gestión en Google. Este es un cuestionario que rellenan los subordinados para dar feedback sobre sus jefes.]
Cuestionario de muestra de la encuesta UFS [Upward Feedback System]

  1. Mi jefe me hace comentarios prácticos que me ayudan a mejorar mi desempeño.
  2. Mi jefe no microgestiona (es decir, no se implica en detalles que tendrían que ser gestionados a Otros niveles).
  3. Mi jefe muestra consideración por mí como persona.
  4. Mi jefe mantiene el equipo centrado en nuestros resultados/productos por entregar prioritarios.
  5. Mi jefe comparte con regularidad información importante de su jefe y de la alta dirección.
  6. Mi jefe ha mantenido una valiosa conversación conmigo acerca de mi desarrollo profesional en los últimos seis meses.
  7. Mi jefe comunica metas claras a su equipo.
  8. Mi jefe tiene los conocimientos técnicos (por ej., codificación en Tecnología, contabilidad en Finanzas) necesarios para orientarme.
  9. Recomendaría a mi jefe a otros googlers.

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[Hablando de Chris Argyris de la Hardvard Business School y el rendimiento de los estudiantes de Hardvard 10 años después de su graduación] […] aquellos miembros de la organización que muchos dan por hecho que son los mejores a la hora de aprender no son, en realidad, muy buenos en eso. Hablo de los profesionales, cultos, con gran poder y altamente comprometidos que ocupan las posiciones de liderazgo clave en las modernas corporaciones… Dicho con sencillez: debido a que muchos profesionales casi siempre tienen éxito en lo que hacen, raras veces experimentan un fracaso. Y como raramente han fracasado, no han aprendido a aprender del fracaso… Se ponen a la defensiva, rechazan la crítica y le echan la culpa a cualquiera salvo a sí mismos. Dicho en pocas palabras, su capacidad de aprender se apaga justo cuando más la necesitan.

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Ronald Burt, sociólogo de la Universidad de Chicago, ha demostrado que la innovación tiende a producirse en las brechas estructurales entre grupos sociales. Podría tratarse de las brechas entre unidades funcionales de las empresas, equipos que no suelen interactuar o incluso la persona callada en el extremo de la mesa de conferencias que nunca dice nada. Burt encontró una manera encantadora de decirlo: «la gente que se sitúa cerca de las brechas en una estructura social corren mayor riesgo de tener buenas ideas».
Las personas con sólidas redes sociales, como las que componen un equipo o unidad de negocio, a menudo tienen ideas y formas similares de abordar los problemas. La creatividad se va evaporando con el tiempo. Pero el puñado de personas que operan en el espacio superpuesto entre grupos tiende a conseguir mejores ideas.

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Cuando entré en google era el responsable de las cafeterías [pagadas por Google y gratuitas para empleados] y fue una delicia […] Pero hacia 2010 las cafeterías se habían convertido en un derecho adquirido para un pequeño pero odioso segmento de googlers. En lugar de limitarse a comer en el trabajo algunos googlers empezaron a empaquetar comida para llevársela a casa. Una tarde, después de comer, pude ver a uno de ellos meter cuatro contenedores de comida en el maletero de su coche (lo cual me hizo preguntarme: ¿hasta qué punto puede ser saludable comer unos alimentos que han estado encerrados en un maletero durante 6 horas?). Un viernes por la tarde otro empleado fue sorprendido llenando su mochila con botellas de agua y barritas de cereales. Tenía previsto salir el sábado a hacer senderismo con sus amigos y deseaba llevar comida y bebida suficiente para todos ellos. Una googler, indignada porque hubiésemos osado poner platos más pequeños [como experimento para reducir desperdicio de comida y evitar sobrepeso], escribió que había empezado a tirar tenedores a la basura como curiosa forma de protesta. Según los chefs, algunos googlers incluso habían estado arrojando comida contra el personal después de ser servidos.

 

Libro: Cómo se hace una película

cinepeliculas

Título: Cómo se hace una película

Autores: Linda Seger y Edward J. Whetmore

Editorial: Ma non troppo

Comencé a leer este libro esperando encontrar algo en la industria del cine que me ayudase a desarrollar mejor software, algún patrón o idea que podría aplicar adaptada a los proyectos de software para mejorar mi trabajo; en el caso más extremo a lo Ford con las cadenas de montaje. Desgraciadamente no ha sido así, pero sin duda puedo decir que un proyecto de software se parece mucho a hacer una película… al menos en cuanto a la cantidad y variedad de problemas a resolver y la naturaleza básica de los mismos.

