Libro: La revolución Blockchain

Título: La revolución Blockchain
Autor: Don Tapscott y Alex Tapscott
Editorial: Deusto

Hacía tiempo que llevaba oyendo sobre Blockchain y Bitcoin, y desde hace bastantes meses tenía las “cadenas de bloques” como “tecnología a analizar“, así que aproveché que es una de las novedades de 2017 de la Biblioteca de Castilla la Mancha para tratar de adquirir una idea general sobre el tema.

El libro está muy orientado a gente de negocio o personas que no estén interesadas tanto en la tecnología como en su impacto, posibles usos y panorama presente y futuro, por lo que posiblemente sea bueno para popularizarlo, aunque yo esperaba algo diferente.
Por otro lado no tiene una redacción o estructura demasiado trabajada, aunque creo que esto se debe más a que el tema es demasiado amplio y “nuevo”, como para poder hacer un libro disfrutable a nivel narrativo. Supongo que predecir los posibles futuros de una tecnología fundamental es más complejo que narrar su auge.

Al acabar esta masiva recopilación de empresas, posibles problemas y aplicaciones, ideas de negocio y opiniones, hay una cosa que me ha quedado más clara todavía que cuando lo empecé: esta tecnología, el Blockchain, va a suponer un cambio en la forma en que funcionan las cosas. No tengo ni idea de cuánto tardará, ni de que formas finales adoptará (porque no va a haber un único Blockchain), pero tiene el potencial de ponerlo todo del revés, como ya hemos visto en otras ocasiones con los PC e internet (Microsoft y Google), los smartphones y las apps (Apple o Twitter), el cloud y los servicios online (Amazon, Spotify o Netflix).

Por otro lado, sospecho (como la mayoría supongo) que estamos en una burbuja que en algún momento reventará, pero igualmente me he hecho con unos décimos de Ethereum para ir aprendiendo de esta tecnología creada por Vitalik Buterin, para servir de algo más que mera moneda para la especulación. Veremos si su creador acaba como Linus Torvalds o más bien como Markus Persson. Y por supuesto tendré que ponerme a ver qué ofrece exactamente Microsoft en su plataforma de Blockchain como servicio.

Sea como fuere creo que los próximos años van a ser interesantes y muy movidos e imagino que este libro puede preparar a la gente para prepararse para entender mejor todo lo que va a suceder.

Para acabar, en esta ocasión no voy a intentar poner citas sobre el libro para animar a su lectura o facilitar referencias futuras. Lo que cuenta es tan amplio y la información detallada sobre todo lo que cuenta es tan accesible y probablemente tan efímera que solo tiene sentido animar a leer el libro a quien quiera, como yo, saber algo más de qué es eso del blockchains, las criptomonedas y el final de la banca y las finanzas tradicionales. Pero si alguien quiere un resumen, hará bien en ver la charla Ted que dio Don Tapscott: Cómo la cadena de bloques está cambiando los negocios.

Libro: Parásitos.

parasitos

Título: Parásitos. El extraño mundo de las criaturas más peligrosas de la naturaleza.
Autor: Carl Zimmer
Editorial: Capitán Swing

¿No es ya bastante desagradable hablar de parásitos como para además poner una enorme pulga en la portada?

Quizá esa es la idea: llamar la atención tanto como sea posible y que solo los valientes capaces de terminar un libro tan extraordinario como este, puedan terminarlo. Aunque sea con algunos escalofríos.

Empecé a leer este libro por curiosidad, sin recomendación de por medio, pero he de reconocer que es uno de los mejores libros que he leído en años. La forma que tiene el autor de describir cada parásito e interacción es mejor que cualquier video que haya visto. Cada capítulo va tratando un tema en particular relacionado con los parásitos y juntos forman una historia asombrosa que cambia la forma en que ves y piensas sobre: los ecosistemas, la evolución y los seres vivos en general.

Para cuando has terminado el libro, has pasado por estados de asco visceral, como cuando ves por primera vez The Strain; curiosidad y estupefacción al leer las adaptaciones biológicas y funcionamiento de los parásitos; sorpresa al conocer la cantidad y tipo de parásitos que existen; alivio al conocer remedios existentes para muchos casos; y finalmente una especie de epifanía sobre la dependencia que tienen los ecosistemas y la especie humana con los parásitos.

No puedo dejar de recomendar mucho este libro a cualquier persona, pero sospecho que será más interesante para quienes hayamos disfrutado de los libros de divulgación sobre Evolución de Richard Dawkins, películas como Alien o La invasión de los ladrones de cuerpos, los problemas del Tercer Mundo, o simplemente personas interesadas en la biosfera, los ecosistemas, la salud y la forma en que funciona el mundo.

También es posible que este libro facilite entender los años de filantropía de Bill Gates, y este reciente post suyo va perfecto para completar la lectura de este libro: Bill Gates acerca de los parásitos y enfermedades tratables.

Me parece importante señalar, independientemente de si se lee el libro o no, un éxito en la lucha contra el hambre mediante el empleo de parásitos: el conseguido por Hans Rudolf Herren en Africa con la mandiuca o yuca. Una historia impresionante la verdad, aunque luego haya otras menos esperanzadoras con la sacculina en la costa americana.

Para acabar voy a poner una pequeña lista de algunos de los parásitos o familias de parásitos que se describen en el libro con detalles interesantes y alguna cita, aunque creo que el saber que hay gusanos capaces de actuar como un virus, introduciéndose en una única célula y secuestrando su sistema molecular es suficientemente alucinante como para empezar a leerlo.

