Libro: La economía WTF

 

wtfeconomia

Título: La economía WTF. El futuro que nos espera y por qué depende de nosotros.
Autor: Tim O’Reilly
Editorial: Deusto

El propio O’Reilly dice en el capítulo de agradecimientos que su libro es “una peculiar combinación de memorias, libro de negocios y polémica”, pero no hace justicia a las ideas que pueblan sus 404 páginas.

Sin duda es el mejor libro de no ficción que he leído en todo el año, y ha resultado una inspiración en un momento en que creo que la necesitaba. A veces un buen libro es el mejor compañero.

Aunque contiene masivas dosis de información para hablar de ideas sobre sistemas masivos y complejos como la economía global, se trata de un libro de fácil lectura pero se agradece leerlo poco a poco para ir reposando ideas.
La idea central en torno a la que gira toda la narrativa del autor, es que vivimos en un futuro asombroso que cada vez va a avanzar más rápido y de formas más inesperadas. Algo que nos va a afectar a todos positivamente… a la larga. O eso esperamos.

Justamente la huelga del sector del taxi días atrás me ha permitido ver como O’Reilly parece tener razón en muchas de sus posiciones y eso da peso al resto de ideas radicales (sí, radicales) que proclama.
De hecho, argumenta tan eficazmente sus ideas, que me ha convencido de que algunas cosas que veía como “disparates” merecen un cuidadoso debate y quizá una oportunidad. Entre ellas están la idea de poner impuestos a Google (y otras empresas), poner un impuesto a los robots, generar un nuevo tipo de empleo entre el trabajador autónomo y el asalariado, y por último tener diferentes tipos de dinero para poder comprar o vender diferentes cosas. Ideas extrañas en este momento pero que ahora creo que veremos implementadas de una forma u otra en los próximos años o de forma inminente.

A continuación algunas citas que me gustaría tener a mano:

[Acerca de las tecnologías que nos “aumentan”] Una vez que te acostumbras a cada nuevo superpoder, la vida sin el es como si tu varita mágica se hubiera vuelto a convertir en un palo.

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Jeff [Bezos, de Amazon] me explicó por qué el 1-click era suficientemente original para ser patentado. No tenía nada que ver con la implementación, que él admitía que era fácil de reproducir, sino con el replanteamiento del problema. Cuando se le ocurrió lo del 1-Click, todo el mundo estaba estancado en la metáfora del carrito de la compra, porque eso es lo que haces en el mundo real. Coges un producto y lo llevas al mostrador para comprarlo. Él se dio cuenta de que en la web podía ocurrir algo totalmente distinto: lo único que tenías que hacer es señalar un artículo y ya era tuyo. […]
Camp y Kalanick [de Uber], también se dieron cuenta de una innovación clave en el pago, que iba más allá de la compra con 1-Click de Amazon: entendieron que, en un mundo dotado de sensores conectados, el mismo acto de consumir un servicio podía dar lugar al pago. Una aplicación como la de Uber sabe cuándo empieza y termina un viaje, calcula el coste en tiempo real y carga el importe a la tarjeta de crédito en cuanto termina la carrera. El poder de esta innovación aun no ha sido asimilado del todo por otros que podrían hacer uso de él.
[Por último señala que Apple Pay, 5 años después de Uber, se limita a reproducir un proceso del mundo físico en lugar de repensarlo como Amazon o Uber].

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La innovación de Uber, sin embargo, fue simplificar radicalmente la experiencia de la compra. Poder pagar sin una acción visible de tal pago, igual que la capacidad de tener un coche disponible al momento, es lo que hace que la primera vez que alguien viaja con Uber en un momento WTF.

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La interfaz de entrada común [las páginas dinámicas basadas en CGIs], el truco de Rob McCool para dejar que la web hablara a una base de datos back-end una tecnología instrumental para el comercio electrónico, no salió a la luz hasta finales de 1993. eBay y Amazon se fundaron 2 años después. Esto suele pasar: Steve Jobs se opuso originalmente a la idea de las aplicaciones creadas por terceros para iPhone.

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Estas empresas (de la nueva economía como Uber o Lyft) usan su tecnología para eliminar los puestos de o que solía ser una enrome jerarquía de gerentes (o una jerarquía de empresas individuales que actúan como proveedores), reemplazándolos por una red relativamente horizontal gestionada por algoritmos, sistemas de reputación basados en redes y dinámicas de mercado. Estas compañías también se basan en su red de clientes para controlar la calidad de su servicio.

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Lo que hizo posible el logro de AirBnB, por supuesto, no fue solo la fotografía digital, que facilitaba que los arrendadores mostraran sus viviendas, sino la WWW, el pago en línea con tarjeta de crédito, y haber utilizado otros sitios que habían creado sistemas para ganarse una reputación y hacer valoraciones que ayudaban a los usuarios a establecer una relación de confianza con desconocidos.

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Gene Kim describe lo que ocurre en una organización DevOps de alto rendimiento: “En vez de que unos grupos de desarrollo iniciales provoquen el caos para que después los que se encuentran en los centros de trabajo finales (por ejemplo, control de calidad, operaciones […] y seguridad […]) lo solucionen, desarrollo emplea el 20% del tiempo en ayudar a garantizar que el trabajo fluya sin problemas […] a acelerar los test automatizados, a mejorar las infraestructuras de despliegue y a garantizar que todas las aplicaciones creen telemetría útil en producción. […] No se trata solo de una práctica técnica […] Ejerce una presión continua sobre el sistema de trabajo para permitir el aprendizaje y la mejora de la organización.