Desgraciadamente este libro indica problemas, no recetas, y por lo que indica a cada página parece que el éxito de una película es algo holístico y muy basado en la experiencia.

El libro no es que sea una obra maestra de estilo pero cumple su función, describiendo como se hace una película, desde el guion al estreno. La estructura del mismo es secuencial y se hace abundante uso de citas de profesionales del sector, lo que genera una narración un tanto extraña pero efectiva.

Quizá la parte menos interesante haya sido precisamente la relativa a la interpretación, ya que ocupa una parte considerable del libro y tiene poca relación con mi trabajo. En cuanto al punto más interesante de todo el libro para mí es comprobar que para que la película salga bien, es necesario que al menos una persona (el director, el productor, el guionista) o preferiblemente varias, tengan clara la visión y hagan lo imposible por llevarla a cabo. Es decir, se necesita que alguien con poder y una idea clara, lidere o controle el proceso de principio a fin para que este no desemboque en un desastre. Aunque esto es algo que debería ser de sentido común, no está de más verlo reflejado en libros de otras profesiones.

También es interesante notar algunas diferencias y semejanzas con mi profesión, como estas:

  1. La película empieza a gestarse con un guion, que se paga.
  2. El guion puede tardar entre meses y años en gestarse entre borradores y reescrituras. Porque el guion siempre se reescribe.
  3. La escritura del guion es un trabajo muy solitario.
  4. Pequeños detalles como el vestuario o el maquillaje, requieren de un trabajo y conocimientos expertos para hacerse bien. Y son determinantes en el resultado.
  5. Los equipos con experiencia trabajando juntos son determinantes en el buen desarrollo del filme.

En cuanto a citas interesantes, para pensar o recordar, hay bastantes más de las que pensaba inicialmente, por lo que aunque la experiencia de lectura no lo haga muy recomendable, está claro que interés tiene, en particular para gente interesada en conocer algo de otros negocios o del mundo del cine en general. En cualquier caso, para mi, como desarrollador y gestor de proyectos, las citas interesantes son estas:

“No he conocido jamás a un buen escritor que no haya sentido en carne propia la lucha y el sufrimiento, ya sea porque estas circunstancias le han sobrevenido de forma involuntaria, o porque el propio escritor se ha involucrado, por su propia iniciativa, en duras pruebas.”

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“Un guion es una pieza de papier-mâché y cualquiera podrá intervenir para darle forma. Lo modificarán en una dirección porque Jack Nicholson quiere estar en la película, y luego le harán unos retoques porque Arnold Schwarzenegger quiere participar, y vuelta a modificarlo, ahora hacia la comedia, porque Bruce Willis quiere hacer comedia. Y entonces, cuando eso no funciona, simplemente lo eliminan. Los guiones son como fichas de un juego de ruleta. Tú elijes los números y esperas que salgan en la ruleta. Tratas de acertar los máximos números posibles, para de esta forma poder hacer la película.

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“[El guion es para] el escenógrafo, una lista de localizaciones y decorados; para los profesionales encargados del vestuario, es una lista de trajes y vestidos; para el encargado de los utensilios que emplean los artistas, una lista de accesorios; para el actor, un texto que debe aprender; para el ayudante del director, un programa de trabajo; para el jefe de transporte un listado de automóviles, camiones, mapas y tiempos. Debido a que son profesionales altamente especializados, cada uno de estos técnicos es extraordinariamente bueno a la hora de comprender lo que hace falta a partir de los más mínimos indicios ofrecidos por las especificaciones técnicas incluidas en el guion o por la simple lógica de las escenas. Tú escribes para toda esa gente, pero la mayoría sólo lee aquello que le incumbe directamente. Leen un guion de la misma forma con que una pulga subsiste en un perro: sin que le importe demasiado cómo es el perro en su conjunto. ”

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“En el fondo, los mejores realizadores son propensos a trabajar con las mismas personas una y otra vez, porque cuando han encontrado a un equipo de colaboradores en los que pueden confiar, es improbable que estos se marchen a trabajar a otro lugar. El ritmo absolutamente frenético que impone el proceso de producción de un filme hace muy complicado, y a veces imposible, ‘adiestrar’ a gente nueva con los matices de un particular estilo de producción. Simplemente, no hay tiempo suficiente.”