  1. Plasmodium falciparum, malaria. Protozoo que invade los glóbulos rojos. Cambia sus genes para “distraer” al sistema inmune. Parece que algunas enfermedades genéticas que afectan a los glóbulos rojos son una adaptación a la malaria, una defensa evolutiva.
  2. Tremátodos sanguíneos que engañan al sistema inmune disfrazándose con moléculas del anfitrión.
  3. Toxoplasma gondii. Protozoo que provoca quistes. Asesina a las larvas jóvenes de su especia para evitar matar al anfitrión.
  4. Trichinella spiralis, triquinelosis. Gusano que invade las células musculares y altera su ADN como un virus.
  5. Tenia solitaris. Un clásico.
  6. Filarioidea. Provoca la elefantiasis.
  7. Avispas parástitas de varios tipos, como la Avispa Esmeralda, que paraliza y secuestra a las cucarachas como si fuese un Alien de Ridley Scott.
  8. Cotesia congregata. Avispa parásita del gusano del tabaco. Genera virus que destruyen el sistema inmunológico del gusano, provocando algo similar al SIDA humano.
  9. Sacculina carcini. Abandona la mayor parte de su cuerpo inyectando su “larva” en el cangrejo y tomando el control de este, castrándolo (si es macho) y haciéndole creer que los huevos de la sacculina son los del propio cangrejo. Aterrador.
  10. Teleutomyrmex parasita a las hormigas reina.
  11. Strongylus vulgaris parasita al caballo.

Citas:

[Sobre la teoría/hipótesis de “La reina roja”] “Una predicción central de la Reina Roja es que el hecho de ser raro confería al organismo una ventaja debido a que los parásitos están más adaptados a los hospedadores más comunes.”

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[…] cuando una avispa parásita vive en el interior de un macho, los testículos se van marchitando cada vez más. La castración es una estrategia que han desarrollado un buen número de parásitos de forma independiente -el Sacculina se lo hace a los cangrejos, y los trematodos sanguíneos se lo hacen a los caracoles que invaden-. Incapaces de usar energía para fabricar huevos o testículos, para encontrar una pareja, o para criara a sus hijos, un hospedador se convierte, genéticamente hablando, en un zombi: un muerto viviente sirviendo a un amo.

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Si una vaca evita el estiércol para mantenerse alejada de los gusanos pulmonares que contiene, los parásitos abandonarán el estiércol. Cuando un gusano pulmonar cae sobre el suelo del estiércol, espera el momento en que le dé la luz. Esa es la señal para escalar hasta que alcance la superficie del estiércol. Empieza a buscar una especie de hongo que es también parásito de las vacas […] Tan pronto como el gusano pulmonar toca el paquete de esporas, se agarra a él y trepa hasta su parte superior. El hongo se catapulta a sí mismo por el aire hasta una altura de casi dos metros y vuela lejos del estiércol. El gusano pulmonar lo monta como si fuera una avioneta, y una vez que está fuera de la zona del estiércol tiene más posibilidades de ser ingerido por una vaca.

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Esa es la razón por la que Brooks abre ranas en Costa Rica. “Ves a esta rana caminando con nueve o diez parásitos, sana y feliz. Una vez que conoces todos los parásitos de las ranas, y ves que de repente falta alguno, es que algo malo está pasando con las ranas o con un hospedador intermedio. Si pierdes un parásito, has perdido una parte de la fábrica del ecosistema”. Y una vez que Brooks haya acabado con su inventario, podría ser posible identificar parásitos por sus huevos o larvas –y no sería necesario sacrificar ningún hospedador más-.

Libro: Sapiens. De animales a dioses.

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Título: Sapiens. De animales a dioses. Una breve historia de la humanidad
Autor: Yuval Noah Harari
Editorial: Debate

Recuerdo haber visto recomendaciones sobre este libro en varios sitios y por diferentes personas. Las suficientes como para resultarme atractivo. Y pensando en que sería un libro parecido a “Una breve historia de casi todo” de Bill Brison, “La cuchara menguante” de Sam Kean, o “La historia del mundo en 100 objetos” de Neil MacGregor,  lo compré con idea de tener entretenimiento para varias semanas.

Sin embargo, me he encontrado con algo más interesante. No se trata de una breve historia de la humanidad, sino de una visión alternativa a la historia que se suele contar sobre la evolución de la humanidad y la cultura. Esta visión alternativa puede llegar a ser interesante, incómoda u ofensiva dependiendo de quien lo lea y muchos de los puntos de vista que expone pueden resultar extraños o extravagantes para mucha gente. Esto último lo sé porque yo mismo he mantenido opiniones similares acerca de varios de los temas del libro durante años y siempre se han sido considerados radicales. Quizá ahora que alguien ha escrito un best seller bien trabajado al respecto, empiecen a convertirse en ideas mainstream, pero no sé si eso es algo bueno o malo.

Probablemente las ideas más interesantes que he sacado del libro han sido: 1) que la humanidad solo puede ser efectiva si comparte fantasías comunes como los derechos humanos, la democracia o el capitalismo. Y 2) que la única forma en que la humanidad evoluciona y “mejora” es colaborando de forma más efectiva en grupos cada vez mayores. La primera idea es una bofetada a varios niveles para cualquier persona moderna criada en los valores de occidente, la segunda es una idea que permite pensar de nuevas formas sobre todo tipo de temas.

De todos modos, aunque el libro es muy entretenido y en general estoy de acuerdo con las conclusiones, hay bastantes puntos de la argumentación que me parecen forzados o retorcidos para apoyar las ideas del autor. En algunos casos, por ejemplo, usa correlaciones para señalar causalidad, en otros usa las fuerzas capitalistas para explicar (a mi juicio) de manera simplista todas las expediciones marítimas desde Colón y me parece que, aunque la narrativa que ofrece es muy entretenida, mezcla tanto datos reales como deseos para sostener lo que dice, lo que resta credibilidad al libro.

Dicho esto, sigo pensando que es un libro muy entretenido con ideas poderosas e interesantes y que bien merece una lectura si te interesa la historia, la humanidad y el futuro. No creo que compre la segunda parte “Homo Deus” porque no veo qué puede aportar sobre las novelas de ciencia ficción, pero quizá busque alguna obra anterior y tendré en cuenta nuevos libros del autor.