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Como describe Benjamin Treynor Sloss, quien acuñó el término, “básicamente, la SRE [la disciplina de Ingeniería de Fiabilidad de un Sitio web] realiza el trabajo que históricamente llevaba a cabo un equipo de operaciones, pero utilizando ingenieros con experiencia en software y contando con que estos estén inherentemente capacitados y predispuestos a diseñar e implementar automatización mediante software para reemplazar el trabajo humano”.

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En los años siguientes [a 2011 cuando se fundó Code for America] ayudamos a gobiernos locales a crear una serie de aplicaciones que, como dijo Scott Silverman, participante de primer año y antiguo diseñador de Apple, eran “sencillas, bonitas y fáciles de usar”. Un sitio para elegir colegio en Boston; un sistema para localizar inmuebles abandonados en Nueva Orleans; una app de crowdsourcing para despejar la nieve de las bocas de agua que, al estar hecho con código abierto, se propagó a muchas otras ciudades y fue utilizada para otras formas de participación ciudadana.

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Gracias a este proyecto [en que iteraban con prototipos de procesos en lugar de con procesos finales completos], nos dimos cuenta de tres cosas importantes. La primera: que las apps del siglo XXI solo podían ayudarnos hasta cierto punto si se creaban sobre una plataforma gubernamental del siglo XX inservible. Limitarse a poner una fachada digital sobre un sistema burocrático inútil a menudo solo empeora el problema, porque el sistema digital duplica los procesos existentes sin desarrollarlos desde cero. Antes de poder construir aplicaciones […][que mejoren el sistema] hemos de mejorar las operaciones subyacentes de los servicios de la administración. […] Lo tercero de lo que nos dimos cuenta se expresa estupendamente en un ensayo de Jake donde explica el proyecto, publicado en Medium, titulado “People, Not Data”: la empatía, no solo la tecnología, es la clave para reinventar con éxito los servicios gubernamentales. El diseño y la experiencia del usuario, no solo el big data y la programación, son destrezas esenciales. Sobre todo, los que toman decisiones gubernamentales deben ponerse en la piel de aquellos a quien se supone que han de servir.

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[Sobre IA y Machine Learning y los sesgos en los datos] Las características de los datos de entrenamiento son mucho más importantes para el resultado que el algoritmo. No comprender esto es en sí mismo un sesgo que aquellos que han estudiado mucha informática previa al aprendizaje automático superarán con dificultad.

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Las leyes de Estados Unidos, y de la mayoría de los países, se han hecho sobrecogedoramente complejas. La Ley de Asistencia Asequible tenía casi dos mil páginas. En comparación, la Ley de Autopistas Nacionales de 1956, que llevó a la creación del Sistema de Autopistas Interestatales de Estados Unidos, el mayor proyecto de obras públicas de la historia, contaba tan solo con veintinueve. La Ley Glass-Steagall de 1933, que reguló los bancos después de la Gran Depresión, tenía treinta y siete páginas. Su desmantelamiento llevó a la crisis financiera de 2008; esta vez, la respuesta reguladora, conocida como la Ley Dodd-Frank de 2010, tiene 848 páginas y requiere más de 400 promulgaciones adicionales, que suman en total unas 300.000 páginas de regulaciones.

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En el fondo, el escritor de ciencia-ficción David Brin acertó en 1998 en su profético libro de no ficción The Transparent Society. En una era de una masiva vigilancia comercial […], la clase de privacidad que disfrutamos en el pasado se ha extinguido. Brin arguye que la única manera de responder es hacer que la vigilancia se dé en ambos sentidos a través de la transparencia. A la pregunta del poeta romano Juvenal “¿Quién custodia a los custodios?” Brin responde: “Todos nosotros”.

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Ser extremadamente específico sobre los objetivos de cualquier regulación permite una discusión más franca y productiva, pues los dos extremos pueden centrarse en debatir los objetivos correctos. Y cuando llegan a un acuerdo, pueden empezar a buscar formas alternativas de alcanzar dichos objetivos, así como medir si han tenido éxito o no. También deberían definir un proceso para modificar la regulación en respuesta a lo averiguado a través de las mediciones. Y ha e haber un mecanismo para resolver conflictos entre regulaciones superpuestas.

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El coronel de la Fuerza Aérea John Boyd, “padre del F-16”, introdujo el término loop OODA (el bucle “observa-orienta-decide-actúa”) para describir por qué en un combate es más importante la agilidad que la pura potencia de disparo. Ambos combatientes intentan entender la situación, decidir qué hacer, y luego actuar. Si puedes pensar más rápidamente, puedes “entrar en el bucle OODA de tu enemigo” e interrumpir su toma de decisiones.
“La clave es esconder tus intenciones y hacerlas impredecibles para tu oponente mientras que al mismo tiempo determinas sus intenciones -escribió Harry Hillaker en el panegírico a su colega, Boyd-. Es decir, opera a un ritmo más veloz para generar condiciones rápidamente cambiantes que hagan difícil que tu adversario se adapte o reaccione a dichos cambios y que repriman o destruyan su percepción. Por tanto, un batiburrillo de confusión y desorden provoca que reaccione en exceso o insuficientemente a las condiciones o actividades que parecen ser inciertas ambiguas o incomprensibles”.
Esto es muy difícil de hacer cuando tu adversario es una máquina capaz de actuar millones de veces más rápidamente que tú. […] “Para entrar en el bucle OODA de una máquina es necesaria otra máquina”.

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[Margaret Levi comenta que] “incluso cuando las redes sociales ayudan a que la gente se implique en una acción colectiva coordinándose [como en la Primavera Árabe de Egipto], eso es algo muy distinto a una organización y movimiento continuados”. [Wael Ghonim aún no tiene respuesta] sobre cómo transformar una acción coordinada y dirigida en un movimiento sostenido y una comunidad dispuesta a trabajar para resolver problemas de calado. Especialmente cuando empiezan como un conjunto de personas heterogéneo con metas contrapuestas. Puede que estén de acuerdo en deshacerse del dictador, pero ¿luego qué?