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“Cuando se pone a diferentes personas a trabajar junta durante mucho tiempo, surgen problemas de toda índole: presiones económicas, presiones de tiempo y también conflictos de caracteres. Todos trabajan por una causa común, pero hay que controlar el propio ego, hay muchos empujones y zancadillas durante la marcha.”

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“Una de las funciones del productor es lograr que todos estén felices. Tienes que tratar de conseguir que todo circule en línea recta. Comprobar que el guion no se escapa de las manos. Mantener la atención sobre lo que trata la película. Eso es lo que es en realidad el productor: un mánager. Algunos productores no son mediadores, son agitadores. Ese no es mi estilo. […] Si puedes ganarte la confianza de las figuras principales de la película -los actores, el guionista, el director- y ellos creen que tus intenciones con relación a la película son positivas y que nunca les vas a decir una mentira, se creará una sinergia.”

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“El productor es como el director de una orquesta. Puede que no sepa tocar todos los instrumentos, pero sabe cómo debe sonar cada uno de ellos. Para poder mantener a la gente alerta, tienes que saberlo todo sobre cada faceta del proceso. Hay muchos trucos, que la experiencia te va enseñando, y que pueden usarse para que una película se ciña al tiempo y al presupuesto prefijados.”

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“El director Norman Jewison -Hechizo de Luna, Huracán Carter- tiene una teoría muy particular: «Lo más importante es manipular. Algunas personas a eso lo llaman comunicar o inspirar. Yo lo llamo, sencillamente, manipulación. El director está constantemente manipulando a la gente, tanto a los actores, como a los operadores de cámara, a los técnicos de sonido, a los técnicos de iluminación, a los compositores y a los guionistas. Trata de manipular a todo elmundo con el objetivo de configurar su interpretación de la historia, su visión del filme».”

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“Según Peter Strauss, para lograr que un personaje sea efectivo y que una escena mejore su nivel de calidad, es preciso involucrarse en la investigación. Desgraciadamente, como consecuencia de la altísima presión existente hoy en día sobre los tiempos de producción, la investigación es un verdadero lujo. «Los actores que pasan por la experiencia de investigar a fondo su personaje, se sorprenden a sí mismos portante salto cualitativo que se produce en su trabajo.»”

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“Para poder llevar el guion a la pantalla, el operador de cámara tiene que ser consciente de las últimas novedades en lo que respecta a los avances tecnológicos y cómo y cuándo usarlos. También tienes que conocer muy bien a la gente de todos los departamentos con quienes en algún momento, puedes tener que trabajar a un nivel creativo. Lo ideal es que tus relaciones con ellos sean buenas tanto a nivel personal como profesional. Lo más importante: uno siempre tiene que recordar que una buena fotografía no puede convertir una mala película en buena. Escoge proyectos con algo de humanidad.”

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“A muchas productoras les interesa, por razones de organización o presupuesto, comenzar las pruebas de maquillaje justo un día antes de rodar, pero siendo realistas se debería empezar a trabajar desde una semana antes si se trata de una pieza contemporánea, o un mes si nos enfrentamos a algo más complicado.”

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[Sobre los efectos especiales] “El presupuesto es una cuestión muy importante que siempre se tiene que considerar. Gran parte de nuestro trabajo es tan abstracto que es muy difícil de presupuestar antes de que se ponga verdaderamente en marcha. Puedes estar hablando sobre esta cuestión durante un año. Puede fingir que eres capaz de controlar el presupuesto hasta el último dólar. Pero cuando llega el primer día de rodaje, todo puede cambiar y echar por tierra todos los cálculos.”

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[citando a Leonard Nimoy] Cuando dirigí mi primera película, descubrí los puntos flojos del filme mientras estaba sentado viendo el primer ensamblaje del rodaje. Era desastroso. Sin forma. Carente de matices. Aburrido. Largo. Equivocado. No era divertido. No era dramático. Fue una sesión realmente penosa. Cuando has pasado por esta experiencia un par de veces, comienzas a acostumbrarte. Pero de aquella ilusión y expectación del director principiante para ver por primera vez su película… ¡ya puedes olvidarte!”