Dado que el libro está narrado hilvanando ideas simples y normales en ideas complejas y radicales, no he visto nada citable de corta extensión, pero creo que merece la pena recomendar algunos libros comentados anteriormente en el blog que creo que pueden aportar algo antes o después de leer este libro. La lista es larga, pero creo que eso ayuda a entender la gran extensión de temática de este libro y el que no me haya cogido tan de sorpresa. Ahí va, categorizados en 4 grandes categorías:

  1. Pasado
    1. La historia del mundo en 100 objetos
    2. 1177 a.C
    3. Sociedad y cultura en la antigua Mesopotamia
    4. Innovación y tradición. Historia de la tecnología moderna
    5. El sueño del neandertal
    6. El príncipe
    7. El plan maestro
    8. El fantasma del ingeniero asesinado
  2. Mente, individuo y modelos mentales
    1. Pensar rápido, pensar despacio
    2. No pienses en un elefante
    3. El hombre en busca de sentido
    4. Las grandes revoluciones del management
    5. Capitalismo caníbal
    6. Antifrágil
    7. La tabla rasa
  3. Futuro
    1. Seveneves. Siete Evas (novela)
    2. Numerati
  4. Inclasificable
    1. El espejismo de Dios
    2. Trilogía Paralaje Neandertal: Híbridos, Humanos, Homínidos. (Novela)
    3. El cálculo de Dios (novela)

Libro: Women in Science

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Titulo: Women in Science. 50 fearless pioneers who changed the world.

Autor: Rachel Ignotofsky

Editorial: Ten Speed Press

Hace unos días compré este libro con idea de practicar algo de inglés con mi hija de 7 años y pasar ratos juntos compartiendo algo que nos interesase a ambos. Con temática científica ligera, bonitos dibujos y en inglés sencillo, este volumen de poco más de 120 páginas (en realidad solo tiene texto por una cara para cada una de las 50 mujeres) cubría todo eso, por lo que me aventuré a adquirirlo en Amazon.

El contenido es exactamente lo que esperaba y parece que a mi hija le ha gustado bastante que le cuente cosas con dibujos bonitos y palabras en inglés que ella conoce o puede aprender con facilidad.

Sin embargo, he de reconocer que, aunque es un libro para niñas, me está gustando mucho como hombre adulto que soy. Los pequeños detalles biográficos que ha incluido la autora para cada una de las 50 mujeres y la calidad y cantidad de dibujos, unidos a un muy cuidado diseño (tirando a monocromo en cada mujer pero variando en color para cada una por ejemplo) lo han convertido en uno de esos libros que agradeces poseer, al estilo de “La historia del mundo en 100 objetos“.

Así que diría que es una muy buena compra si: a) tienes tiempo para pasar con tu hija, b) esta ha mostrado curiosidad por el mundo, c) le gusta dibujar y  d) no le asusta el inglés. Aunque probablemente se aprovecha más si tienes una formación “de ciencias” que te permita ampliar algunas de las cosas que se comentan en el libro (ej: cristalografía de rayos X). En mi caso, décadas de leer divulgación científica cubren ese aspecto pero imagino que mi caso es un poco de nicho.

Por otro lado, como padre e informático, me ha parecido muy gracioso que mi hija haya decidido empezar a leer el libro por Ada Lovelace… porque está pintada en rosa.

Para terminar, un consejo más y una cita del libro. El consejo: echa un buen vistazo al trabajo de Rachel Ignotofsky, me parece una pasada lo que tiene en su web o en Etsy.

La cita, del capítulo dedicado a  Heddy Lamarr, inventora y actriz de cine (y también pintada en rosa).

“[My father]” made me understand that I must make my own decisions, mold my own character, think my own thoughts” -Hedy Lamarr

 

Libro: El código del dinero

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Libro: El código del dinero

Autor: Raimon Samsó

Editorial: Ediciones Obelisco

Apunté este libro en mi lista de lectura tras la recomendación que hizo del mismo Andrés Pérez en su blog Marca Propia. Al acabarlo tengo sentimientos encontrados y aunque me parece muy útil, me siento manipulado. Si tuviese que compararlo a otro libro (de autoayuda o crecimiento personal, claro) sería el de Dejar de fumar es fácil si sabes cómo: manipulador, efectivo para quienes ya están convencidos y un gran negocio para su autor y editorial (más de 50 ediciones). Todos ganamos.

La primera parte del libro es brainwashing puro, pero necesario para conseguir el estado mental adecuado que permite asimilar el resto del contenido y cuyo objetivo declarado es que podemos montar nuestros propios negocios para alcanzar la libertad y felicidad. Y que necesitamos hacerlo cuanto antes.

La segunda parte es un conjunto de buenos y estructurados consejos para emprendedores. Algo parecido a El arte de empezar de Guy Kawasaky, y la parte más práctica con diferencia, aunque esté mezclados con algo de coaching/manipulación y auto-venta. Acaba dejando un buen sabor de boca y con muchas ganas de empezar a trabajar en construir un mejor futuro.

Quienes hemos visto como es la vida del profesional autónomo o de los pequeños negocios, sabemos que es necesario una actitud diferente a la estándar (la de funcionario, búsqueda de salario fijo, etc.) y gran cantidad de sacrificio. No todo el mundo está hecho para esa vida a lo pastilla roja de Matrix: libre y con una misión. Este libro puede ayudar a quienes estén dándole vueltas a dar el salto, pero será una pérdida de tiempo para quienes solo quieran estabilidad y seguridad.

Como nota curiosa del libro, es de agradecer que el propio autor menciona muchos consejos que él mismo toma (pueden comprobarse, no son “historias”), demostrando así que no se trata de un conjunto de ideas vacías, sino que al menos en su propio caso funcionan.

A continuación, algunos extractos del libro, aunque recomendaría leerlo en orden de principio a fin y dejo fuera propuestas prácticas algo más elaboradas por ser demasiado extensas para encajar como extracto.

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No importa a qué te dediques, producción o servicios, manual o intelectual, tu trabajo tarde o temprano se virtualizará, automatizará  o se subcontratará en donde cueste menos y se haga mejor. […] ¿Quién ganará más con todo esto? No te equivoques, no son las empresas, son también los consumidores (todos nosotros) al disponer de mejores bienes y servicios, a mejor precio.

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Los sistemas educativos estimulan a estudiar para tener un empleo, pero la buena formación financiera enseña a no necesitar un empleo.

