Libro: Sapiens. De animales a dioses.

sapiens

Título: Sapiens. De animales a dioses. Una breve historia de la humanidad
Autor: Yuval Noah Harari
Editorial: Debate

Recuerdo haber visto recomendaciones sobre este libro en varios sitios y por diferentes personas. Las suficientes como para resultarme atractivo. Y pensando en que sería un libro parecido a “Una breve historia de casi todo” de Bill Brison, “La cuchara menguante” de Sam Kean, o “La historia del mundo en 100 objetos” de Neil MacGregor,  lo compré con idea de tener entretenimiento para varias semanas.

Sin embargo, me he encontrado con algo más interesante. No se trata de una breve historia de la humanidad, sino de una visión alternativa a la historia que se suele contar sobre la evolución de la humanidad y la cultura. Esta visión alternativa puede llegar a ser interesante, incómoda u ofensiva dependiendo de quien lo lea y muchos de los puntos de vista que expone pueden resultar extraños o extravagantes para mucha gente. Esto último lo sé porque yo mismo he mantenido opiniones similares acerca de varios de los temas del libro durante años y siempre se han sido considerados radicales. Quizá ahora que alguien ha escrito un best seller bien trabajado al respecto, empiecen a convertirse en ideas mainstream, pero no sé si eso es algo bueno o malo.

Probablemente las ideas más interesantes que he sacado del libro han sido: 1) que la humanidad solo puede ser efectiva si comparte fantasías comunes como los derechos humanos, la democracia o el capitalismo. Y 2) que la única forma en que la humanidad evoluciona y “mejora” es colaborando de forma más efectiva en grupos cada vez mayores. La primera idea es una bofetada a varios niveles para cualquier persona moderna criada en los valores de occidente, la segunda es una idea que permite pensar de nuevas formas sobre todo tipo de temas.

De todos modos, aunque el libro es muy entretenido y en general estoy de acuerdo con las conclusiones, hay bastantes puntos de la argumentación que me parecen forzados o retorcidos para apoyar las ideas del autor. En algunos casos, por ejemplo, usa correlaciones para señalar causalidad, en otros usa las fuerzas capitalistas para explicar (a mi juicio) de manera simplista todas las expediciones marítimas desde Colón y me parece que, aunque la narrativa que ofrece es muy entretenida, mezcla tanto datos reales como deseos para sostener lo que dice, lo que resta credibilidad al libro.

Dicho esto, sigo pensando que es un libro muy entretenido con ideas poderosas e interesantes y que bien merece una lectura si te interesa la historia, la humanidad y el futuro. No creo que compre la segunda parte “Homo Deus” porque no veo qué puede aportar sobre las novelas de ciencia ficción, pero quizá busque alguna obra anterior y tendré en cuenta nuevos libros del autor.

Dado que el libro está narrado hilvanando ideas simples y normales en ideas complejas y radicales, no he visto nada citable de corta extensión, pero creo que merece la pena recomendar algunos libros comentados anteriormente en el blog que creo que pueden aportar algo antes o después de leer este libro. La lista es larga, pero creo que eso ayuda a entender la gran extensión de temática de este libro y el que no me haya cogido tan de sorpresa. Ahí va, categorizados en 4 grandes categorías:

  1. Pasado
    1. La historia del mundo en 100 objetos
    2. 1177 a.C
    3. Sociedad y cultura en la antigua Mesopotamia
    4. Innovación y tradición. Historia de la tecnología moderna
    5. El sueño del neandertal
    6. El príncipe
    7. El plan maestro
    8. El fantasma del ingeniero asesinado
  2. Mente, individuo y modelos mentales
    1. Pensar rápido, pensar despacio
    2. No pienses en un elefante
    3. El hombre en busca de sentido
    4. Las grandes revoluciones del management
    5. Capitalismo caníbal
    6. Antifrágil
    7. La tabla rasa
  3. Futuro
    1. Seveneves. Siete Evas (novela)
    2. Numerati
  4. Inclasificable
    1. El espejismo de Dios
    2. Trilogía Paralaje Neandertal: Híbridos, Humanos, Homínidos. (Novela)
    3. El cálculo de Dios (novela)

Developer Timeline 1996-2016

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Hace unos meses intenté convencer a algunos desarrolladores de que necesitaban aprender Git. Algo que desde mi perspectiva parecía obvio y urgente se tornó, pese a mis esfuerzos por argumentarlo, en imposible. Desde entonces he estado dándole vueltas al tema de la obsolescencia de las herramientas, técnicas y servicios que los desarrolladores usamos a diario y a como alternamos entre lo malo conocido y el hype del momento.

Esto me llevó a pensar en cómo “de-mostrar” a determinados perfiles técnicos de la necesidad de actualizarse, lo cual me condujo a confeccionar una “línea de tiempo” o mapa de tecnologías y herramientas de desarrollo .NET para poder observar el avance en determinados ámbitos como el control de versiones de código.

Gracias al intercambio de ideas de los Meetups en SofwareCraftmanshipCLM y los ánimos que me han dado desde esta comunidad para publicar el “timeline de desarrollo”, he terminado una versión 1.0 que he colgado en Google Sheets para uso y adaptación de otros equipos de desarrollo, incluso de otros stacks tecnológicos. O aprovechando que acabamos el año, para pararse a pensar qué aprender en 2017.

El Excel es el siguiente: Developer Timeline 1996-2016

¿Para qué sirve?

La idea es poder usar la hoja como herramienta de 4 formas diferentes para varios objetivos:

  1. Para poder revisar en qué punto estamos de actualización técnica y ayudarnos a decidir si aprender o no una tecnología en concreto.
  2. En grupos de desarrollo. Para poder argumentar con datos objetivos frente a nuestros compañeros sobre la necesidad, o no, de reciclarnos tecnológicamente. Como mínimo debería facilitar el diálogo sin caer en el flame.
  3. En charlas. Para poder hacer una introducción simpática para todos los públicos sobre determinadas tecnologías como Core o SharePoint Framework añadiendo un contexto tecnológico más amplio que facilite el entendimiento de los problemas que resuelve.
  4. En organizaciones. Para poder establecer el nivel de actualización de una organización (la nuestra u otras) de una forma más o menos objetiva. En última instancia podría ayudarnos a decidir si embarcar en una empresa o desembarcar de la actual.

¿Qué contiene?

La hoja contiene varias categorías (eje vertical) y eventos relevantes para cada una de las categorías, repartidos por año (eje horizontal).

Me pareció adecuado empezar en 1996 por tener un intervalo amplio y “redondo”: 1996-2016. El año 1996 sirve además para poder establecer una línea base de “desarrollo viejuno”.

La información que contiene está orientada por mi experiencia y entornos de trabajo a lo largo de los años por lo que hay bastante de Microsoft, pero he tratado de mantenerlo flexible para poder adaptarlo a otros entornos aglutinando la mayoría de elementos específicos de Microsoft en su propia categoría.

Sobre las categorías, los datos y la selección

Hay muchos elementos que podría haber metido pero que finalmente he eliminado por claridad (versiones, irrelevancia…) y simplicidad.

Muchas fechas son aproximadas y en algunos casos discutibles. En general he tratado de tomar las más importantes como por ejemplo productos release en lugar de beta.

Hay bastante tecnología Microsoft debido a mi propio background y el público al que lo he enfocado, pero he tratado de mantenerlo flexible para otros stacks.

Este documento no pretende ser canónico, sino una herramienta ilustrativa de la evolución y periodos que vivimos los desarrolladores de software. Está pensado para ser modificado de forma sencilla por lo que he desistido (de momento) de hacer un gráfico SVG interactivo con D3 y JSON.