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[Hablando sobre la IA y sus peligros pero concluyendo que el mercado, la economía, es el problema de base, que actúa como algoritmos sin control ni supervisión] Ya somos cautivos de una vasta máquina extendida por todo el mundo que, debido a errores en su programación fundamental, ha desarrollado un desprecio por los seres humanos, se dedica a hacerlos irrelevantes y resiste todos los intentos de controlarla. Aun no es inteligente ni autónoma, y sigue dependiendo de su asociación con los humanos, pero cada día que pasas es más poderosa e independiente. [Los mercados financieros] se han convertido en una máquina que sus creadores ya no entienden en toda su complejidad.

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Si la tecnología se está usando para reducir costes en lugar de para empoderar a la gente y alcanzar el éxito, no es porque eso sea lo que quiere la tecnología, sino porque lo exige el sistema jurídico y financiero que hemos creado.

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Los ejecutivos no pueden limitarse a protestar porque no sin capaces de contratar a la gente adecuada. Tienen que asumir la responsabilidad de capacitar a la gente que necesitan para los empleos del futuro.

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Tim Hwang, un programador que también está formado como abogado, me dijo que cuando trabajaba en un bufete de abogados se propuso demostrar que su labor estaba obsoleta: “Todos los días, se me daban una serie de tareas y todas las noches me iba a casa y escribía programas para que hicieran dichas tareas por mí la siguiente vez que las encargaran. Cada vez fui más eficaz a la hora de hacer el trabajo más rápidamente, y empezó a convertirse en un problema para el bufete, porque su modelo empresarial depende de las horas facturables. Renuncié justo antes de que me despidieran”.

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Incluso los lenguajes e interfaces “modernos” son solo una etapa intermedia [hacia la IA]. Google, que emplea decenas de miles de los ingenieros de software más solicitados del planeta, se está dando cuenta de que necesitan volver a formar a esas personas en los nuevos campos del aprendizaje automático, que utilizan un planteamiento totalmente diferente de la programación: capacitan modelos de IA en lugar de escribir un código explícito. Y no lo logran enviándolos de nuevo a la universidad sino a través de una formación.
Esto destaca un punto que he observado una y otra vez a lo largo de mi carrera: la tecnología se mueve más rápidamente que el sistema educativo. […] Este desfase fue la clave del éxito de O’Reilly como editorial oficial de las tecnologías emergentes. Nadie enseñaba lo que la gente necesitaba saber.

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El acceso a un mundo ilimitado de información es un aumento poderoso de la capacidad humana [como aprender un idioma, que multiplica la cantidad de fuentes de información], pero aun así tiene requisitos previos. Antes de que pudiera aprender a preparar el exquisito postre mirando un vídeo de YouTube, mi hijastra tenía que saber utilizar un iPad, tenía que saber cómo buscar en YouTube y conocer que había a su disposición un mundo entero de contenido. En O’Reilly, llamamos a esto alfabetismo estructural. […] Alguien con instrucción estructural conoce lo que está buscando, pues dispone de un mapa funcional de cómo deberían funcionar las cosas. Los que no tienen ese mapa están indefensos.

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[Bessen observa que] La práctica común de los economistas de definir a los “trabajadores cualificados” como aquellos con cuatro años de universidad es especialmente equívoca. Las destrezas necesarias para trabajar con una nueva tecnología a menudo tienen muy poco que ver con los conocimientos adquiridos en la universidad”.

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Para muchos tipos de programación, la gente necesita el equivalente de la formación profesional en lugar de una ingeniería de software avanzada o un grado en matemáticas. Y eso es exactamente lo que vemos con el auge de las academias y campamentos de formación de programación.

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Trabaja en algo que te importe más que el dinero. […] Deberías ver el dinero como combustible para lo que realmente quieres hacer, no como un objetivo en sí mismo […], debes prestarle atención o acabarás en la cuneta, pero un negocio exitoso […] no debe convertirse en una gira por todas las estaciones de servicio. […] Piensa en lo que realmente valoras […][como emprendedor] te ayudará a construir una mejor empresa. Si vas a trabajar para otra persona, el tiempo que pases entendiendo tus valores te ayudará a encontrar la clase de compañía o institución para la que trabajar, y cuando la encuentres, para realizar un trabajo mejor. […] No temas pensar a lo grande. […] Resuelve el problema más grande que puedas. […]
Crea más valor del que captures. […] Piensa a largo plazo. […] Aspira a ser mejor mañana de lo que eres hoy.

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Hay una disciplina de gestión diseñada específicamente para abordar [la planificación del un futuro incierto]. Se llama planificación de hipótesis [y] da por sentado que el futuro es incierto, pero también destaca que hay tendencias profundas que conforman el futuro que podemos observar y tener en cuenta. Algunas son casi seguras -crecimiento de la población y demografía, por ejemplo […]- mientras que otras, como elecciones políticas, innovaciones tecnológicas y ataques terroristas, nos sorprenden constantemente. [Esta disciplina] da por sentado que a los seres humanos les resulta difícil imaginar un futuro radicalmente diferente del presente.

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Libro: El problema de los tres cuerpos y El bosque oscuro

liu cixin

Título: “El problema de los tres cuerpos” y “El bosque oscuro”
Autor: Liu Cixin
Editorial: Ediciones B

La trilogía de los tres cuerpos está compuesta de 3 libros: “El problema de los tres cuerpos”, “El bosque oscuro” y “El fin de la muerte”. Hace una semana terminé la primera parte y hoy la segunda. Como no sé cuando voy a comenzar o terminar la tercera, prefiero escribir esta pequeña reseña ahora.