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Tratar de evitar, o ignorar, los problemas financieros equivale a mantenerlos, porque los problemas no se resuelven por sí mismos.

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El buen inversionista invierte más tiempo que dinero. El mal inversionista sólo invierte dinero y poco tiempo en averiguar qué está comprando. Siempre me ha llamado la atención lo rápido que las personas colocan el dinero que tanto tiempo les costó ganar en lo que desconocen. Invierte más tiempo en aprender a invertir, e invierte menos dinero.

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Me encuentro con personas desajustadas con sus metas: desean un efecto pero detestan la causa [el precio y esfuerzo a pagar]. Como están desalineadas, no consiguen sus deseos y se sorprenden cuando afirmo que “querer” algo no sirve de nada, lo que vale es la acción disciplinada. Y lo que no vale es decirse “Bueno, ya lo haré algún día” porque ese día nunca llega.

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Cuanto mayor valor entregues, mejor te irá y menos le importará a tu empleador o cliente el precio que les pidas.
Si simplificas las cosas que para la gente son complejas, te ganarás muy bien la vida. Vamos, “harás dinero”. La regla es muy clara: entrega valor masivamente. ¿Hay algo nuevo en ello? ¡Nada! Y aun así suena a nuevo. […] Hay excepciones, claro, puede que sí entreguen un gran valor a la empresa y a los clientes pero que no sean justamente correspondidos, en ese caso no se están entregando a sí mismos suficiente valor porque no se dan la oportunidad de trabajar en otro lugar.

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Pregúntate (cada semana): ¿Qué puedo hacer para que mi producto o servicio sirva a más personas?
Tómate tiempo (cada mes) para pensar cómo puedes servir a diez veces más personas de las que atiendes en la actualidad (ya sea en tu empleo o en tu negocio). Cuando lo consigas, tu valor (como empleado o como profesional independiente) se habrá multiplicado.
Pregúntate (cada año): ¿Qué nuevo producto o servicio puedo suministrar que añada un valor masivo al mercado? Es de principiantes crear una oferta y después buscar su demanda, en el supuesto de que exista. Es empezar la casa por el tejado. No caigas en ese error. Sal ahí fuera y averigua qué problemas puedes resolver, o cómo podrías mejorar la vida de las personas en algún aspecto, y luego elabora tu propuesta.

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Me gustan las paradojas porque son el principio del cambio de paradigma. He aquí las tres paradojas del emprendedor:
1.- Para ganar dinero, olvida el dinero: céntrate en servir.
2.- Para triunfar, olvida triunfar: céntrate en disfrutar.
3.- Para actuar, olvida el resultado: céntrate en el proceso.

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¿Resultados o tareas? Yo lo tengo claro, ¿y tú? El emprendedor, el bueno al menos, no busca estar ocupado, persigue resultados. […] Por ejemplo, yo no escribí un libro (tarea), construí un best seller (resultado). ¿Ves la diferencia entre tareas y resultados? Ahora, sustituye las tareas de tu agenda por resultados (o al menos anótalos al lado de cada tarea) y verás cómo aumenta tu eficiencia.
Los resultados son importantes, las tareas suelen ser urgentes aunque no necesariamente importantes.

Libro: Seveneves. Siete Evas.

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Título: Seveneves. Siete Evas
Autor: Neal Stephenson
Editorial: Ediciones B

Este verano empecé a leer una muestra digital de Seveneves, una página llevó a la otra ya acabé comprando y devorando la novela completa en un par de semanas. Algo que no me pasaba con Stephenson desde Snowcrash.

El libro es una recopilación de una enorme variedad de temas “clásicos” de la ciencia ficción que forman amalgama maravillosa y extraña: el fin del mundo, el viaje al espacio, la supervivencia tras el apocalipsis, un desastre global (en realidad varios), la colonización de otros planetas, ingeniería genética, sociedades aisladas, guerra en el espacio, robots, líneas evolutivas paralelas, terraformación, feminismo, mega estructuras… hay de todo y en cantidad.

La forma en la que Stephenson puede abordar tantos temas sin que sea un desastre es curiosa: ha dividido el libro en 2 partes, “presente” o futuro cercano y futuro lejano (5.000 años después), eso le permite explorar el impacto de eventos en principio sin importancia o que pueden pasar desapercibidos, pero amplificados y perpetuados por determinados contextos y el azar. Y por supuesto puede tratar diferentes temas en diferentes “épocas” lo que hace la historia más “sencilla” al no tener que mezclarlo todo con los mismos personajes y en la misma línea temporal. A todos los efectos son dos novelas de una misma “saga”.

De entre todos los temas que trata, la destrucción de la humanidad se trata de una forma bastante interesante, pero la supervivencia en el espacio ser torna (a pesar de la mecánica espacial) en absolutamente emocionante. En cuanto a la parte que transcurre en el futuro, la temática de las mega estructuras me parece bastante clásica, pero el tipo de armamento que imagina Stephenson me parece bastante radical y refrescante para un lector veterano de la ciencia ficción, aunque la tecnología en sí no sea relevante para la historia.

Muy en la línea de Snowcrash, Stephenson se muestra muy gamberro en una amplia variedad de contextos que no comentaré para no destripar el libro, pero que me han provocado bastantes carcajadas o sorpresas mayúsculas por lo inesperado de las salidas que tiene para ciertas situaciones. Muy radicales pero creíbles.

Espero que Neal Stephenson siga en esta línea con sus próximas novelas, ya que una vez terminé el Ciclo Barroco y vistas las críticas de sus posteriores obras he evitado activamente leerle. En resumen, si te gustó La Era del Diamante, Snowcrash o Zodiac, este libro es una muy buena opción.

Libro: La nueva fórmula del trabajo. (Google)

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Título: La nueva fórmula del trabajo. Revelaciones de Google que cambiarán su forma de vivir y liderar.
Autor: Laszlo Bock
Editorial: Conecta

Laszlo Bock es el “vicepresidente senior de gestión de personas” de Google es decir, que trabaja en recursos humanos. Además lo ha hecho durante 10 años, nos separan 6 años de edad y procede de Rumanía. Todo eso y la portada amarilla (hay estadísticas al respecto) aseguraban que el libro iba a acabar en mi mochila. Afortunadamente.