Las categorías en que he agrupado los eventos son las siguientes:

  1. Papas: Los papas de la Iglesia Católica Apostólica y Romana que hemos tenido desde el 96. Me parece interesante mostrar que hasta las organizaciones más antiguas y tradicionales experimentan más cambios que algunas personas o empresas.
  2. Efemérides: Evento de relevancia nacional o mundial. Permite replantearse la cantidad de tiempo que ha pasado entre tecnologías y los grandes cambios que han sucedido en la sociedad.
  3. Películas: Estrenos de cada año. Me parece un detalle simpático para tratar de poner en contexto el tiempo que ha pasado, en particular entre fans de Marvel como yo, y la cantidad de proyectos que pueden llevarse a cabo en 5 o 10 años.
  4. JavaScript: Aun hay gente que no quiere saber nada de JavaScript o quiere quedarse en la versión del ’99. Visibilizar la cantidad de hitos que ha tenido debería facilitar el NO poder ignorarlo.
  5. Autenticación y Autorización: Todavía tengo que explicar las diferencias entre autorizar y autenticar. En el panorama actual y dado que es necesario conocer estos temas para realizar cualquier aplicación moderna, me parece grave y por eso le he dado su propia categoría.
  6. Servicios web: Esta categoría trata de servicios web y trata de poner de manifiesto que la diferencia entre SOAP y REST en realidad son pequeñas y que deberíamos mirar más allá del hype al evaluarlas. También pone en el mapa los webhooks, que parece que son grandes desconocidos a pesar de su utilidad y antigüedad.
  7. Formatos de datos: Me pareció apropiado añadir esta categoría tras la de servicios web para señalar que son dos cosas independientes y que ya va siendo hora de aprender a usar JSON. O usar Markdown en lugar de HTML en según que contextos.
  8. Front End: Esta categoría podría ser una hoja aparte, pero he tratado de incluir estándares de facto y orientarme a desarrolladores back o full stack. He añadido asteriscos a temas de W3C para recordar que… “es complicado” asegurar en qué estado están.
  9. Gestión de código: Esta es la razón por la que comencé a confeccionar el Excel y por eso tiene un componente “fuerte” de productos Microsoft, pero dejando claro que el estándar a día de hoy es Git. De hecho, es importante mencionar que Microsoft lleva años migrado todo su código abierto a Github.
  10. Servicios de terceros: Incluyo una lista de servicios de terceros relevantes para perfiles técnicos. Estos deberían contrastar con la antigüedad de algunas de las herramientas de algunos técnicos. Si, por ejemplo, alguien usa Dropbox (2008) o Google Drive (2012), no podrá argumentar que Git es demasiado moderno (2005).
  11. Microsoft Stack: categoría específica para los que usan el stack de Microsoft, por lo que en adaptaciones a otras empresas debería adaptarse. El “baseline” es Outlook porque me pone nervioso ver que no se sabe usar a nivel básico (carpetas, convocatorias, respuestas automáticas…) y es una herramienta que todos usamos a diario para trabajar en empresas, en particular con el stack Microsoft.
  12. S.O.: Sistemas operativos desde el ’96. Con especial detalle en el ámbito Windows, claro. Porque todavía hay quien quiere volver a W7 por pura resistencia al cambio.
  13. Dispositivos Móviles: He tratado de sintetizar el panorama en dispositivos móviles. Al estar tan unidos hardware y software he mezclado ambos elementos. Evidentemente Windows Phone/Mobile se queda fuera.
  14. Lenguajes: Es interesante ver que los lenguajes de back-end son bastante estables, pero no inmutables.
  15. Entorno de ejecución: Parece que todo es alguna variedad de la máquina virtual de Java o el que tiene que funcionar sobre el CLR de .NET y no solo no es así, sino que el panorama parece que va a cambiar cada vez más. Estuve tentado de introducir Docker también, pero los contenedores son otra historia y aun me parece pronto para añadirlos, quizá el año que viene o quizá en otra categoría de DevOps.

Como nota curiosa no he notado nada interesante en 2003 pero si muchos eventos importantes en 2009: el embrión de Azure y Office 365 (BPOS), Android 2.0 (la primera versión buena), Windows 7 (el más querido), ECMAScript 5 (el JavaScript de la nueva web), Bitcoin (y la explosión del blockchain), GO (del que Javier nos dará una charla pronto) y Node JS (¿el nuevo Java/PHP?) del que vimos como se usaba en producción en las Lambdas del AWS de BrainSINS en el último Meetup.

En resumen

Como decía el personaje de Will McAvoy en The Newsroom: El primer paso para resolver un problema es reconocer que hay uno (minuto 5:00, pero el speech completo es impresionante).

Mi intención inicial era mostrar como Git es una herramienta indispensable para el desarrollador de .NET de hoy, comparándola con eventos relevantes del pasado reciente de forma objetiva y amigable.

Aunque parece que he conseguido construir esa herramienta, creo que he generado algo más potente, una especie de minicuadrante de Gartner del desarrollador .NET (y en general) que podría servir para animar a algunos técnicos a reciclarse, y que me ha ayudado a ampliar mi visión estratégica para 2017 así como a mejorar mi planteamiento como arquitecto de soluciones y líder técnico. O como mínimo me ha aclarado panorama bastante ahora que parece que todos andamos perdidos de stack en stack y de framework en framework especialmente en el mundo Microsoft.

Para terminar

Al revisar mis propios artículos me parece reconocer que en el universo Microsoft, 2016 es una repetición de 2012. Da para otro artículo, pero si estás más o menos al día creo que podrás ver las semejanzas entre el panorama actual (Azure, Office 365, Hololens, ARM, Open Source…) y el que describí en 2012 en: El desembarco de Normandía.

Y si te ha interesado este artículo, es muy probable que te interesen mis artículos: Breve historia del desarrollo de software de 2012 y mi predicción sobre el futuro de Blackberry, iPhone y Palm en 2007: La muerte de Blackberry.

Este año, sé un héroe

En 2012 no me decidí a publicar esto debido a su escasa longitud. Se trata de un texto que traduje de Philip Zimbardo acerca de las acciones heroicas en el contexto de su proyecto Heroic Imagination. De cómo podemos mejorar la sociedad.

Creo que el inicio de este año y dada la situación actual nacional y mundial, es un buen momento para recordarlo.

Una acción heróica es:

  1. Iniciada voluntariamente;
  2. Realizada en servicio de una o más personas o de la comunidad como conjunto;
  3. Involucra un riesgo al comfort físico, estatus social, o calidad de vida;
  4. Se inicia sin la expectativa de una ganancia material

Los heroes reactivos son personas que actuan en el momento, usualmente de manera espontánea. Tras lo cual, un heroe reactivo a menudo dirá algo como “no tuve tiempo de pensar, simplemente lo hice.”

Un heroe proactivo es alguien que realiza continuos esfuerzos a lo largo del tiempo para exponer operaciones de fraude, montajes, o corrupción. Tales heroes son más efectivos cuando forman redes con otros que comparten sus valores, atenuando por tanto las críticas (de defensores del sistema malvado) de que son fanáticos o están equivocados.

Texto original:

Heroic action is:

  1. Engaged in voluntarily;
  2. Conducted in service to one or more people or the community as a whole;
  3. Involving a risk to physical comfort, social stature, or quality of life; and
  4. Initiated without the expectation of material gain

Reactive heroes are people that act in the moment, usually spontaneously. Afterwards, a reactive hero will often say something like “I didn’t have time to think, I just did it.”