Aunque el primer libro es relativamente antiguo (2007) me llamó la atención que un autor chino hubiese ganado el premio Hugo en 2015 con esa novela, y como me gustó mucho Ted Chiang (ya sé que en realidad es americano) y necesitaba distraer la mente, empecé a leerlo. Y resulta que no solo es una excelente obra de ciencia ficción, sino que permite echar un vistazo a la cultura china desde su propio punto de vista y explorar ideas muy interesantes sobre geo-estrategia, futuro y vida extraterrestre. Imagino que por todo eso es una obra aclamada tanto por el expresidente Barak Obama como por Mark Zuckerberg (Facebook).

No quiero destripar nada de esta fascinante trilogía, pero me gustaría señalar que es como mezclar: 2001 (etc.) de Arthur C. Clarke, La Fundación de Asimov, Battlestar Galactica (la serie de 2003) y Contact de Carl Sagan. Eso sí, si estás buscando acción trepidante tipo Snow Crash de Neal Stephenson, advierto que no hay ninguna. A cambio, eso sí, su lectura da mucho en qué pensar sobre historia China y el punto de vista de China sobre el mundo, las superpotencias, las estrategias geopolíticas y lo extraño que puede resultar el universo. Esto último en particular porque mezcla  tecnología muy creíble (especialmente leyéndolo 10 años después de su publicación en China), con tecnología “tan avanzada que es indistinguible de la magia”. Y lo hace muy bien.

En resumen: lee la trilogía. Es genial.

 

 

 

 

Paradigmas de organización y estrategias de rentabilidad

Hace un par de días estuve consultando (en papel) el “Manual de la sociología del trabajo y de las relaciones laborales” (H.-D.Köhler y A. Martín Artiles) donde me topé con un capítulo titulado “Paradigmas de la organización del trabajo” que llamó especialmente mi atención.

En el capítulo se habla de diferentes paradigmas, entre ellos “taylorismo” y “lean”, muy relacionado con el mundo de la fabricación industrial y las cadenas de montaje pero también con el desarrollo ágil de software.

El libro es descriptivo, no prescriptivo, es decir: solo enumera, describe y comenta contexto, ventajas y críticas de los diferentes paradigmas y sus implementaciones. Pero aun así me ofreció una visión diferente de la que solemos ver en talleres y charlas de desarrollo ágil. Una visión más coherente con la realidad de los equipos que he conocido.

Algunas de las cosas que se comentan son:

  1. Que “ninguno de estos modelos ha funcionado según ‘el libro de texto’ de las escuelas de negocio, ni siquiera los casos de Ford, GM o Toyota”. Esto cuadra con la discusión sobre si hay que adaptar Scrum a la organización/equipo o si no funciona porque “no se está haciendo Scrum de verdad”. En la realidad ningún paradigma se ha seguido de forma “pura”, sino en formas híbridas para adaptarse al contexto.
  2. Las metodologías “lean” derivaron en un ultra-taylorismo. Aun peor que el taylorismo al que pretendía sustituir, debido al control absoluto que establece a base de visibilidad y transparencia. Este control generó diversas críticas en los entornos industriales de los ’90 por el estrés que provocaba en los trabajadores. Cuadra con el sobre nombre de “Hacienda Scrum” que he llegado a oír: Scrum vista como esclavos recogiendo algodón de sol a sol, día tras día.
  3. Existe otro paradigma (el último que comenta) denominado “sistema de producción reflexivo”, también llamado Volvoismo o Kalmarismo por la empresa (Volvo) y lugar (Kalmar) en que nació: la planta Volvo-Udevalla. Al parecer quedó solo en un experimento por diferentes motivos, entre los que están las operaciones contables en que se le imputaban costes ajenos (un clásico de muchas empresas). Al parecer los equipos eran muy autónomos, permitían una flexibilidad enorme en la producción y se asemejaban más a talleres “neoartesanos” que a naves industriales. Un modelo no exento de críticas en cualquier caso.
  4. Se pueden distinguir paradigmas de organización en función de sus “estrategias de rentabilidad”, es decir: según como buscas ganar dinero tiendes a organizar las cosas de una u otra forma. Una empresa que gana dinero por volumen (paradigma fordista) o por reducción de costes (paradigma toyotista), harán cosas diferentes y le irá mal aplicando cualquier otro paradigma. Esto cuadra muy bien con mi experiencia y sé que sin entender esto es fácil aplicar cosas que dañarán a la empresa.
  5. Parece claro que el éxito o fracaso de cualquier organización depende de muchos factores y el paradigma que emplee puede ser tanto una consecuencia como una razón de éxito o fracaso. Los contextos en que se mueven las organizaciones cambian constantemente. La política, el mercado laboral y el estado de la economía influyen y condicionan completamente los resultados y la evolución de las empresas.

Un libro interesante. Como mínimo para consultar algún que otro capítulo.