El libro en si es un tanto irregular, lleno de anécdotas puras, anécdotas que parecen datos, y opiniones. Obviamente no esperaba una tesis doctoral, pero quizá si algo menos de “marketing” y algo más filosófico o anécdotas más impactantes, pero la verdad es que todas se basan en datos (o eso dice) y resultan muy razonables (al menos para mí). En cualquier caso cumple perfectamente tanto la labor de mantenerte pegado leyendo a buen ritmo, como la de dar que pensar y saciar la curiosidad sobre cómo funciona Google “de verdad”, o al menos de forma más profunda y extensa que los artículos habituales para generar clics en periódicos y blogs.

Lo que resulta evidente al leer este libro es que Google juega en otra liga a nivel de contratación. La cantidad de dinero que genera mediante anuncios hacen que pueda realizar todo tipo de experimentos sin tener que preocuparse por la supervivencia de la empresa. Eso por sí sólo no le asegura que sus proyectos y productos salgan bien, pero el espíritu innovador (real), el sentido de misión (fanático) y esa red de seguridad económica creo que marcará la diferencia en el largo plazo, siempre y cuando no se cuelen demasiados psicópatas y vende motos que reemplacen su cultura actual por otra más comercial y elitista, que es lo más probable que esté pasando ahora mismo, o que suceda en cuanto Larry y Sergei palmen o se jubilen. Microsoft y Apple son, entre otros, las pruebas vivientes de que todo cambia al cambiar de fundador y dueño, y me temo que eso aplicará también para Google a pesar de la obsesión por generar cultura sana y duradera de sus fundadores.

También resulta evidente que Google hace la cosas de forma radicalmente distinta. No es que “haga” cosas extravagantes o diferentes, es que sus valores culturales son tan diferentes de los habituales que todo lo que hacen surge y se apoya en unas raíces completamente diferentes a las que haya visto en otras empresas. No es algo que se pueda copiar para adaptar. Y requiere para su adaptación (suponiendo que sea posible adaptarse a eso) de un cambio de mentalidad de arriba abajo brutal, un cambio de mentalidad que probablemente solo está al alcance de empresas pequeñas y jóvenes, con músculo financiero y ganas de cambiar el mundo empezando por sí mismas.

Algunas de las cosas interesantes que he ido pensando según leía el libro y que me parecen importantes de recordar son que:

  1. Entienden el survivor bias. Son escépticos y no mira solo en una “dirección”.
  2. Entienden los efectos acumulativos (la importancia de los hábitos, las pequeñas mejoras continuas, la medición y la repetición).
  3. Tratan de usar datos para todo. Eso en si mismo tiene varias ventajas, aunque sean datos limitados o sesgados.
  4. Tienen no solo el dinero, sino los huevos para experimentar a gran escala de forma abierta y constante.
  5. Entienden el sesgo de inmediatez, donde pesa más lo más reciente en lugar de un periodo.
  6. Dedican enormes cantidades de tiempo (y no solo dinero) a mejorar procesos. No sólo los diseñan e implantan, sino que los calibran, comparan, y recalibran… y no solo lo hacen los “responsables” de X sino todos los empleados y directivos desde la parte baja de la jerarquía hasta Sergei.
  7. Parece que Laszlo tiene intereses y enfoque similares a los míos. O al menos hace referencia a libros, ideas o temas que he ido tratando a lo largo de los años en el blog a base de lecturas más o menos afortunadas, reflexión y experiencia. Quizá debería haber estudiado psicología y haberme dedicado a recursos humanos en empresas de informática. Pero es improbable que hubiese alcanzado lo que este hombre: parece un perfil muy raro (en el sentido de poco habitual) incluso antes de su estancia en Google.

Sobre el último punto, Laszlo me da cierta envídia porque hace lo que (releyendo años de mi blog), parece que me interesa en el fondo, aunque haya elegido otro camino para llevarlo a cabo: Hacer que los sistemas sean mejores para las personas y mejores en su función. Gente feliz, empresa productiva.

Sobre la utilidad del libro, he de reconocer que se trata de un libro peligroso. Es el típico caso de libro de “autoridad” de empresa de renombre que contiene ideas tan radicales que puede servir como munición a lo que Tomás de Aquino llamaba personas de un solo libro (timeo hominem unius libri). Este libro contiene ideas valiosas pero aplicarlas a medias o sin entender el fondo, el por qué, tiene muchas papeletas para acabar en desastre.

Por el lado negativo, que el autor emplee muchos datos aislados para persuadir no ayuda a discutirlo, al menos no sin una buena base estadística, cultural, etc. Personalmente encuentro a menudo molesta esa obsesión por vomitar datos inconexos, incompletos y anécdotas junto con un “disclaimer” de que “es sólo su opinión”, y sospecho que no es algo específico del libro, sino que lo usa a menudo en su puesto de trabajo. No me gustaría tener que discutir con él durante una reunión dado el nivel de práctica que debe haber adquirido, y en muchos momentos me ha recordado a los libros de Malcom Gladwell, como Inteligencia Intuitiva (reseña del 2009).

Para terminar una última reflexión, supongo que RRHH en cualquier empresa es un reflejo de la dirección de la empresa. Quizá lo primero en que debes fijarte al menos entrar en un nuevo empleo es en que opina la gente de la casa del propio departamento. Y en este caso, parece un buen departamento.

Recomendaría la lectura de este libro a personas interesadas en sistemas de organización, personas, trabajo, Google y liderazgo. Que es justamente lo que indica la portada. 🙂

A continuación algunas citas para el recuerdo de las que más me han llamado la atención en sus algo más de 400 páginas.