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[En la sala de montaje no puede usarse el material y se dejan fuera escenas buenas por el bien de la película] “Frecuentemente los actores prestan escasa atención a ciertos aspectos de la continuidad. Te encuentras con que en una ocasión cogen un vaso con la mano derecha y la vez siguiente lo hacen con la izquierda. Es conveniente que el actor sea capaz de recordar estas cuestiones de continuidad para que la interpretación pueda ser totalmente verosímil. Si, por el contrario, los intérpretes no recuerdan su continuidad, la posibilidad de elección del editor se ve enormemente disminuida”

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[Sobre el trabajo del compositor, al final del proceso de hacer la película] “El enfrentamiento entre el arte y el negocio, representado por el estudio, tiende a acelerarse y a hacerse más crudo cuando el proyecto se acerca a su finalización. La presión por acabar el trabajo lo antes posible ahora se hace más evidente que nunca. Con millones de dólares en juego, la presión para entregar la versión final de la película se intensifica al máximo. El 99% de las veces entregamos el trabajo demasiado tarde. La presión de los estudios por disponer del trabajo cuanto antes es muy fuerte”

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“La decisión de cómo se tiene que grabar cada pieza de música la suele tomar el director. No obstante, es muy raro el productor o director que tiene algún conocimiento técnico sobre música. Conti dice que esto provoca que el proceso de colaboración no siempre sea fluido y eficaz. El director es el sargento mayor, el que toma las decisiones a todos los niveles. Pero ¿está cualificado en todos los niveles? No, eso es imposible. Yo tengo que interpretar un tema para él, y él tiene que responder si le gusta o no. Lo peor que te puede pasar es encontrarte a un director evasivo.”

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“Es muy frustrante ver cómo una visión original de la película totalmente acabada es terriblemente manipulada en función de los resultados de un preestreno organizado por el departamento de marketing. Ese momento mágico que hace único un filme frecuentemente se pierde. Una de las razones por las que hoy en día muchas películas no tienen éxito es porque han pasado por este proceso seis o siete veces. Que tú hayas presentado una película acabada no significa que no vaya a ser modificada o incluso ultrajada. El estudio compra una visión original, pero luego, en lugar de intentar averiguar la forma más adecuada de vender esa película, lo que hacen es transformarla en una película diferente, porque piensan que así será más fácil venderla. Las películas se hacen por intuición, nunca podrán ser una ciencia exacta.”

Libro: La eficiencia en el sector público. Un enfoque sistémico.

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Titulo: La eficiencia en el sector público. Un enfoque sistémico. El fracaso de las reformas y un manifiesto para una alternativa mejor.
Autor: John Seddon
Editorial: Triarchy Press Ltd

Este es uno de los libros escritos por John Seddon, al que conocí vía Hermanni Hyytiälä y que empezó a llamarme la atención a base de citas de este y otros autores.

Aunque las ideas que defiende Seddon son ideas que yo mismo defiendo desde hace tiempo (el sistema sobre el individuo, la responsabilidad de la dirección de entender sus organizaciones, etc.), me temo que este libro no resulta demasiado convincente inicialmente y parece quedarse a medio camino entre la crítica a la Administración Pública inglesa y la propaganda de la empresa de consultoría de Seddon, Vanguard.

Sin embargo, una segunda lectura y algo de reflexión me han dejado pensando en el alcance del cambio de paradigma que propone. Uno que incluso a mi (que ya estoy convencido del fondo de la idea), me cuesta aceptar. Así que aunque el libro me haya resultado inicialmente decepcionante (respecto a la idea que traía) y aunque la edición española esté plagada de erratas, los casos de éxito de Seddon y las ideas que va plantando resultan interesantes y radicales tanto desde el punto de vista de alguien interesado en diseñar mejores servicios, como desde el punto de vista de un usuario de servicios.

Supongo que aunque no lo parece, el libro contiene ideas y conceptos demasiado diferentes a los manejados actualmente en las organizaciones como para dejar al lector bastante desconcertado, incluso conociendo de antemano el poder de un sistema.

Así que si el futuro lector entiende lo tóxico que pueden llegar a ser los objetivos, la diferencia crucial entre “propósito” y “objetivo” o si quiere ver los problemas que tiene la Administración Pública inglesa, y por qué llamar a un call center suele ser traumático, te recomendaría leer este libro, pero cuidado con las expectativas. Y recomendaría una lectura pausada, casi un estudio, con repaso incluido.

PD: inicialmente esta crítica iba a ser muy negativa, ha sido la relectura de las notas que he ido tomando para añadir las citas, las que me han hecho cambiar de opinión. La verdad es que me ha sorprendido mucho.