Para terminar, he generado una hoja de cálculo para tener a mano la matriz de comparación que contiene, sobre paradigmas y estrategias. Porque espero poder darle uso tarde o temprano, pero igual alguien más quiere echarle un ojo:

Paradigmas de organización y estrategias de rentabilidad

Libro: Shackelton, el indomable

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Título: Shackleton, el indomable. El explorador que nunca llegó al polo sur.
Autor: Javier Cacho.
Editorial: Fórcola

Javier Cacho es físico , científico y escritor. Y ha sido jefe de la base antártica española Juan Carlos I en varias ocasiones.
Como me interesaba la historia de la exploración antártica desde que leí “El peor viaje del mundo” (la de Scott) hace cerca de 10 años, y además conocía algo de la figura de Shackleton, me acerqué a escuchar a Javier hablar sobre el explorador en julio de 2017 en la biblioteca del Alcázar de Toledo, donde adquirí su libro firmado y dedicado. Todo un combo. :-)

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Es de agradecer que Javier hiciera una muy entusiasta presentación del explorador irlandés y supiera transmitir su admiración y cariño por él. Pero es que además el libro, que es una excelente biografía, transmite fuertes sentimientos y le mete a uno en la piel del personaje. Tanto es así que llegué a pasarlo mal leyendo las páginas dedicadas a la expedición del Endurance, en particular a partir de la salida de Shackleton y sus hombres en el bote salvavidas James Caird, hacia Georgia del Sur, desde Isla Elefante. Toda una experiencia.

Del libro se pueden extraer muchas lecciones sobre liderazgo, exploración, innovación y la vida en general y, aunque cada cual extraerá las suyas, voy a poner algunas notas personales que he tomado leyendo el libro y que me gustaría recordar:

  1. La relación con Scott tras el Discovery, no era buena por decirlo suavemente, pero fueron bastante discretos y al parecer se respetaban. Se puede estar a malas con alguien a quien respetas.
  2. La Antártida es lo más parecido a viajar a otro planeta que existe en la Tierra. Y tan importante es el “cómo”, como el “con quién” vas.
  3. Las expediciones del Discovery, Nimrod, Endurance y Quest, son interesantes tanto en su planificación como en la ejecución y me dan que pensar en mi propio trabajo: La suerte y las circunstancias tienen un impacto enorme en entornos desconocidos, independientemente de la (absolutamente necesaria) planificación. Ser ágil, adaptarse y mantener una actitud positiva son cosas esenciales para el éxito. Y aunque a menudo, no es posible el éxito absoluto (el esperado inicialmente), sí es posible lograrlos relativos (cuando las circunstancias lo cambian todo).
  4. Las relaciones personales son importantes en el corto plazo, pero en el largo hay mucha gente en el mundo y la vida da muchas vueltas. Hay que saber adaptarse y esforzarse para avanzar.
  5. Shackelton era un vividor y un manirroto. Le gustaba vivir a todo trapo y quería dar un pelotazo con el que retirarse, pero nunca le fue bien en los negocios y vivir a todo trapo sin eso, requiere esfuerzo.

Para terminar, estas son las habituales citas que espero aviven el interés sobre el libro, el autor, o la exploración antártica:

[Una afirmación en el libro que me llamó la atención al estar relacionada con contenedores pero que no he podido corroborar ni ampliar todavía] Shackleton había ordenado que todo fuese embalado en unas cajas que mandó construir ex profeso y que facilitaron tanto la estiba en el barco como la descarga, porque además de tener todas las mismas dimensiones, eran relativamente pequeñas, de tal forma que podían ser transportadas por un solo hombre.

En una entrevista que le hizo un periodista mientras preparaba esta expedición, trató de sistematizar los criterios que estaba utilizando para la elección de sus hombres. “En primer lugar, optimismo,; en segundo lugar, paciencia; en tercero, fortaleza física; en cuarto, idealismo y, en quinto y último lugar, valor. Casi todos los hombres son valerosos -siguió diciendo como quitando importancia a este atributo para resaltar otros a su juicio más importantes-, pero el optimismo contrarresta a desilusión y confiere una fuerza sobrehumana para seguir… la impaciencia lleva al desastre… la fortaleza física no compensa las dos primeras cualidades” […] Esta opinión suya […] encierra un gran conocimiento psicológico de la persona en situaciones de crisis. […] Tampoco buscó específicamente personas con experiencia polar […] parece que consideró que, al igual que a él no le hizo falta mucho tiempo para adaptarse al medio polar, también sus hombres podrían adaptarse sin problemas.

[Sobre el mítico anuncio en el periódico de “Men wanted for hazardous journey“] Pese a lo ampliamente divulgado que está el anuncio, que ha llegado a aparecer en el libro “The world’s 100 greates advertisments”, e incluso pueden encontrarse en Internet varias fotografías de recortes de prensa del supuesto original, hay que aclarar que el anuncio nunca existió.

Uno puede acostumbrarse a las incomodidades e incluso aprender a sobrellevarlas con paciencia, pero la monotonía erosiona la esperanza y sin ella las dificultades se tornan insuperables. Habían pasado casi dos años en los que sólo habían visto las mismas caras, escuchado las mismas historias y leído varias veces los pocos libros que tenían. Pero, sobre todo, llevaban dieciocho largas y aburridas semanas esperando.

Libro: Deshaciendo errores

Título: Deshaciendo Errores. Kahneman, Tversky y la amistad que nos enseñó cómo funciona la mente.
Autor: Michael Lewis
Editorial: Debate

Encontré este libro en la biblioteca y me llamó la atención el apellido Kahneman. Al igual que “Gigerenzer“, el de Danny es un apellido que no he podido olvidar desde que leí “Pensar Rápido, Pensar Despacio” en 2013, así que aunque no estaba buscando lectura, lo cogí igualmente.

El libro narra de forma muy amena la historia compartida de Daniel Kahneman y Amos Tversky, psicólogos israelíes que trabajaron juntos durante años en el campo de los juicios (en el sentido de evaluación o pronóstico), las decisiones y los errores. Actualmente Kahneman tiene un premio Nobel de Economía por sus aportaciones (y las de Amos) a ese campo, tras demostrar que los actores económicos no son nada racionales debido a los sesgos de la mente humana y cambiar las Ciencias Económicas para siempre.