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En 2009, y mediante nuestra encuesta anual, los googlers nos comunicaron que cada vez costaba más terminar las tareas. Llevaban razón. Nos habíamos doblado en tamaño, pasando de 10.674 empleados a finales de 2006 a 20.222 al terminar 2008, y habíamos aumentado los ingresos de 10.674 a 21.800 millones de dólares. Pero en lugar de anunciar iniciativas corporativas de arriba abajo, nuestro director financiero, Patrick Pichette, otorgó el poder a los googlers. Inauguró lo que llamamos los Controladores de la burocracia, un programa anual con el que, actualmente, los googlers identifican sus máximas frustraciones y contribuyen a solucionarlas. En su inauguración, los googlers aportaron 570 ideas y votaron más de 55.000 veces. La mayor parte de las desilusiones se originaban a partir de cuestiones nimias y fácilmente resolubles.

-o-

La única prueba de la que dispone acerca del desempeño de alguien es su currículo y lo que él mismo (y en ocasiones sus referencias) le dicen. […] Y ofrecer salarios altos solo asegura que usted va a recibir más aspirantes, no a entrevistarse con los mejores o que podrá distinguir a los de los mediocres. Por todo ello muchas empresas adoptan la estrategia The Bad News Bears aunque no les guste admitirlo. Lo que le dirán los directivos es que contratan a los mejores y que después los preparan, entrenan y forman para ser campeones. Hay tres razones para tomar con escepticismo esas pretensiones.

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¿Es posible, mediante la formación, compensar esos resultados y que las personas mejoren? ¿No abundan las empresas que son famosas por sus academias de liderazgo, centros de adiestramiento global y aprendizaje a distancia? ¿No les permite eso insuflar excelencia en sus nuevos empleados? No tanto como cabría esperar. Diseñar una estrategia eficaz de formar es difícil, muy difícil. […] Resulta casi imposible elegir a alguien con un rendimiento medio y convertirlo en una estrella mediante la formación. Algunos pueden afirmar que, sin embargo, es posible, y es verdad. Se conocen ejemplos de personas de rendimiento mediocre que pasaron a ser excelentes, aunque la mayor parte de esos logros responden a un cambio de contexto y a variaciones del tipo de trabajo más que de la formación.
Piense en Albert Einstein, por ejemplo, quien al principio no consiguió un contrato como profesor y después tampoco logró ser ascendido en la Oficina suiza de Patentes. No asistió a una sola clase que lo transformase en el mejor empleado de patentes que haya tenido nunca Suiza. Tampoco se graduó en educación ni empezó a ganar premios de enseñanza. Su éxito se debió a que su trabajo diario no requería gran cosa de su intelecto y dispuso de la libertad
para explorar un campo totalmente diferente.

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Las empresas hacen del vicio virtud presumiendo de lo mucho que gastan en formación. Pero ¿desde cuándo el gasto es una manera de medir los resultados de calidad? ¿La gente presume de «Estoy en plena forma… este mes he gastado 500 dólares en mi cuota de socio del gimnasio»? La existencia de un elevado presupuesto de formación no prueba que esté usted invirtiendo en empleados. Lo que demuestra que, para empezar, usted no contrató a las personas adecuadas. […] Gastarnos más del doble en contrataciones, como porcentaje nuestro presupuesto en personal, que una empresa media. Si somos capaces al seleccionar a las personas desde cl primer momento, ello implica que tenernos menos trabajo que hacer una vez contratadas.

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[…] necesita asimismo directivos dispuestos a renunciar a su poder cuando se trata de contratar. Debo confesar de entrada que los directivos recién contratados lo odian. Ellos quieren elegir a sus propios equipos. Pero incluso los directivos mejor intencionados comprometen sus estándares según se alarga la búsqueda. En la mayoría de empresas, por ejemplo, el primer día de entrevistas, el listón para buscar ayudantes de administrativo está por las nubes, mientras que hacia el día noventa la mayor parte de directivos se quedará con cualquiera que se ponga al teléfono. Y lo que es peor, determinados directivos pueden mostrarse parciales: desean contratar a un amigo o a un becario como favor a un directivo o cliente. Por último, dejar que los directivos tomen decisiones en la contratación les concede demasiado poder sobre los miembros

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[…] empezamos buscando candidatos que hubiesen demostrado resiliencia y capacidad para sobreponerse a los momentos duros. […] Los títulos de su educación universitaria cuentan menos que lo que usted haya realizado. Para determinados puestos de trabajo no es importante dónde estudió usted. Lo que cuenta es qué aporta a la empresa y cómo se ha distinguido. Lo cual en cierto modo es como debería ser, teniendo en cuenta que uno de nuestros fundadores tampoco terminó nunca su educación universitaria.

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Más adelante refinamos el proceso [de selección y contratación] porque llegamos a la conclusión de que el coeficiente intelectual por sí mismo no convierte a alguien en creativo o en un jugador de equipo […].
[Acerca de una experiencia de una start-up de uno de los empleados más relevantes de Google] El equipo pasó muy rápidamente de siete a unas cincuenta personas y nuestra productividad resultó inferior a la de antes. La causa fue que la mayor parte de las cuarenta personas contratadas no eran valiosas. Nos costaban más tiempo del que aportaban y nos hubiese ido mejor con un equipo de quince, pero todos ellos muy buenos.

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Pensábamos que requerir títulos y certificados era un instrumento directo para captar personas inteligentes. Y que eliminaría el decepcionante número de individuos que mentían acerca de sus hojas de servicios. Pero en 2010 nuestros análisis pusieron de manifiesto que el desempeño académico no predecía el rendimiento laboral más allá de los dos o tres primeros años después de la universidad, de manera que dejamos de solicitarlo salvo en el caso de los recientemente graduados.

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Una empresa pequeña no puede permitirse contratar a alguien que acabe siendo un desastre. Los malos trabajadores y los manipuladores ejercen un efecto tóxico sobre un equipo al completo y exigen mucho tiempo de gestión para formarlos o expulsarlos.