A proactive hero is someone that makes continual efforts over time to expose the operation of fraud, deception, or corruption. Such heroes are more effective when they form networks with others who share their values, thereby lessening the criticism (by defenders of the evil system) that they are fanatics or misguided.

Libro: La eficiencia en el sector público. Un enfoque sistémico.

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Titulo: La eficiencia en el sector público. Un enfoque sistémico. El fracaso de las reformas y un manifiesto para una alternativa mejor.
Autor: John Seddon
Editorial: Triarchy Press Ltd

Este es uno de los libros escritos por John Seddon, al que conocí vía Hermanni Hyytiälä y que empezó a llamarme la atención a base de citas de este y otros autores.

Aunque las ideas que defiende Seddon son ideas que yo mismo defiendo desde hace tiempo (el sistema sobre el individuo, la responsabilidad de la dirección de entender sus organizaciones, etc.), me temo que este libro no resulta demasiado convincente inicialmente y parece quedarse a medio camino entre la crítica a la Administración Pública inglesa y la propaganda de la empresa de consultoría de Seddon, Vanguard.

Sin embargo, una segunda lectura y algo de reflexión me han dejado pensando en el alcance del cambio de paradigma que propone. Uno que incluso a mi (que ya estoy convencido del fondo de la idea), me cuesta aceptar. Así que aunque el libro me haya resultado inicialmente decepcionante (respecto a la idea que traía) y aunque la edición española esté plagada de erratas, los casos de éxito de Seddon y las ideas que va plantando resultan interesantes y radicales tanto desde el punto de vista de alguien interesado en diseñar mejores servicios, como desde el punto de vista de un usuario de servicios.

Supongo que aunque no lo parece, el libro contiene ideas y conceptos demasiado diferentes a los manejados actualmente en las organizaciones como para dejar al lector bastante desconcertado, incluso conociendo de antemano el poder de un sistema.

Así que si el futuro lector entiende lo tóxico que pueden llegar a ser los objetivos, la diferencia crucial entre “propósito” y “objetivo” o si quiere ver los problemas que tiene la Administración Pública inglesa, y por qué llamar a un call center suele ser traumático, te recomendaría leer este libro, pero cuidado con las expectativas. Y recomendaría una lectura pausada, casi un estudio, con repaso incluido.

PD: inicialmente esta crítica iba a ser muy negativa, ha sido la relectura de las notas que he ido tomando para añadir las citas, las que me han hecho cambiar de opinión. La verdad es que me ha sorprendido mucho.

Algunas citas para el recuerdo:

Solo existen dos grupos en la sociedad que se comportan de una manera racional motivada por el propio interés en todos los experimentos. Uno son los economistas, el otro los psicópatas.

-o-

El programa de arrendamientos basado en la libre elección del gobierno partió de una idea que se había desarrollado en Holanda, se modificó para adaptarla a las prácticas existentes y, como resultad, la despojó de su valor fundamental. Este es un clásico ejemplo de copiar sin conocimiento, sin haber entendido previamente el concepto y los principios del diseño original. Posteriormente se han utilizado investigaciones insuficientes para apoyar el programa, como si la prioridad de la investigación fuera la de lograr el apoyo a la medida política en vez de aprender lo que funciona. Es una característica recurrente de la Administración.

-o-

Los directores tienden a negar los hechos o buscan una explicación racionalista a las conclusiones no deseadas. […] Los directores son un producto del propio sistema. Para sobrevivir en el actual régimen de las Administraciones Públicas, necesitan aprender lo que es lícito según la normativa, que será también deformada para evitar problemas; después de todo, serán juzgados por sus objetivos. A los directores de áreas les sorprende el hecho de que el rendimiento está enteramente bajo su control, pues son ellos los que dirigen el sistema. Les causa aun más conmoción aún descubrir que aquello que se les ha ordenado hacer, en realidad es lo que causa de manera inevitable que el rendimiento sea deficiente.

-o-

Existen dos tipos de consulta que interesan a un pensador sistémico: las consultas de valor y las consultas por errores del servicio (demanda fallo). La consulta de valor es una consulta que deseamos, una demanda para cuya resolución se ha creado el servicio. En el caso de las subvenciones a la vivienda, existen solo dos consultas de valor: “¿Puedo hacer una solicitud?” y “mis circunstancias han cambiado”.
La consulta por errores del servicio, la demanda fallo, son las preguntas causadas por algo que no se ha hecho o un fallo cometido a los ojos del cliente. El seguimiento del progreso (“¿qué pasa con mi solicitud?”, “no se como rellenar el formulario”), tener que presentar documentos ya entregados anteriormente, tener que hacer varias visitas; todos estos casos representan consultas y, por tanto, más trabajo causado por un fallo del servicio desde el punto de vista del solicitante.
[…]
Quizá no es sorprendente que la mayoría de consultas por errores se hacen por teléfono, que es el medio más accesible para solicitantes de hacer el seguimiento. Estudiar las consultas que se hacen personalmente (lo que requiere que los directores se sienten en el lugar en el que se presta el servicio y desarrollen una tipología de consultas por clientes) sirve para darse cuenta de lo malo que es el servicio desde la perspectiva del cliente. En una cola típica de una ventanilla de subvenciones se verán solicitantes que vuelven allí por quinta, sexta e incluso décima vez. A menudo se les dice que tienen que traer un documento que ya habían entregado, puesto que se ha perdido o se encuentra en un montón de expediente esperando ser procesado electrónicamente. En un ejemplo, el 20% de los documentos que se guardaban en un sistema electrónico estaban duplicados. Nótese que el problema no es una falta de diligencia por parte del personal; la pérdida de documentos es un problema del diseño del sistema. [más adelante se menciona que el “objetivo” de atender en menos de 15 minutos al solicitante obliga al empleado a quitarse de encima a la gente pidiendo formularios, etc.]

-o-

En 1990, escribí por primera vez sobre el fenómeno de las consultas motivadas por errores (demanda-fallo). Me alegra comprobar que la idea se extiende, pero también me preocupa el hecho de que se haya introducido en el pensamiento de mando y control (existe actualmente un objetivo para reducir las consultas por errores) en vez de llevar a los managers a darse cuenta de que el fenómeno es sistémico. Las consultas por errores solo pueden eliminarse al cambiar la manera en la que se organiza y gestiona el trabajo.

-o-

Al descubrir que su bondad o maldad se juzga según las estadísticas de cumplimiento de la actividad, aprenden con frecuencia la manera de falsear las cifras para eludir el foco de atención. Los trabajadores se centran en la supervivencia y no en contribuir a la mejora; el sistema los motiva a agudizar su ingenio para trabajar por sus objetivos. [Los directores] encuentran pruebas de engaño y argumentan que, como se ha comprobado, es necesario el control (o más controles). Los directores desarrollan una visión desdeñosa de su personal.

-o-

El pensamiento sistémico prescinde de toda esta planificación […] no se presupone nada, excepto que no sabemos con certeza cuál es el rendimiento. Los pensadores de mando y control tienen un problema con este punto. Creen que la idea de emprender un cambio sin predeterminar los resultados es estrafalaria. Sin embargo, pregúnteles y le contestarán que sus planes raramente, si alguna vez, han conseguido sus resultados; le contarán cómo se han ocultado los desastres, cómo se han alargado los plazos y cómo se han creado situaciones extenuantes. […] Aun así, prefieren tener un plan. Y yo les digo que el único plan es obtener conocimiento [el qué y el por qué de actual rendimiento del sistema].