Si como a mi, te gustan la psicología y los sesgos. O si te han gustado los libros, artículos y documentales de Dan Ariely, o títulos ya reseñados en este blog como “Freakonomics“, “El economista camuflado“, “Por qué las personas inteligentes pueden ser tan estúpidas“, “Decisiones Instintivas” de Gigerenzer, “No pienses en un elefante” de Lakoff, “La nueva fórmula del trabajo” o “¿Existe la suerte?” de Taleb, estoy seguro de que te gustará este libro.

La estructura del texto es muy narrativa, pasando por diferentes épocas, guerras y continentes, y empleando a diversos “personajes” (reales) para dar una visión de las vidas y caracteres de Amos y Danny. El trabajo de investigación y entrevistas necesario para realizar el libro ha debido ser bastante intenso y me sorprendente que el resultado haya sido un buen relato en lugar del pastiche de anécdotas que temía en las primeras páginas del libro.

En algunos momentos la narración es trepidante, como durante las guerras israelíes, en otros se hace interesante desde el punto de vista teórico cuando se habla de reflexiones, teorías y demostraciones, y hacia el final, cuando la relación entre Amos y Tversky se degrada y Amos muere, acaba transformándose en un ligero drama agridulce.

Al finalizar el libro se queda uno con varias ideas sobre la mente y las relaciones; y sobre el tiempo, esfuerzo y colaboración necesarios para engendrar ideas dignas de un “Premio del Banco de Suecia en Ciencias Económicas en memoria de Alfred Nobel“.

Por último, me ha parecido interesante echar un vistazo a la relación entre dos personas tan diferentes a lo largo de tanto tiempo. He leído novelas y biografías, y reflexionado sobre mis propias relaciones desde mi punto de vista, pero este libro ofrece una visión completa de una misma relación entre dos personas excepcionales y reales, y lo hace desde “fuera”, algo que hasta ahora no había encontrado en un libro. Como decía Danny: “las personas son bastante simples, pero las relaciones son complejas”.

Para acabar incluyo unas citas para recordar en el futuro y para animar a su lectura a quien pueda estar interesado.

Citas interesantes:

Un viejo amigo de Amos recordaría más adelante que “Amos solía decir que la gente no es tan complicada. Lo que sí es complicado son las relaciones entre la gente”. Y después hacía una pausa y añadía: “Excepto Danny”. Pero había algo en Danny que hacía que Amos bajara la guardia y lo convertía, cuando estaba a solas con él, en una persona diferente. “Cuando trabajábamos juntos, Amos casi suspendía la incredulidad -decía Danny- . Eso no lo hacía con otra gente. Y aquel era el motor de la colaboración.

 

“Hay muchas evidencias que demuestran que cuando se percibe una situación incierta y se interpreta de una forma particular, resulta muy difícil verla de otra manera”.

 

Pero estas historias que las personas se cuentan a sí mismas están sesgadas por la disponibilidad del material empleado para construirlas. “Las imágenes del futuro están moldeadas por la experiencia del pasado”, escribieron, volviendo del revés la famosa frase de Santayana sobre la importancia de la historia: “los que son incapaces de recordar el pasado están condenados a repetirlo”. Lo que la gente recuerda del pasado, sugirieron, es probable que distorsione sus juicios sobre el futuro.

 

En efecto, las historias que las personas se cuentan a sí mismas cuando las probabilidades son desconocidas o imposibles de conocer son muy simples. Llegaron a la conclusión de que “Esta tendencia a considerar solo argumentos relativamente simples puede tener efectos particularmente notables en situaciones de conflicto. Los estados de ánimo y los planes de uno mismo son más accesibles que los del adversario. No es fácil adoptar su punto de vista en el tablero de ajedrez o en el campo de batalla”.

 

[Acerca del futuro deseado para el “análisis de decisiones”] Tanto Amos como Danny pensaban que los votantes, los accionistas y toda la demás gente que tiene que asumir las consecuencias de la toma de decisiones de alto nivel, podían desarrollar una mejor comprensión del proceso. Aprendería a evaluar una decisión no por sus resultados -si salía bien o mal-, sino por el proceso que llevaba a ella. La tarea del que toma decisiones no es tener razón, sino calcular las probabilidades y jugar bien las bazas.

 

[Acerca de la experiencia con la puesta en marcha del “análisis de decisiones”] “En aquel momento, renuncié al análisis de decisiones -contaba Danny-. Nadie ha tomado nunca una decisión basándose en un número. Todos necesitan una historia.” Tal y como escribieron Danny y Lanir décadas después, cuando la CIA les pidió que describieran su experiencia con respecto al análisis de decisiones, el ministro israelí de Asuntos Exteriores era “indiferente a las probabilidades concretas”. ¿Qué sentido tenía explicar las probabilidades de una apuesta, si la persona que iba a apostar no creía en los números?

 

Al tomar decisiones, no se intenta maximizar la utilidad: se intenta minimizar el arrepentimiento. Como punto de partida para una nueva teoría, parecía prometedor. Cuando la gente le preguntaba a Amos cómo tomaba él las grandes decisiones de su vida, él solía decir que su estrategia consistía en imaginar lo que podría lamentar después de haber elegido una opción, y elegir la opción que le hiciera sentirse menos arrepentido. Danny, por su parte, era la personificación del arrepentimiento. Danny se resistía a cambiar sus reservas para un vuelo, aun cuando el cambio hiciera mucho más fácil su vida, porque imaginaba lo mucho que lamentaría el cambio si este conducía a algún desastre. […] Era como si Danny pensara que anticipando sus sentimientos podía mitigar el dolor que le causarían de manera inevitable.