Algunas citas para el recuerdo:

Solo existen dos grupos en la sociedad que se comportan de una manera racional motivada por el propio interés en todos los experimentos. Uno son los economistas, el otro los psicópatas.

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El programa de arrendamientos basado en la libre elección del gobierno partió de una idea que se había desarrollado en Holanda, se modificó para adaptarla a las prácticas existentes y, como resultad, la despojó de su valor fundamental. Este es un clásico ejemplo de copiar sin conocimiento, sin haber entendido previamente el concepto y los principios del diseño original. Posteriormente se han utilizado investigaciones insuficientes para apoyar el programa, como si la prioridad de la investigación fuera la de lograr el apoyo a la medida política en vez de aprender lo que funciona. Es una característica recurrente de la Administración.

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Los directores tienden a negar los hechos o buscan una explicación racionalista a las conclusiones no deseadas. […] Los directores son un producto del propio sistema. Para sobrevivir en el actual régimen de las Administraciones Públicas, necesitan aprender lo que es lícito según la normativa, que será también deformada para evitar problemas; después de todo, serán juzgados por sus objetivos. A los directores de áreas les sorprende el hecho de que el rendimiento está enteramente bajo su control, pues son ellos los que dirigen el sistema. Les causa aun más conmoción aún descubrir que aquello que se les ha ordenado hacer, en realidad es lo que causa de manera inevitable que el rendimiento sea deficiente.

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Existen dos tipos de consulta que interesan a un pensador sistémico: las consultas de valor y las consultas por errores del servicio (demanda fallo). La consulta de valor es una consulta que deseamos, una demanda para cuya resolución se ha creado el servicio. En el caso de las subvenciones a la vivienda, existen solo dos consultas de valor: “¿Puedo hacer una solicitud?” y “mis circunstancias han cambiado”.
La consulta por errores del servicio, la demanda fallo, son las preguntas causadas por algo que no se ha hecho o un fallo cometido a los ojos del cliente. El seguimiento del progreso (“¿qué pasa con mi solicitud?”, “no se como rellenar el formulario”), tener que presentar documentos ya entregados anteriormente, tener que hacer varias visitas; todos estos casos representan consultas y, por tanto, más trabajo causado por un fallo del servicio desde el punto de vista del solicitante.
[…]
Quizá no es sorprendente que la mayoría de consultas por errores se hacen por teléfono, que es el medio más accesible para solicitantes de hacer el seguimiento. Estudiar las consultas que se hacen personalmente (lo que requiere que los directores se sienten en el lugar en el que se presta el servicio y desarrollen una tipología de consultas por clientes) sirve para darse cuenta de lo malo que es el servicio desde la perspectiva del cliente. En una cola típica de una ventanilla de subvenciones se verán solicitantes que vuelven allí por quinta, sexta e incluso décima vez. A menudo se les dice que tienen que traer un documento que ya habían entregado, puesto que se ha perdido o se encuentra en un montón de expediente esperando ser procesado electrónicamente. En un ejemplo, el 20% de los documentos que se guardaban en un sistema electrónico estaban duplicados. Nótese que el problema no es una falta de diligencia por parte del personal; la pérdida de documentos es un problema del diseño del sistema. [más adelante se menciona que el “objetivo” de atender en menos de 15 minutos al solicitante obliga al empleado a quitarse de encima a la gente pidiendo formularios, etc.]

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En 1990, escribí por primera vez sobre el fenómeno de las consultas motivadas por errores (demanda-fallo). Me alegra comprobar que la idea se extiende, pero también me preocupa el hecho de que se haya introducido en el pensamiento de mando y control (existe actualmente un objetivo para reducir las consultas por errores) en vez de llevar a los managers a darse cuenta de que el fenómeno es sistémico. Las consultas por errores solo pueden eliminarse al cambiar la manera en la que se organiza y gestiona el trabajo.

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Al descubrir que su bondad o maldad se juzga según las estadísticas de cumplimiento de la actividad, aprenden con frecuencia la manera de falsear las cifras para eludir el foco de atención. Los trabajadores se centran en la supervivencia y no en contribuir a la mejora; el sistema los motiva a agudizar su ingenio para trabajar por sus objetivos. [Los directores] encuentran pruebas de engaño y argumentan que, como se ha comprobado, es necesario el control (o más controles). Los directores desarrollan una visión desdeñosa de su personal.