-o-

Solo después de entender la demanda y medir el logro del propósito desde la perspectiva del cliente, es posible pasar al estudio del flujo de trabajo. Hago hincapié en este punto porque muchos directores quieren pasar directamente a la tarea de planificar el proceso, ignorando dos fuentes vitales de información: la demanda, que nos dice lo que se debe incluir en el plan, y la medición del rendimiento según los objetivos, que nos indica las prioridades.
Cuando estudie el flujo, no pregunte a la gente lo que hace, no meta a la gente en una sala y les haga escribir el flujo en post-its pegados en las paredes, no lea los manuales de procedimientos y no pregunte a los directores; probablemente sean los que menos sepan.

-o-

En las empresas de servicios, el derroche se produce de formas distintas [al que se produce en las empresas de fabricación y sus siete tipos de derroche]. Las herramientas entorpecen el pensamiento.

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[Citando a W. Edwards Deming] Sin un propósito claro solo podemos cavar más profundamente el foso en el que estamos metidos. El trabajo duro y nuestros mejores esfuerzos no van a sacarnos del foso.

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Esto me lleva a mencionar las ideas de Ohno [padre del sistema de producción de Toyota o Lean como se ha puesto de moda ahora y el kanban] sobre las mejores prácticas. Consideraba que este concepto era peligroso e inducía a equivocaciones. El calificativo de “mejores” tiene una connotación estática, es decir, se trata de algo “bueno” que debería ser copiado. Ohno afirmaba que, cuando alguien escucha el término “las mejores”, debería pensar en “mejores que”, porque todo puede mejorarse. En segundo lugar, todo lo que uno necesita saber para mejorar lo encontrará en su propio sistema. Si busca en otro lugar, estará buscando en el lugar equivocado.

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Ohno demostró que lo importante no es maximizar la producción de cada máquina, sino tener la máquina a punto para cuando llegue el flujo de trabajo. […] El error está en la suposición de que estar activo quiere decir ser productivo.

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La mejor manera de introducir la informática [como herramienta en una organización] es mediante la comprensión del trabajo como un sistema, mejorando su funcionamiento sin cambiar el sistema informático (que es tratado como una limitación o se desconecta en esta fase) y, cuando el nuevo diseño se estabilice, entonces tiramos (pull) de los recursos informáticos necesarios en el nuevo diseño.

-o-

Los gestores públicos no pueden ser culpados por hacer lo que se les dice; los responsables de las especificaciones no pueden ser culpados por hacer su trabajo, que consiste en crear especificaciones dictadas por los ministros; estos últimos se justifican apuntando a las consultas llevadas a cabo y al consejo de los consultores que, a su vez, culparán a los que se encargan de la implantación. Es un sistema que se asegura de que nadie sea responsable. Necesita una reforma radical.
El actual régimen de la Administración Pública es sistémicamente incapaz. No puede aprender. Hacen lo incorrecto porque la forma en que deciden lo que debe hacerse no se basa en el conocimiento y cuando llegan los problemas los agravan al tratar de corregirlos. Incluso si el régimen de la Administración Pública supiera lo que hay que hacer correctamente, cometería el error de promulgarlo como “la solución”, y trataría nuevamente de obligar a un cumplimiento, poniendo la responsabilidad en un sitio equivocado. Necesita responsabilizar a alguien.

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La conducta de las personas es un producto del sistema, solo cambiando el sistema podemos esperar un cambio de conducta.

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Este es un libro de pensamiento; no se trata de un libro de recetas, ni tampoco promete cosas que no pueden prometerse. Me solicitan con frecuencia que formule propuestas para clientes potenciales, donde incluya una previsión de los resultados a conseguir. Siempre me niego. Después de todo, a pesar de que este método puede conseguir que todas las flechas a la diana, el trabajo de los lideres es el de liderar, es decir, lanzar las flechas a la diana. En segundo lugar, es su deber estudiar su propio sistema, no el de aprender el pensamiento sistémico, sino establecer ellos mismos el margen y ámbito de mejora y retar su pensamiento para conseguir las mejoras. Además, el pensamiento sistémico se ocupa del aumento de capacidades. Como nos enseñó Deming, una mejor calidad reduce el precio, a la vez que produce una cuota mayor de mercado, un crecimiento y, por tanto, más puestos de trabajo. Aquellos que buscan la reducción de costes fracasarán; sin embargo y lo que es paradójico, las reducciones de costes son una consecuencia, un subproducto, del diseño sistémico.

Libro: La organización por dentro

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Libro: La organización por dentro. Por qué las personas y las organizaciones se comportan como lo hacen.

Autor: Charles Handy

Editorial: Deusto

Dados los acontecimientos del 2013, no resulta extraño que se me haya quedado la reseña de este libro en el tintero desde Abril, cuando terminé de leerlo. Ahora que ya estamos en 2014 y pronto empiezo una nueva etapa en una nueva empresa, me parece muy oportuno terminarla y publicarla.

Se trata de un libro con bastantes años ya (de 1990), algo que se nota en el lenguaje un tanto arcaico a día de hoy, que emplea el autor. Aun así o gracias a ello, apreciamos como el tema del libro y las observaciones que hace, son tan válidas hoy día como cuando fueron escritas.

El libro es de fácil lectura y podría decirse que es una guía de campo de organizaciones, donde podremos ver reflejada la nuestra, la de nuestros vecinos y hacernos modelo mental útil para comprenderlas, elegirlas o navegar por ellas.

En esta ocasión he tomado bastantes notas a modo de cita, por lo que no tiene mucho sentido extenderse más en el contenido, que creo queda bastante clarificado al leerlas. Ahí van.

Notas

Expresados muy toscamente, estos contratos psicológicos tácitos pueden clasificarse en una de estas tres “ces”: Coerción: “Usted está aquí porque tiene que estar y tiene que hacer lo que se le manda, o si no va usted a ver”. Las cárceles, evidentemente, pero quizá también algunas escuelas e incluso algunas empresas y organismos públicos, se comportan como si éste fuera el contrato. Cálculo: “Usted está aquí porque ha hecho un trato legítimo, recibe alguna cosa (por lo general dinero) a cambio de esfuerzo”. Por consiguiente, un mayor esfuerzo merece más dinero. Cooperación: “Usted está aquí porque quiere estar aquí, porque comparte los objetivos del grupo y quiere contribuir”. A la mayoría de las organizaciones les gusta pensar que éste es el contrato que han celebrado con sus empleados, pero pueden estar equivocadas.

La mayoría de las personas tendrán diferentes combinaciones de estas tres “ces” en los diferentes períodos de su vida, pero no siempre es predecible que “C” dará resultado y en qué situación.

Muchas organizaciones tienen planes de “dirección por objetivos” o algún medio de fijar objetivos para su gente. Éste es un aspecto del contrato secreto y, por supuesto, esencial, pero a menudo falta el otro aspecto. ¿Qué va a hacer la organización para ayudar, o para dar a cambio si se alcanzan los objetivos? Todo trabajo, después de todo, es una asociación de algún tipo. En el contrato secreto que se establece con menos secreto se reconoce este hecho, y, al ponerlo de manifiesto, se hace más negociable. Si se queda en secreto, las personas se pueden sentir explotadas, manipuladas o ignoradas y sus jefes pueden, a su vez, quedar decepcionados, indignados o desilusionados. Es necesario recordar, sin embargo, que para que tenga éxito, el contrato tiene que ser aceptado por ambas partes; no puede imponerse y cumplirse solamente en cuanto a letra y no en cuanto al espíritu.

Cuanto más pueda acercar a su propia comprensión la comprensión que los demás tienen de su función, mejor podrá desempeñarla. A los actores del teatro les ayuda su director a comprender su papel. El resto de nosotros rara vez dispone de esa ayuda. Tenemos que hacerlo nosotros mismos.