 

“El dolor que se experimenta cuando la pérdida está causada por un cato que modificó el statu quo -escribió Danny en un informe a Amos-. Cuando uno no toma medidas que podrían haber evitado un desastre, no acepta responsabilidad por el desastre ocurrido.”

 

“Lo que constituye una ganancia o una pérdida depende de la representación del problema y del contexto en el que surge “, explicaba el primer borrador de la “Teoría del valor”. “Proponemos que la presente teoría se aplique a las ganancias y las pérdidas tal y como son percibidas por el sujeto”.

 

Danny y Amos intentaban demostrar que las personas que se enfrentaban a una opción arriesgada no sabían contextualizarla. La evaluaban de forma aislada. Al explorar lo que ahora llamaban el efecto aislamiento, Amos y Danny habían dado con otra idea, cuyas implicaciones para el mundo real eran difíciles de pasar por alto. Y a esta idea la definieron como “marcos”. Al cambiar la descripción de una situación y hacer que la ganancia pareciera una pérdida, se podía provocar que las personas cambiaran por completo su actitud hacia el riesgo, que dejaran de evitar el riesgo y pasaran a buscarlo. “Inventamos la teoría de los marcos sin darnos cuenta.”

 

[Acerca de momento eureka del economista y premio Nobel, Thaler] “Entonces lo comprendí. Kahneman y Tversky tenían una idea. El sesgo sistemático.” Si la gente se equivocaba de forma sistemática, no se podían pasar por alto sus errores. El comportamiento irracional de unos pocos no se vería compensado por el comportamiento racional de los muchos. La gente podía equivocarse sistemáticamente, lo que significaba que los mercados también podían equivocarse sistemáticamente.

 

A Danny se le ocurrió que quizá había una cuarta heurística, además de la disponibilidad, la representatividad y el anclaje. La llamó “heurística de la simulación”, y consistía en el poder de las posibilidades no cumplidas de contaminar la mente de las personas. A lo largo de su vida, todo el mundo realiza simulaciones del futuro. ¿Y si digo lo que pienso en lugar de fingir que estoy de acuerdo? ¿Y si me lanzan una bola rasa y se me pasa entre las piernas? ¿Y si rechazo la propuesta en lugar de aceptarla? Basa parte de sus juicios y decisiones en esos escenarios imaginados.

 

[Acerca de los límites que establece la mente al imaginar escenarios razonables o fantásticos] [Danny] Quería comprender mejor lo que él llamaba “emociones contrafácticas”, o los sentimientos que espolean la mente de las personas y las empujan a realidades alternativas para evitar el dolor de los sentimientos. El arrepentimiento era el sentimiento contrafáctico más obvio, pero la frustración y la envidia compartían con él su rasgo esencial. “Lo sentimientos de la posibilidad no cumplida”, los definió Danny en una carta dirigida a Amos. Estos sentimientos podían describirse usando simples operaciones matemáticas. Su intensidad, escribió Danny, era el producto de dos variables: “la deseabilidad de la alternativa” y “la posibilidad de la alternativa”. […] La gente frustrada tenía que deshacer una característica de su entorno, mientras que la gente arrepentida tenía que deshacer sus propias acciones. [En ambos casos] Requieren un camino más o menos plausible [imaginado] que conduzca al estado alternativo. […] La envidia era distinta. La envidia no requería que una persona ejerciera el menor esfuerzo para imaginar un camino que condujera al estado alternativo. […] “Para sentir envidia basta con tener una imagen vívida de uno mismo en la piel de otra persona; no es necesario que exista un escenario plausible de cómo podemos llegar a ponernos en la piel de esa persona.” La envidia, por extraño que parezca, no necesitaba imaginación.

 

[Hablando de la Teoría del Deshacer] Otra regla relacionada con esta estipulaba que “un evento es menos susceptible de ser cambiado cuanto más se aleja en el pasado”. Con el transcurso del tiempo, las consecuencias de cualquier evento se acumulaban, y obligaban a deshacer más hechos. Y cuanto más hay que deshacer, más se reducen las probabilidades de que la mente lo intente. Esta era, quizá, una de las formas en que el tiempo curaba las heridas, haciéndolas menos evitables.

 

Danny Bautizó una regla más general con el nombre de a “regla del foco”. “Por regla general tenemos un héroe o actor que opera en determinada situación -escribió-. Siempre que sea posible, mantendremos la situación fija y haremos que el actor se mueva. […] No inventamos una ráfaga de viento que desvía la bala de Oswald.” Una excepción a esta regla se daba cuando la persona involucrada en el proceso de deshacer era el actor principal de su propia fantasía. Tenía menos probabilidades de deshacer sus propias acciones que la situación en la que se encontraba. […] Un mundo en e que tengo un nuevo conjunto de rasgos debe de estar muy lejos del mundo en el que vivo. […] no tengo libertad para ser otra persona.”

 

[Aunque la mayoría de las citas son sobre teoría, el libro contiene una buena parte de historia, tanto personal como de contexto (otros personajes, guerras israelíes. Además las citas no son de teorías reconocidas sino, muchas veces, las ideas que tenían Danny y Amos algún periodo]

 

[Durante una conferencia en la Universidad de Illinois] Amos defendió que una metáfora no era más que un sustituto del pensamiento. “Como las metáforas son vívidas y memorables, y como no están sometidas al análisis crítico, pueden tener un impacto considerable en el juicio humano incluso cuando no son apropiadas, útiles o resultan engañosas. Sustituyen la incertidumbre genuina sobre el mundo con una ambigüedad semántica. Una metáfora es una maniobra de encubrimiento.