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El pensamiento sistémico prescinde de toda esta planificación […] no se presupone nada, excepto que no sabemos con certeza cuál es el rendimiento. Los pensadores de mando y control tienen un problema con este punto. Creen que la idea de emprender un cambio sin predeterminar los resultados es estrafalaria. Sin embargo, pregúnteles y le contestarán que sus planes raramente, si alguna vez, han conseguido sus resultados; le contarán cómo se han ocultado los desastres, cómo se han alargado los plazos y cómo se han creado situaciones extenuantes. […] Aun así, prefieren tener un plan. Y yo les digo que el único plan es obtener conocimiento [el qué y el por qué de actual rendimiento del sistema].

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Solo después de entender la demanda y medir el logro del propósito desde la perspectiva del cliente, es posible pasar al estudio del flujo de trabajo. Hago hincapié en este punto porque muchos directores quieren pasar directamente a la tarea de planificar el proceso, ignorando dos fuentes vitales de información: la demanda, que nos dice lo que se debe incluir en el plan, y la medición del rendimiento según los objetivos, que nos indica las prioridades.
Cuando estudie el flujo, no pregunte a la gente lo que hace, no meta a la gente en una sala y les haga escribir el flujo en post-its pegados en las paredes, no lea los manuales de procedimientos y no pregunte a los directores; probablemente sean los que menos sepan.

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En las empresas de servicios, el derroche se produce de formas distintas [al que se produce en las empresas de fabricación y sus siete tipos de derroche]. Las herramientas entorpecen el pensamiento.

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[Citando a W. Edwards Deming] Sin un propósito claro solo podemos cavar más profundamente el foso en el que estamos metidos. El trabajo duro y nuestros mejores esfuerzos no van a sacarnos del foso.

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Esto me lleva a mencionar las ideas de Ohno [padre del sistema de producción de Toyota o Lean como se ha puesto de moda ahora y el kanban] sobre las mejores prácticas. Consideraba que este concepto era peligroso e inducía a equivocaciones. El calificativo de “mejores” tiene una connotación estática, es decir, se trata de algo “bueno” que debería ser copiado. Ohno afirmaba que, cuando alguien escucha el término “las mejores”, debería pensar en “mejores que”, porque todo puede mejorarse. En segundo lugar, todo lo que uno necesita saber para mejorar lo encontrará en su propio sistema. Si busca en otro lugar, estará buscando en el lugar equivocado.

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Ohno demostró que lo importante no es maximizar la producción de cada máquina, sino tener la máquina a punto para cuando llegue el flujo de trabajo. […] El error está en la suposición de que estar activo quiere decir ser productivo.

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La mejor manera de introducir la informática [como herramienta en una organización] es mediante la comprensión del trabajo como un sistema, mejorando su funcionamiento sin cambiar el sistema informático (que es tratado como una limitación o se desconecta en esta fase) y, cuando el nuevo diseño se estabilice, entonces tiramos (pull) de los recursos informáticos necesarios en el nuevo diseño.

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Los gestores públicos no pueden ser culpados por hacer lo que se les dice; los responsables de las especificaciones no pueden ser culpados por hacer su trabajo, que consiste en crear especificaciones dictadas por los ministros; estos últimos se justifican apuntando a las consultas llevadas a cabo y al consejo de los consultores que, a su vez, culparán a los que se encargan de la implantación. Es un sistema que se asegura de que nadie sea responsable. Necesita una reforma radical.
El actual régimen de la Administración Pública es sistémicamente incapaz. No puede aprender. Hacen lo incorrecto porque la forma en que deciden lo que debe hacerse no se basa en el conocimiento y cuando llegan los problemas los agravan al tratar de corregirlos. Incluso si el régimen de la Administración Pública supiera lo que hay que hacer correctamente, cometería el error de promulgarlo como “la solución”, y trataría nuevamente de obligar a un cumplimiento, poniendo la responsabilidad en un sitio equivocado. Necesita responsabilizar a alguien.

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La conducta de las personas es un producto del sistema, solo cambiando el sistema podemos esperar un cambio de conducta.