La competencia proporciona una finalidad. El jogging puede ser aburrido, lo mismo que muchas de las tareas repetitivas de la vida y del trabajo de una organización. Nadie puede realmente disfrutar poniendo tuercas en una máquina de hacer tornillos, de una en una, día tras día. Sin embargo, proporcione algún sistema de puntuación, una competición y unos premios, y el trabajo se convertirá en un medio para un fin, no un fin en si mismo. Pero la competencia puede ser destructiva. Su principal atracción, según algunos, radica en su aptitud para separar el trigo de la paja, para diferenciar a los que obtienen resultados deficientes y librarse de ellos. Se utiliza como una especie de herbicida selectivo, que desecha lo mas pobre. Esta clase de competencia es lo más adecuado para dividir. Se consigue que la gente se preocupe, especialmente si el castigo por perder es significativo, como el despido. Las personas preocupadas empiezan a iniciar juegos políticos con el fin de protegerse. Se empieza entonces a dedicar más energía a no perder que a ganar. La competencia se ha convertido en conflicto.

[Hablando sobre el “poder” del especialista reconocido] Es la clase de poder que ofende menos o que recibe menos oposición, porque se le concede por el consenso de aquellos sobre los cuales lo ejerce, y porque todavía están en libertad de ignorarlo. Es la base de poder más efectiva, porque si las personas están de acuerdo con usted, ellos estarán de acuerdo con sus deseos sin ulteriores comprobaciones, controles o protestas. Sin embargo, todos no podemos ser expertos reconocidos en todos nuestros puestos de trabajo. La mayoría de nosotros tenemos que hacer el mejor uso posible de los recursos y de los cargos que ocupamos para mandar que se hagan las cosas que queremos que se hagan. Por tanto, es razonable tener amigos en los sitios adecuados (incrementando con ello el poder del rango), crear alianzas con otros departamentos (más recursos), recoger toda la información que se pueda (la información es un recurso) y adaptar sus propuestas a lo que es probable que sea aceptable (un compromiso atrae menos poder negativo). En otras palabras, tenemos que hacer política. Por tanto, hágala, pero sabiendo lo que hace, porque llevada al extremo, puede ser perjudicial.

Andrew Pettigrew […] enumeraba los recursos que puede utilizar un directivo de línea de una gran empresa para defenderse del informe de un especialista en el que se hacen recomendaciones desagradables:

1. Rechazarlo de plano. […] Para ello es preciso un gran poder de recursos y de rango y una gran seguridad en uno mismo.
2. Meterlo en el último cajón: se elogia el informe, pero no se hace nada con él. El especialista, contento con el elogio, quizá no exija que se actúe.
3. Movilizar apoyo político: el ejecutivo pide apoyo a los colegas que tienen apoyos similares.
4. Emplear la táctica de los tiquismiquis: se ponen objeciones de poca importancia para desacreditar y retrasar todo el informe.
5. “Pero en el futuro”: el informe está muy bien hoy, pero no dará resultado en las condiciones del futuro, por consiguiente, no merece la pena ponerlo en práctica.
6. Emplear la táctica emotiva: “¿Cómo puede usted hacerme esto a mi?” o “…a mis compañeros?”
7. Usar la táctica del hombre invisible: el directivo de línea nunca está disponible para hablar del informe.
8. “Hay que investigar el asunto más a fondo”: el informe se devuelve para que se reelabore.
9. Buscar un cabeza de turco: no le gustaría a otra persona (por ejemplo, de la oficina central).
10. Utilizar la desviación: el directivo de la línea dirige la atención sobre los puntos en los que tiene conocimientos suficientes para contradecir al especialista y, por consiguiente, desacreditarle.
Estos no son diez mandamientos sino diez modos de abusar de su poder de rango.

[En una ocasión] en broma e irónicamente, dije que ocho hombres remando era el único equipo verdaderamente inglés: ocho personas yendo hacia atrás sin hablarse unos a otros, guiados por alguien que no puede ver adónde van. Me reprendieron suavemente. Ellos solo podían hacer esta cosa admirable porque se conocían y confiaban unos en otros; no necesitaban hablar y podían aplicar toda su energía a los remos, confiados en que el pequeño timonel estaba guiándoles en la dirección correcta.

Nadie que estuviera en sus cabales pondría a once lanzadores en un equipo de críquet ni trataría de formar un equipo de fútbol con once guardametas. La cuestión parece tan evidente que es trivial, y sin embargo las organizaciones son todavía propensas a lo que se ha denominado el síndrome de Apolo: creen que un equipo formado por las personas más brillantes superará ipso facto a cualquier otro. Y no es así. Un equipo debe contener todas las diferentes destrezas técnicas requeridas para realizar la tarea establecida. Quizá es menos evidente que también necesita una gama de personalidades diferentes, o personas con distintas clases de prioridades.

Los equipos no deben convertirse nunca en comités. Los equipos están formados por individuos que deben lealtad principalmente al equipo. Trate a estos individuos como representantes y su lealtad acabará dividida, su compromiso confuso y su deber, dudoso. Los equipos no tienen orden del día ni levantan actas excepto en forma muy abreviada y prefieren las reuniones informales a las estructuradas; tienen líderes no presidentes, nombres de pila, no títulos.

Los equipos existirán siempre. No podemos evitarlos. La mayor parte de la vida es ahora demasiado complicada para que se enfrente a ella una persona sin ayuda. Un buen equipo es un gran lugar para estar, interesante, estimulante, sustentador y con el que se alcanza el éxito. Un mal equipo es horrible, una especie de presión humana. Podemos hacer que los equipos sean buenos, si los comprendemos: eso rara vez sucede por azar.

Algunas veces, yo uso prendas de vestir de un modo completamente deliberado para enviar el mensaje de que soy diferente [como consultor externo]: pantalones vaqueros y jersey con un grupo de banqueros, traje completo y corbata con unos diseñadores creativos. La mayoría de las personas, sin embargo, adoptan un uniforme: el traje oscuro, la chaqueta de sastre y la falda, la vestimenta completamente negra del adolescente, el esmoquin o el traje matinal para ocasiones formales. Estos uniformes, por supuesto, también confunden. Dicen a la gente a qué tribu pertenecemos, pero no dan mucha información acerca de las diferencias individuales. Las personas pueden ocultarse detrás de los uniformes, y a menudo lo hacen. Por consiguiente, las empresas que insisten, al estilo japonés, en las chaquetas blancas para todo el mundo están diciendo dos cosas. Dicen que el estatus no es tan importante allí: el mensaje que quieren transmitir; pero también parecen estar diciendo que la individualidad no se desea tampoco demasiado.

Creemos que nuestros sentimientos e intenciones interiores hablan por si mismos. “Por supuesto, yo quería que usted interviniera”. Bien, ¿por qué entonces él no recibió copias de la correspondencia? “No sea tonto, siento el mayor respeto por usted y creo que su trabajo está invariablemente bien”. ¿Por qué entonces es ésta la primera vez que se lo ha dicho? “Estoy realmente decepcionado por no haber tenido la oportunidad de asistir a uno de los nuevos cursos”. Pero ¿mencionó usted a alguien que quería asistir? Mi jefe tenía la molesta costumbre de suponer que yo sabía todo lo que estaba pasando por su mente. Por consiguiente, no se molestaba en comunicarme lo que estaba pensando, sino que de pronto preguntaba “¿Cree usted que Jaime será lo suficientemente bueno para ello?”, suponiendo que yo sabía lo que era “ello”. En una esposa, tal suposición de comprensión puede ser conmovedora; en un jefe, es irritante. La telepatía mental, me parece a mi, no es un medio fiable de comunicación en la mayoría de las organizaciones. Las intenciones internas necesitan de los signos externos.