 

[Acerca de los sentimientos de Danny hacia Amos] “Al final te disgusta que no te inviten a las mismas conferencias, a pesar de que tampoco habrías ido”, le confesó Danny al psiquiatra de Harvard Miles Shore. “Mi vida sería mejor si Amos no recibiera tantas invitaciones.”

 

[Amos decía que] “A veces es más fácil hacer que el mundo sea un lugar mejor que demostrar que has hecho del mundo un lugar mejor”.

PD: Veo que hay una gran cantidad de material en el blog relacionado con la toma de decisiones y juicios. Debería pensar en ello.

Libro: Botánica Insólita

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Título: Botánica Insólita

Autor: José Ramón Alonso y Yolanda González

Editorial: Next Door Publishers

Un libro sobre botánica no es algo que hubiera pensado en comprar hace unos años, pero me gusta probar cosas nuevas y esta venía recomendada en mis redes sociales, así que lo adquirí en Hojablanca sin pensarlo demasiado.

Dado que en JotDown ya le han hecho review voy a hacer la mía corta.

Este libro contiene 36 capítulos, en forma de artículos de divulgación para todos los públicos, que pueden leerse de forma completamente independientes. Además incluye un glosario para aclarar algunos términos empleados en caso de que no estemos familiarizados con alguno.

Cada capítulo cuenta algo fuera de lo común relacionado con las plantas. Y lo hace de una forma amena, bella e interesante, mezclando en su justa medida elementos científicos, históricos y artísticos con buen gusto y en un formato de libro de lujo. Además cada capítulo termina con referencias a las fuentes empleadas por si se desea profundizar en el tema.

Por temas personales he tardado mucho más de lo que esperaba en terminarlo, pero el formato hace muy fácil retomarlo en cualquier momento.

Aunque todos los capítulos me han resultado interesantes, hay tres que me han sorprendido especialmente:

  1. Armas de tejo“, donde se repasas la historia del tejo, el Taxol, el cáncer de mama y los procesos industriales para obtener medicamentos con bioreactores.
  2. La gran hambruna de la patata“, donde se habla de la historia de Irlanda e Inglaterra, y protistas que infectan la patata y atraviesan océanos.
  3. Hermosas que prometen sexo y luego, nada“, que nos cuenta la historia evolutiva de las orquídeas y cómo son capaces de engañar a los insectos para atraerlos sin dar nada a cambio. Creo que extrapolar la idea de parasitismo y engaño a las sociedades humanas que daría para un buen libro de ciencia ficción.

En general, diría que se trata de un libro para personas interesadas en la ciencia, particularmente la biología o simplemente en las plantas y su no-tan-evidente mundo.

Para terminar, creo importante señalar que las ilustraciones de Yolanda González junto con los textos de José Ramón Alonso completan un delicioso cóctel de ciencia, historia y arte, perfecto para disfrutar con calma, capítulo a capítulo y que invita observar con fascinación al reino de las plantas.

 

Libro: La revolución Blockchain

Título: La revolución Blockchain
Autor: Don Tapscott y Alex Tapscott
Editorial: Deusto

Hacía tiempo que llevaba oyendo sobre Blockchain y Bitcoin, y desde hace bastantes meses tenía las “cadenas de bloques” como “tecnología a analizar“, así que aproveché que es una de las novedades de 2017 de la Biblioteca de Castilla la Mancha para tratar de adquirir una idea general sobre el tema.

El libro está muy orientado a gente de negocio o personas que no estén interesadas tanto en la tecnología como en su impacto, posibles usos y panorama presente y futuro, por lo que posiblemente sea bueno para popularizarlo, aunque yo esperaba algo diferente.
Por otro lado no tiene una redacción o estructura demasiado trabajada, aunque creo que esto se debe más a que el tema es demasiado amplio y “nuevo”, como para poder hacer un libro disfrutable a nivel narrativo. Supongo que predecir los posibles futuros de una tecnología fundamental es más complejo que narrar su auge.

Al acabar esta masiva recopilación de empresas, posibles problemas y aplicaciones, ideas de negocio y opiniones, hay una cosa que me ha quedado más clara todavía que cuando lo empecé: esta tecnología, el Blockchain, va a suponer un cambio en la forma en que funcionan las cosas. No tengo ni idea de cuánto tardará, ni de que formas finales adoptará (porque no va a haber un único Blockchain), pero tiene el potencial de ponerlo todo del revés, como ya hemos visto en otras ocasiones con los PC e internet (Microsoft y Google), los smartphones y las apps (Apple o Twitter), el cloud y los servicios online (Amazon, Spotify o Netflix).

Por otro lado, sospecho (como la mayoría supongo) que estamos en una burbuja que en algún momento reventará, pero igualmente me he hecho con unos décimos de Ethereum para ir aprendiendo de esta tecnología creada por Vitalik Buterin, para servir de algo más que mera moneda para la especulación. Veremos si su creador acaba como Linus Torvalds o más bien como Markus Persson. Y por supuesto tendré que ponerme a ver qué ofrece exactamente Microsoft en su plataforma de Blockchain como servicio.

Sea como fuere creo que los próximos años van a ser interesantes y muy movidos e imagino que este libro puede preparar a la gente para prepararse para entender mejor todo lo que va a suceder.

Para acabar, en esta ocasión no voy a intentar poner citas sobre el libro para animar a su lectura o facilitar referencias futuras. Lo que cuenta es tan amplio y la información detallada sobre todo lo que cuenta es tan accesible y probablemente tan efímera que solo tiene sentido animar a leer el libro a quien quiera, como yo, saber algo más de qué es eso del blockchains, las criptomonedas y el final de la banca y las finanzas tradicionales. Pero si alguien quiere un resumen, hará bien en ver la charla Ted que dio Don Tapscott: Cómo la cadena de bloques está cambiando los negocios.