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Este es un libro de pensamiento; no se trata de un libro de recetas, ni tampoco promete cosas que no pueden prometerse. Me solicitan con frecuencia que formule propuestas para clientes potenciales, donde incluya una previsión de los resultados a conseguir. Siempre me niego. Después de todo, a pesar de que este método puede conseguir que todas las flechas a la diana, el trabajo de los lideres es el de liderar, es decir, lanzar las flechas a la diana. En segundo lugar, es su deber estudiar su propio sistema, no el de aprender el pensamiento sistémico, sino establecer ellos mismos el margen y ámbito de mejora y retar su pensamiento para conseguir las mejoras. Además, el pensamiento sistémico se ocupa del aumento de capacidades. Como nos enseñó Deming, una mejor calidad reduce el precio, a la vez que produce una cuota mayor de mercado, un crecimiento y, por tanto, más puestos de trabajo. Aquellos que buscan la reducción de costes fracasarán; sin embargo y lo que es paradójico, las reducciones de costes son una consecuencia, un subproducto, del diseño sistémico.

Libro: Partes Públicas

Título: Partes Públicas. Por qué compartir en la era digital mejora nuestra manera de trabajar y de vivir.

Autor: Jeff Jarvis

Editorial: Gestión 2000 / Grupo Planeta

Este libro me llamó la atención tras un “incidente” con el uso de Twitter. Uno que como a otros muchos antes, me hizo replantearme la necesidad de continuar siendo transparente y público o no. Y aunque el libro no plantea ninguna receta o solución general, sí que reflexiona lo suficiente sobre el tema como para ayudar a tomar una decisión. En mi caso, seguir en Twitter.

Diría que este libro es el típico libro de periodista, como el de Piano que comenté en su día. Un libro donde se da un repaso a la situación pasada y presente de las redes sociales y lo que Jarvis llama “publificación” (una traducción tan necesaria como fea), para que cada cual sopese los pros y contras de esta tendencia y pueda hacerse una idea de la situación actual.

Jarvis nos lleva por la historia de los medios de comunicación, las revoluciones y la historia reciente de empresas del campo o afectadas por el. Google, Facebook, Twitter… la imprenta, la prensa, los blogs, el Big Data… Todo va siendo expuesto para que el lector entienda que nos encontramos ante una situación nueva de la cual no podremos hacer una verdadera valoración hasta dentro de quizá unas décadas, pero que sin duda ha llegado para quedarse. Una situación que va a crecer y evolucionar sin que nadie pueda adivinar hacia qué.

Al terminar este libro, recordé de nuevo a Asimov y su relato del cronoscopio, y me vuelve a sorprender la capacidad de visión que tuvo el hombre. Quizá hoy no tengamos máquinas para observar el pasado reciente, pero con la ubicuidad de redes, cámaras y sensores, nosotros y de forma nativa nuestros hijos, vamos a tener una sociedad mucho más transparente que en cualquier época pasada. Y no hay marcha atrás.

En resumen, este libro es de esos libros curiosos, que se leen fácilmente pero que no creo que eches de menos si no lo lees. Ayuda que se publicase originalmente en 2011 lo que consigue que este año no está desfasado pero en un par de años, me temo que solo servirá para hacer una retrospectiva.

Para terminar, aquí van algunos extractos de interés:

[Sobre la experiencia de “publicar” los libros de contabilidad en una empresa de servicios de laboratorio, sin una comunicación real supongo, solo los datos] Abrió sus libros de contabilidad para revelar algo más que el simple balance final. “Los empleados eran científicos que no sabían interpretar los libros de contabilidad”. En lugar de advertir el bache cíclico que se avecinaba, la plantilla no vio ningún problema inmediato. Los trabajadores solicitaron un aumento de salario y rechazaron las medidas de la dirección. “El deterioro de la relación entre la plantilla y la dirección impidió que la empresa se preparara para los malos tiempos y sus ventas y número de empleados cayeron en picado”. Es una lástima.

[Comentarios del laborista británico Anthony Painter] “La inclinación del equilibrio de la sociedad institucional a la sociedad basada en red depondrá dictadores, derribará gobiernos, ocasionalmente provocará caos y terror, creará riesgos y oportunidades económicas y eliminará rápidamente algunas instituciones civiles y estatales tradicionales. Nuestro éxito como movimiento se verá determinado por nuestra capacidad para establecer instituciones de cambio duraderas a partir de redes de indignación.