Muchos de los cuadros que cuelgan de las paredes de nuestra casa parecen estar ligeramente torcidos, golpeados con los hombros al pasar, quizá, o desplazados por el viento. Es un cosa que me molesta, y me paso bastante tiempo poniéndolos derechos. Algunas veces -dice mi esposa-, creo que sólo miras los marcos de los cuadros, no lo que encierran. Es posible que tenga razón. Conozco personas así: están obsesionadas por la forma de hacer las cosas más que por la clase de cosas que hacen.

[Hablando de los tipos de organización, hablando sobre la cultura de “club”, describe uno similar a la tela de una araña, con una araña que controla y centraliza todo personalmente. Es una organización basada en personas.] Pueden ser lugares muy interesantes en los que trabajar, si se pertenece al club y se comparten los valores y creencias de la araña. Su gran fuerza reside en su aptitud para responder inmediata e intuitivamente a las oportunidades o crisis debido a las líneas muy cortas de comunicación y a cause de la centralización del poder. Su peligro reside en el dominio del carácter de la figura central. Sin una araña, la telaraña está muerta. Si la araña es débil, corrupta, inepta o elige zonas inadecuadas, la organización será también débil, corrupta, inepta y deficientemente dotada de personal. Encontrar una nueva araña se convierte en una decisión crítica.

[Hablando de organizaciones basadas en funciones] Parece una pirámide de cajas. Dentro de cada caja está el título del puesto de trabajo, con el nombre del individuo en un tipo de letra más pequeño debajo, indicando quién está ocupando actualmente esa caja; pero, por supuesto, la caja continúa si el individuo se marcha. […] Los individuos son “ocupantes de las funciones” con descripciones de puestos de trabajo que efectivamente establecen los requisitos de la función y sus límites. De vez en cuando cambian las prioridades, la organización reordena las funciones y sus relaciones entre sí y luego reasignan los individuos a las funciones.

Todas las organizaciones se esfuerzan por alcanzar una situación en la que sea posible vaticinar y alcanzar la certidumbre, pues entonces se necesitan menos decisiones, todo el mundo puede seguir con su trabajo, pueden garantizarse los resultados y pueden calcularse las aportaciones. Se pueden calcular las aportaciones de recursos. Se sabe dónde está y dónde se va a estar; eso es seguro y cómodo, aunque a veces también es demasiado predecible para ser interesante. Estas organizaciones caracterizadas por las funciones prosperan cuando realizan una tarea estable e invariable; pero les resulta difícil hacer frente al cambio o a las excepciones individuales. Si no está en el reglamento, tienen que esperar a que éste sea redactado de nuevo antes de poder actuar. Las organizaciones administrativas tales como las que realizan los pagos de las prestaciones sociales, las que registran las matrículas de vehículos o las que mantienen en explotación el sistema bancario, las que registran nuestros consumos de electricidad o cobran nuestros impuestos, tienen que ser todas ellas organizaciones caracterizadas por las funciones. Resultarán muy decepcionantes si usted es una de esas excepciones individuales, pero, por otra parte, si el sistema de la Seguridad Social fuera administrado por un conjunto de culturas de club y cada una de ellas respondiera como considerara adecuado, la justicia social difícilmente estaría servida. La eficiencia y la justicia en las tareas rutinarias exigen una cultura de las funciones. Lo importante en estas culturas es tener correctamente la lógica del diseño, el flujo de trabajo y los procedimientos. En cierto sentido, las personas son un factor menos crítico. Pueden ser capacitadas para adecuarse a la función. Por supuesto, las organizaciones caracterizadas por las funciones no quieren demasiada independencia o iniciativa. Los ferrocarriles quieren que los trenes lleguen a tiempo, no cinco minutos antes. Las organizaciones caracterizadas por las funciones quieren ocupantes de funciones, no individualistas.

[Acerca de las organizaciones orientadas a las tareas] Normalmente es un lugar acogedor porque se crea en torno a grupos cooperadores de colegas, sin una jerarquía demasiado manifiesta. Hay planes en lugar de procedimientos, análisis del progreso en lugar de evaluaciones de los resultados pasados. Es una filosofía progresiva para una organización que progreso. La filosofía de las tareas tiene éxito en las situaciones en que el trabajo de la organización consiste en la resolución de problemas. Necesitan un estilo de tarea las asesorías, las agencias de publicidad, los trabajos de interpretación, algunas partes del periodismo y de los medios de difusión, los grupos de desarrollo de productos, los equipos quirúrgicos, en realidad, cualquier situación que exceda de la capacidad de una sola persona con problemas que resolver que no puedan ser incorporados a los procedimientos. El problema estriba en que estas tribus son caras. Utilizan profesionales competentes que dedican gran cantidad de tiempo a hablar entre sí en busca de la solución correcta. Usted no utilizaría nunca una tribu caracterizada por las tareas para fabricar una rueda, porque el grupo querría reinventarla, o por lo menos mejorarla. Es una cultura inquisitiva, a la que le enojan las rutinas y el trabajo cotidiano de los quehaceres de administración repetitivos. La organización caracterizada por las tareas habla de coordinadores y de líderes de equipo en lugar de hablar de directores. Se extiende mucho en la elaboración de planes, pero abrevia en las descripciones de los puestos de trabajo porque el futuro es todavía incierto. desea el compromiso y recompensa el éxito con más tareas. Promete interés y estímulo, pero no seguridad de empleo porque no puede permitirse emplear personas que no lleven a cabo continuamente con éxito las nuevas tareas.

No se puede exigir lealtad del mismo modo que no se puede imponer respeto y confianza. Esas cosas tiene uno que ganárselas.

A los expertos les resulta particularmente difícil ver por qué los que no los son deben tener alguna influencia sobre lo que ellos hacen. los museos, en muchos sitios, continúan dispuestos del modo que les gusta a los expertos. Si un nuevo director reorganiza los objetos expuestos para hacerlos más accesibles a un público no experto, puede ser acusado de “popularizar” y “rebajar” las normas del museo. Lo que sucede en los museos sucede en casi todas partes. “Debe hacerse así -dice el experto. No transigiré en lo que se refiere a mis normas.” Algunas veces tiene razón. El departamento de producción nunca debe transigir en lo que se refiere a las normas de seguridad o de calidad para hacer posible que el director de ventas (su cliente) cotice un precio más bajo. Algunas veces, los expertos aceptan que su sistema sea apreciado únicamente por unos pocos, un minúsculo nicho de mercado, pero lo prefieren así. La discusión no debiera entonces girar en torno a qué sistema es el mejor, sino sobre qué tipo de cliente queremos. La decisión del cliente es la primera decisión, no la última. Los planes grandiosos y las estrategias empresariales tienen que empezar con decisiones acerca de los clientes.

[Hablando con su hija sobre la búsqueda de un empleo] Yo no he dicho que no trabajes. Quiero que busques clientes, no empleos. Si puedes fabricar algo o hacer algo por lo que las demás personas estén dispuestas a pagar, te animaré decididamente; tu seguridad estará entonces en tus propias manos, no en las de los demás. Y curiosamente, si descubres que puedes conseguir clientes, montones de gente querrán emplearte; los empleos te lloverán, si es eso lo que quieres. Puede que descubras, por supuesto, que después de conseguidos los clientes, los empleos son aburridos. […] Tú has estado pensando en puestos de trabajo y cualificaciones. Trata en cambio de pensar en clientes y te sorprenderá cuántas cosas puedes ofrecerles.