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Cuando mantienes una entrevista y pasas una hora con esa persona, no lo consideras como una muestra de su conducta y mucho menos como una probable muestra sesgada, pese a que justamente eso es lo que es. Más bien piensas que estás viendo un holograma, una imagen pequeña y difusa, pero, aun así, la persona al completo.»
Dicho en otras palabras, la mayor parte de las entrevistas son una pérdida de tiempo porque el 99,4 por ciento de su duración se invierte en tratar de confirmar la impresión que el entrevistador se haya formado en los primeros diez segundos. «Hábleme de usted.» «¿Cuál es su mayor debilidad?» «¿Cuál es su punto más fuerte?» Una inutilidad.
Son igual de inútiles las entrevistas de caso y las preguntas capciosas utilizadas por muchas empresas, En ellas se plantean problemas como: «Su cliente es un fabricante de papel que planea abrir una segunda planta, ¿Debe hacerlo?». «Calcule cuántas estaciones de servicio hay en Manhattan», O todavía más irritante: «¿Cuántas pelotas de golf cabrían en un 747?», «Si le reduzco al tamaño de una moneda y le pongo en una licuadora, ¿cómo se escaparía?» La capacidad de resolver ese tipo de preguntas es, en el mejor de los casos, una competencia discreta que se puede mejorar con la práctica, lo cual elimina su utilidad para evaluar candidatos. En el peor, dependen de una pizca trivial de información o percepción que se le oculta al candidato y sirve fundamentalmente para que el entrevistador se sienta inteligente y autosatisfecho. Poseen poca o ninguna capacidad para predecir cómo se desempeñarán los candidatos en el trabajo. Eso es así debido en parte a la intrascendencia de la cuestión (¿cuántas veces en su trabajo cotidiano tiene usted que calcular el número de estaciones de servicio de Manhattan?) y en parte porque no hay ninguna relación entre una inteligencia flexible (lo que predice el desempeño en el trabajo) y problemas de percepción como los acertijos, y en parte porque no hay forma de distinguir entre alguien que es de una brillantez innata y alguien que ha practicado esa habilidad.

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La investigación demuestra que la combinación de técnicas de evaluación es mejor que cualquier técnica única. Por ejemplo, un test de capacidad cognitiva general (predice un 26 por ciento del desempeño), combinado con una evaluación de escrupulosidad (10 por ciento) cuenta con más capacidad de predecir quién tendrá éxito en el trabajo (36 por ciento). Según mi experiencia, las personas que puntúan alto en finalizar «concienzudamente un trabajo» —lo que significa que no se detienen hasta que la tarea se ha terminado por completo en lugar de dejarlo cuando piensan que ya está bien— tienen también más posibilidades de sentirse responsables de sus equipos y de su entorno.
Dicho en otras palabras, tienen más probabilidades de comportarse como propietarios que como empleados. Recuerdo haberme sentido emocionado cuando Josh O’Brien, miembro de nuestro equipo de apoyo técnico, me estaba ayudando con una cuestión de TI durante mi primer mes. Era viernes y cuando dieron las cinco le dije que podíamos terminarlo el lunes. «Nos quedaremos hasta que terminemos», me dijo, y continuó en lo suyo hasta que el problema quedó resuelto.

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Utilizar las videoconferencias también reduce costos, porque una entrevista a distancia es menos cara que una presencial, y es más respetuosa con el tiempo de los googlers y de los candidatos. Nuestros reclutadores se benefician del hecho de haberlas realizado centenares de veces, a diferencia del típico director de contratación que quizá solo haya realizado evaluaciones a distancia una o dos veces.

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Hasta que llegamos aproximadamente a los veinte mil empleados, la mayor parte de la gente de Google pasaba entre cuatro y diez horas semanales contratando, y nuestros directivos más importantes podían reservar fácilmente un día entero a la semana para ello, lo que equivalía a entre ochenta mil y doscientas mil horas al año invertidas en contratar. Eso sin contar el tiempo gastado por nuestros equipos de dotación de personal. Pero era necesario hacerlo si queríamos crecer rápido y estar seguros de que no comprometíamos la calidad. Y, sinceramente, parecía la mejor manera de operar por aquel entonces. Costó años de investigación y experimentación averiguar cómo contratar de forma más eficaz.

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Cada despacho, cada equipo, cada proyecto representa una oportunidad para efectuar un experimento y aprender de él. Esta es una de las mayores oportunidades que las grandes empresas desperdician y eso me parece igual de cierto para las que tienen cientos de trabajadores, no miles. Con demasiada frecuencia la dirección toma decisiones que aplica unilateralmente a la empresa entera. ¿Qué ocurre si la dirección se equivoca? ¿Y si alguien tiene una idea mejor?

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Como explica Prasad Setty, «Los sistemas de gestión del desempeño tradicionales cometen un gran error. Combinan dos cosas que deberían permanecer completamente separadas: la evaluación del desempeño y el desarrollo profesional. La evaluación es necesaria para distribuir recursos finitos, como aumentos salariales y primas. El desarrollo es necesario para que la gente crezca y mejore profesionalmente». Si quiere que la gente mejore, no mantenga esas dos conversaciones al mismo tiempo. Haga del desarrollo un intercambio continuo entre usted y los miembros del equipo, en lugar de convertirlo en una sorpresa de fin de año.

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Así que en lugar de seguir la senda tradicional de convertir un «bajo desempeño» en el beso de la muerte, decidimos plantearlo de otro modo: Nuestro objetivo apunta a comunicar la noticia a cada persona de ese 5 por ciento que se encuentra en ese grupo. No es agradable mantener esa conversación, pero resulta un poco más sencilla por el mensaje que transmitimos a esas personas: «Estás entre el 5 por ciento de empleados de menor rendimiento de Google. Sé que no es una cosa agradable. Pero la razón de que te diga esto es que quiero ayudarte a mejorar». En otras palabras, no se trata de una conversación «o te pones las pilas o te largas»; se trata de una charla educada con alguien para ayudarle a progresar. Un colega lo describió una vez como «pragmatismo compasivo». El bajo rendimiento raramente se debe a que la persona es incompetente o mala. Suele tratarse de una laguna en su formación (que puede corregirse o no) o una cuestión de voluntad (la persona no se siente motivada para hacer el trabajo). En este último caso, podría tratarse de un asunto personal o también podría traducirse como una señal útil de que hay algo más importante en el equipo que debería ser solucionado. De hecho, la manera en que restamos importancia a los conocimientos relacionados con el puesto a la hora de contratar a alguien, nos lleva a ser un poco vulnerables a este problema, porque nos gusta contar con gente que puede que no sepa hacer un trabajo concreto. Tenemos fe en que casi todos ellos aprenderán […]