[Citando y extendiendo a James Deward en 1998] Los cambios en la era de la información serán tan drásticos como los experimentados en la Edad Media. La imprenta ha participado en movimientos como la Reforma, el Renacimiento y la revolución científica, todos ellos extraordinariamente influyentes en su época; es posible que en la era de la información ya se estén produciendo cambios de un calado semejante. Lo inteligente no es impedir estos cambios instaurando normas y oponiendo resistencia, sino facilitando el acceso y la adaptación. Esta transformación será inquietante, a veces aterradora y enormemente perturbadora para la jerarquía de la sociedad. Las empresas, los gobiernos y las instituciones tradicionales no están pensadas para actuar con tanta apertura. Evidentemente, podrían cambiar, pero la transición requiere un cambio de rumbo arduo y costoso. Cuando se percaten de la necesidad y la inevitabilidad del cambio, los recién llegados que utilizan plataformas abiertas les llevarán mucha ventaja. Amazon puso patas arriba el comercio minorista antes de que éste pudiese reaccionar. La red Craiglist se coló en los periódicos y derivó 13.000 millones de dólares al año de las arcas de las empresas a los bolsillos de los consumidores.

Proactividad

Desde que comencé mi vida laboral, no he dejado de oir, año tras año, empresa tras empresa, la palabra proactividad. Y siempre he sabido que el uso que se le da, es invariablemente erróneo. Normalmente se debe a pura ignorancia, pero a esta a menudo se le añade puro interés y cierta dosis de maldad que nunca deja de asquearme. Porque el concepto de proactividad lo acuñó Viktor Frankl como forma de sobrevivir a un entorno opresivo y malsano, como forma de mantener la vida y la cordura en un campo de concentración nazi.

Así que cada vez que, en un entorno laboral, oigo a alguien decir “hay que ser más proactivo” lo primero que pienso es que posiblemente se encuentra en un entorno psicológicamente malsano, y lo segundo que pienso es que la persona que me lo dice probablemente es una vendemotos con interés en que los empleados trabajen como esclavos.

Puede que esto parezca demasiado duro, pero se basa en mi experiencia y en saber de donde viene realmente el concepto de proactividad. Por supuesto no son leyes inmutables, y puede darse que la próxima persona sepa de donde viene el término, o que lo diga en un entorno donde el trabajo se planifica, se reparte adecuadamente, la gente (en particular los jefes) se responsabilizan e involucran en el día a día y no hay malos rollos. Pero creo que aun falta bastante para que vea ese día.

Para terminar, recomiendo el blog de Estratega, que tiene una entrada bastante buena al respecto de la proactividad, del que me permito copiar algunos extractos para los que no vayan a seguir el enlace:

la idea de proactividad acabó convirtiéndose en cliché y sirviendo varias posturas que no tienen nada que ver con ella, por ejemplo:

  • Practicar la hiperactividad, la impulsividad y asumir el riesgo sin reflexión, olvidando que la proactividad real parte siempre de principios y convicciones propias.
  • Trabajar intensamente
  •  hasta perder las suela de los zapatos o las huellas dactilares, si no quieres que te acusen de no ser “proactivo”.

  • Descalificar cualquier crítica
  • , por bien fundada que esté, al suponer que surge de la inercia y la defensa del status quo, es decir, de la “falta de proactividad”.

  • Identificar la proactividad con “agresividad”, palabra que sorprendentemente es asumida como un valor positivo en muchas organizaciones. Error, pues la agresividad es la manifestación de un entorno de “suma negativa”, en el que alguien pierde a costa de otro. Eso no es sostenible, pues una organización se fundamenta precisamente en lo contrario, en que unidos se es más.

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[Un comentario al blog dice:] Lo más curioso de todo es que la proactividad surge como una resistencia frente a la opresión en condiciones muy duras. No puedo imaginar que nadie pueda comparar su situación con la de un preso del holocausto, pero cuando nos enfrentamos a las dificultades quizás tengamos que dar un paso más. Me explico, era evidente para los perseguidos que lo que los nazis hacían estaba mal, pero nuestra primera labor para ser proactivos es saber que diantres va mal con nuestra empresa, tarea o administración, para luego poder actuar desde valores que sabemos ciertos.Dicho de otro modo, fue proactivo quien, en los tiempos de la burbuja inmobiliaria decidió apostar por la economía de verdad, esa del trabajo, la innovación, el esfuerzo y la honradez, no los que se dedicaron como musarañas inquietas a rebañar las últimas cucharadas del bowl.

PD: La vaca de la imagen es de Ventas con Peña Aguilera.