[Acerca de los libros, las teorías y la comprobación empírica] De ahí que la oportunidad de practicar sea tan importante. Yo puedo leer todos los libros que se hayan publicado sobre colocación de ladrillos, pero hasta que realmente trate de preparar el mortero y de sentar los ladrillos, no habré aprendido a construir una pared, como tuve ocasión de descubrir con gran azoramiento por mi parte. Los realistas y los pragmáticos de la vida ridiculizan el aprendizaje libresco.

[Hay frenos que] en algunas organizaciones y en algunas familias parecen estar permanentemente aplicados. Uno de ellos es el “síndrome de ellos”, la creencia de que otra persona es la responsable de la resolución del problema o incluso de hacerse cargo de nuestro destino.

[Sobre el aprendizaje, los errores y la actitud de la organización] Son muchas las organizaciones que ni perdonan ni olvidan, sin darse cuenta de que, al hacerlo así, están echando el freno a la rueda, porque para aprender se necesita espacio, espacio para ensayar y libertad para equivocarse. Para aprender también es necesario un egoísmo adecuado. Con esto no quiero decir que deba usted ponerse en primer lugar a cualquier coste, sino más bien tener un sentido de la responsabilidad por sí mismo y suficiente confianza en sí mismo como para creer que usted puede conseguir lo que quiere en la vida. Hay pruebas evidente de que las personas que aprenden mejor son aquellas que: a) aceptan la responsabilidad para sí mismas y para su futuro; b) tienen una clara visión de lo que quieren que sea su futuro; c) quieren cerciorarse de que lo van a lograr; d) creen que pueden hacerlo. No dejan estas cosas a un invisible “ellos”: empujan la rueda ellos mismos.

El personal esencial [el indefinido, en contraste con el temporal] es cada vez más precioso. Escasea. Cada uno de los miembros de ese personal, por consiguiente, es responsable de un mayor número de cosas. Son menos fácilmente reemplazables porque llevan consigo una parte de la memoria de la organización. Ya no son componentes humanos intercambiables que puedan encajarse en un lugar determinado y cuando sea necesario. En un sentido real, son la organización, aunque legalmente ésta propiedad y esté financiada por personas extrañas. Por tanto, necesitan ser tratados como socios, si no porque lo ordene la ley, si ciertamente por la costumbre y la práctica. Sin su acuerdo y sin su entrega, las cosas no tendrán lugar.

[Sobre el trabajo por objetivos o proyecto en contraposición al personal contratado “para todo”. Denomina a esos proyectos “cartera” de trabajo] La idea me permitió hacer que tuviera sentido mi vida, reunir mis diferentes intereses en una pauta que tenía algún significado y predictibilidad. Ahora veo cada vez más personas que tienen que reunir sus carteras. Si piensan en ellas de ese modo, creo que les resultará más fácil y más satisfactorio. Los directivos, a su vez, tienen que darse cuenta de que hay otras soluciones en lugar de emplear una persona más, recargando los gastos generales. A la gente se le puede ofrecer fracciones del trabajo, puede realizar un trabajo durante tres días a la semana, llevarse el trabajo en lugar de venir a hacerlo, puede “tele-transbordar”, en lugar de transbordar por ferrocarril. Inevitablemente, es más complicado dirigir una serie de personas “de cartera” que un pasillo de esclavos asalariados, pero es más barato, a menudo más estimulante y en definitiva es lo que está ocurriendo.

A decir verdad, no siempre hemos dirigido nuestras instituciones como si la gente importara. Decimos que nuestros edificios y nuestras máquinas son patrimonio, mientras que nuestro personal es un coste. Hemos tratado a las personas como “mano de obra” o, lo que no es mucho mejor, como “recursos humanos”. Hemos considerado que la labor de un director es planificar, decidir, ejecutar, controlar; es hacer cosas a las personas, no con ellas ni para ellas. Pero el talante está cambiando.

Al final, organizarse significa no buscar pretextos para no tratar adecuadamente a las personas. En realidad es muy sencillo, pero muy difícil.

Libro: Antifrágil

Libro: Antifrágil

Editorial: Paidós Ibérica

Autor: Nassim Nicholas Taleb

No sé qué tienen los libros de Taleb que siempre los relaciono con comida. Si el “El Cisne Negro” me recordaba a un cocido, este no dejaba de hacerme pensar en un bistec extra grueso. Supongo que en este caso se debe al placer que se extrae de su lectura y a lo contundente y jugoso de sus afirmaciones… aunque tenga su parte de grasa y nervio.

Afirmaciones por cierto con las que comulgo casi al 100% pero que sin embargo veo sostenidas en muchos casos a base de falacias. Y es una sensación extraña, porque a pesar de que considero que son opiniones que yo podría firmar de forma oficial, están en muchos casos pobremente argumentadas. Creo que esa dejadez argumental puede deberse a que Talen sabe que tiene razón, probablemente ha experimentado un montón de ataques y presión por su libro anterior y su relación con la crisis bancaria, y está usando este libro para reafirmarse en lo dicho, vengarse en cierto modo de unas cuantas personas a las que menciona con nombres y apellidos, y dejar claro que le importa un rábano lo que digan. Porque él piensa (más bien sabe) que tiene razón y sus actos y escritos anteriores le avalan de muchas y diferentes maneras.

Habrá a quien no le guste ese tono autobiográfico y esa dejadez en la parte argumental, pero creo que las ideas que expone bien merecen nuestra atención. Desde la economía, a la biología, pasando por la gestión de riesgos como en Fukushima, Taleb nos habla en esta ocasión de un modo mucho menos técnico que en su anterior libro, pero con más pasión.

Y después de estos párrafos abstractos, concretemos: ¿de qué va el libro? Pues de un concepto aparentemente sencillo pero extraño: Antifragilidad.

La antifragilidad, explica, es lo opuesto a lo frágil. Muchos solemos pensar que la palabra “robusto” o “irrompible” entre otras tendrían ese significado, pero Taleb nos convence de que en realidad frágil es lo que se rompe con los cambios pequeños, como el cristal que se quiebra ante un golpe. Mientras que lo robusto no se rompe con los cambios (hasta ciertos límites), como el hierro que puede tolerar bastante castigo antes de perder su forma y sin romperse. Lo antifrágil sin embargo es algo que se beneficia del cambio, que no se rompe al experimentarlos (ya sean buenos o malos), sino que se hace mejor, más fuerte. Sin duda una característica que hasta hoy no tenía nombre para mí y por tanto no podía pensar en ella, pero que no obstante se encuentra a nuestro alrededor en forma de biológica (presión evolutiva), estresores físicos (ejercicio físico) o en organismos más humanos como los económicos.

Dicho esto y dadas las enormes connotaciones de la idea, será mejor dar paso a un buen puñado de citas que quizá contribuyan a aclarar que se trata de un libro extenso en cuanto a temática.

En cuanto a si es recomendable, sí, lo es, demonios si hasta lo he comprado recién salido del horno. Pero creo que no es para todos los públicos.

Citas:

Las supermamás intentan eliminar el ensayo y error y la antifragilidad de la vida de los chavales, apartarlos de lo ecológico [realidad] para convertirlos en nerds que actúen de acuerdo con mapas preexistentes de la realidad compatibles con ellas. Son buenos estudiantes, sí, pero nerds, es decir, son como ordenadores pero más lentos. Además, ahora no reciben ninguna formación para afrontar la ambigüedad. Como hijo que soy de una guerra civil, no creo en el aprendizaje estructurado: creo que se puede ser un intelectual sin necesidad de ser un nerd siempre que tengamos una biblioteca privada en lugar de un aula y que dediquemos tiempo a actuar como flaneurs sin rumbo.