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[Acerca de las categorías de rendimiento entre empleados y la distribución normal/Gauss] Ese método puede envenenar una cultura en la medida en que los empleados se pueden revolver unos contra otros en una luchar feroz para evitar la caída en el fondo de la escala. Kurt Eichenwald escribió una mordaz condena de la clasificación forzosa en Vanity Fair en 2012: Todos los empleados antiguos y actuales de Microsoft que entrevisté —absolutamente todos— mencionaron la clasificación forzosa como el proceso más destructivo de Microsoft, algo que ahuyentaba a números incontables de empleados… «Si estabas en un equipo de diez personas, entrabas el primer día sabiendo que por muy bueno que fuera cada uno, dos personas iban recibir una gran puntuación, siete iban tener puntuaciones mediocres v una iba a tener una puntuación horrible —dice un antiguo desarrollador de software—. Ello conduce a quelos empleados se centren en competir entre sí en lugar de hacerlo con otras empresas.»

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[Citando a Kathryn Dekas del laboratorio de Personas e Innovación de Google] Si solo estudias a la gente que tratas de imitar, puedes llegar a la conclusión de que los comportamientos clave que contribuyen a su éxito son los comportamientos clave que contribuyen a su éxito son los comportamientos comunes entre la mayoría o en todos ellos. Parece una conclusión razonable. Pero también es posible que los peores empleados tengan las mismas conductas, y usted nunca lo sabrá a menos que también los analice. puede fácilmente terminar identificando las malas conductas como las que conducen al éxito si no estudia también los otros grupos… En términos técnicos esto se llama “muestreo sobre variable dependiente”». Se trata sin embargo de otra variante del mismo sesgo de muestreo del que tratamos en el Capítulo 6, y por qué las «mejores prácticas» pueden inducir a error.

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[Acerca de los checklist como forma de asegurar ciertos comportamientos de forma ágil y mejorar la gestión en Google. Este es un cuestionario que rellenan los subordinados para dar feedback sobre sus jefes.]
Cuestionario de muestra de la encuesta UFS [Upward Feedback System]

  1. Mi jefe me hace comentarios prácticos que me ayudan a mejorar mi desempeño.
  2. Mi jefe no microgestiona (es decir, no se implica en detalles que tendrían que ser gestionados a Otros niveles).
  3. Mi jefe muestra consideración por mí como persona.
  4. Mi jefe mantiene el equipo centrado en nuestros resultados/productos por entregar prioritarios.
  5. Mi jefe comparte con regularidad información importante de su jefe y de la alta dirección.
  6. Mi jefe ha mantenido una valiosa conversación conmigo acerca de mi desarrollo profesional en los últimos seis meses.
  7. Mi jefe comunica metas claras a su equipo.
  8. Mi jefe tiene los conocimientos técnicos (por ej., codificación en Tecnología, contabilidad en Finanzas) necesarios para orientarme.
  9. Recomendaría a mi jefe a otros googlers.

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[Hablando de Chris Argyris de la Hardvard Business School y el rendimiento de los estudiantes de Hardvard 10 años después de su graduación] […] aquellos miembros de la organización que muchos dan por hecho que son los mejores a la hora de aprender no son, en realidad, muy buenos en eso. Hablo de los profesionales, cultos, con gran poder y altamente comprometidos que ocupan las posiciones de liderazgo clave en las modernas corporaciones… Dicho con sencillez: debido a que muchos profesionales casi siempre tienen éxito en lo que hacen, raras veces experimentan un fracaso. Y como raramente han fracasado, no han aprendido a aprender del fracaso… Se ponen a la defensiva, rechazan la crítica y le echan la culpa a cualquiera salvo a sí mismos. Dicho en pocas palabras, su capacidad de aprender se apaga justo cuando más la necesitan.

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Ronald Burt, sociólogo de la Universidad de Chicago, ha demostrado que la innovación tiende a producirse en las brechas estructurales entre grupos sociales. Podría tratarse de las brechas entre unidades funcionales de las empresas, equipos que no suelen interactuar o incluso la persona callada en el extremo de la mesa de conferencias que nunca dice nada. Burt encontró una manera encantadora de decirlo: «la gente que se sitúa cerca de las brechas en una estructura social corren mayor riesgo de tener buenas ideas».
Las personas con sólidas redes sociales, como las que componen un equipo o unidad de negocio, a menudo tienen ideas y formas similares de abordar los problemas. La creatividad se va evaporando con el tiempo. Pero el puñado de personas que operan en el espacio superpuesto entre grupos tiende a conseguir mejores ideas.

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Cuando entré en google era el responsable de las cafeterías [pagadas por Google y gratuitas para empleados] y fue una delicia […] Pero hacia 2010 las cafeterías se habían convertido en un derecho adquirido para un pequeño pero odioso segmento de googlers. En lugar de limitarse a comer en el trabajo algunos googlers empezaron a empaquetar comida para llevársela a casa. Una tarde, después de comer, pude ver a uno de ellos meter cuatro contenedores de comida en el maletero de su coche (lo cual me hizo preguntarme: ¿hasta qué punto puede ser saludable comer unos alimentos que han estado encerrados en un maletero durante 6 horas?). Un viernes por la tarde otro empleado fue sorprendido llenando su mochila con botellas de agua y barritas de cereales. Tenía previsto salir el sábado a hacer senderismo con sus amigos y deseaba llevar comida y bebida suficiente para todos ellos. Una googler, indignada porque hubiésemos osado poner platos más pequeños [como experimento para reducir desperdicio de comida y evitar sobrepeso], escribió que había empezado a tirar tenedores a la basura como curiosa forma de protesta. Según los chefs, algunos googlers incluso habían estado arrojando comida contra el personal después de ser servidos.