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Con la condición de tener la clase correcta de rigor, necesitamos azar, desorden, aventura, autodescubrimiento, incertidumbre, episodios cuasitraumáticos, todas esas cosas que hacen que valga la pena vivir la vida, en lugar de llevar la existencia estructurada, falsa e ineficaz del presidente de un consejo de administración trajeado e incompetente que se guía por una agenda programada y por el despertador. Hasta su ocio se supedita al reloj -squash de cuatro a cinco- y su vida está encajonada entre una reunión y la siguiente.

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Solo son libres los autodidactas. Y no solo en relación con la educación: también desconsumerizan y desturistifican su vida. Los deportes intentan introducir aleatoriedad en una caja como la del pasillo seis, al lado de las latas de atún: son una forma de alienación.

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Los leones de los zoos viven más, técnicamente son más ricos y tienen la seguridad de un trabajo garantizado de por vida, si son esos los criterios por los que nos queremos guiar…

Algunas personas puede ser más inteligentes que otras en un entorno estructurado: en el fondo, la escuela favorece a los más rápidos en ese entorno y, como sucede en cualquier otro ámbito competitivo, lo hace a costa del rendimiento fuera de él. Aunque aún no estaba familiarizado con los gimnasios, mi idea del conocimiento era como sigue. Las personas que desarrollan su fuerza usando las máquinas modernas y caras de los gimnasios pueden sostener pesos muy grandes y desarrollar una musculatura espectacular, pero no pueden levantar piedras y alguien entrenado en entornos más desordenados puede darles una paliza en una pelea callejera. Su fuerza depende mucho del ámbito y su ámbito no existe fuera de unos marcos lúdicos muy organizados. En el fondo, y como ocurre con los deportistas especializados, su fuerza es el resultado de una deformidad. Pensé que sucedía lo mismo con las personas seleccionadas por haber sacado buenas notas en una cantidad pequeña de asignaturas y no por haberse dejado llevar por la curiosidad.

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Cuando una persona es frágil [en la definición del autor], depende de que las cosas sigan el curso planificado con la mínima desviación posible porque las desviaciones le serán más perjudiciales que favorables. Esta es la razón de que lo frágil necesite adoptar un enfoque muy predictivo y, a la inversa, de que los sistemas predictivos originen fragilidad. Alguien que desee desviaciones y a quien no le preocupe la posible dispersión de los resultados que el futuro pueda deparar porque la mayoría de ellos le serán favorables, será antifrágil.

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[Hablando de la antifragilidad de la aviación, que mejora con cada error] las compañías aéreas, están diseñadas para sufrir errores pequeños que son independientes de los demás o, mejor dicho, que presentan una correlación negativa con los demás porque cada fallo reduce las probabilidades de errores futuros. Es otra forma de ver que unos entornos pueden ser antifrágiles y otros pueden ser frágiles (la vida económica moderna y su interconexión total al estilo “la Tierra es plana” de Thomas Friedman).

Si cada accidente aéreo reduce la probabilidad de que ocurra el siguiente, cada vez que quiebra un banco la probabilidad de que quiebre otro aumenta. Debemos eliminar esta segunda clase de error en nuestra construcción de un sistema socioeconómico ideal. [Retoma la idea de dejar quebrar los bancos que yerran]

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El que nunca ha pecado es menos de fiar que el que solo ha pecado una vez. Y alguien que ha cometido muchos errores -aunque nunca el mismo error más de una vez- es más de fiar que quien no ha cometido ninguno.

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[Hablando sobre la fragilidad del individuo frente a la antifragilidad del grupo] En otros escritos he tratado el problema de la ilusión de la falsa causalidad y en un artículo periodístico decía [el periodista] que los miembros de la nueva mafia formada por exiliados soviéticos se habían “endurecido tras una visita al Gulag” (los campos de concentración soviéticos). Puesto que la estancia en el Gulag acabó con los más débiles, los demás tenían la ilusión de haberse fortalecido. A veces vemos a personas que han sobrevivido a pruebas muy duras y, puesto que la población superviviente es más robusta que la original, suponemos que esas pruebas han resultado positivas para ellas. Dicho de otra manera, puede que esas pruebas no sean más que un examen cruel que mata a quienes lo suspenden. Quizá lo que vemos no es más que la transferencia de fragilidad. […] La población superviviente es más fuerte que la inicial, pero no sucede lo mismo con los individuos, porque los más débiles han perecido.

Alguien ha pagado muy cara la mejora del sistema.

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Mi sueño es que celebremos cada año un Día del Emprendedor con el siguiente mensaje: La mayoría de vosotros fracasareis, seréis poco respetados, os empobreceréis, pero os agradecemos los riesgos que habéis corrido y los sacrificios que habéis hecho por el crecimiento económico del planeta y por librar a los demás de la pobreza. Os debemos nuestra antifragilidad. Y el país os lo agradece.

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El modo en que la gente se ocupa de los asuntos locales difiere totalmente de la manera en que se hace cargo de los gastos públicos abstractos y grandes: tradicionalmente hemos vivido en tribus y otras unidades pequeñas y nos las hemos arreglado muy bien.

Además, la biología desempeña un papel en un entorno municipal, pero no en un sistema más grande. Un congresista estadounidense está a salgo de tener que sentir vergüenza y de que se le ruborice la cara como reacción biológica ante un gasto excesivo o por haber llevado a la muerte a miles de personas en Vietnam. El contacto visual con nuestros vecinos modifica nuestra conducta. Pero para un chupatintas anclado a la mesa de su despacho, un número no es más que un número. Alguien a quien vemos en la iglesia los domingos por la mañana se sentiría incómodo por sus errores y hasta más responsable por ellos. A escala pequeña, local, su respuesta corporal y biológica le llevaría a evitar perjudicar a otros. A gran escala los otros son entres abstractos.

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El asesinato es el método habitual de sucesión en la Mafia […] Fuera de la Mafia, los presidentes y miembros de las juntas directivas duran mucho más tiempo, un hecho que obstaculiza muchos ámbitos: presidentes de consejos de administración, titulares de cátedra, políticos, periodistas… Debemos compensar esta situación mediante sorteos al azar.

Por desgracia, no podemos erradicar un partido político por sorteo. Lo que mortifica a los Estados Unidos no es el bipartidismo, sino tener que aguatar siempre a los mismos dos partidos. Y es que los partidos, a diferencia de los organismos, no tienen fecha de caducidad [Esta misma idea la comento desde hace años: los partidos españoles deberían tener la obligación de disolverse tras pasar unos 10 o 20 años para minimizar su degeneración y corrupción y hacer la democracia más flexible]

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Cuanto más tarde en estallar una crisis, peor será el daño causado en los sistemas económicos y políticos.

La meta de buscar la estabilidad logrando estabilidad ha sido un gran juego de tontos en las políticas económicas y de asuntos exteriores. La lista resulta deprimente de tan larga que es: gobiernos corruptos como el egipcio antes de los disturbios de 2011, apoyados por los Estados Unidos durante cuatro decenios, con el fin de “evitar el caos” y con el efecto secundario de crear una camarilla de saqueadores privilegiados que usan a las superpotencias como paraguas de protección. Lo mismo sucede en el caso de los banqueros que se aprovechan de ser “demasiado grandes para quebrar” para estafar a los contribuyentes y pagarse unas primas suculentas.

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Cuando los sistemas reprimidos y con hambre de desorden natural se vienen abajo -algo que les debe suceder tarde o temprano por ser frágiles- su caída nunca se atribuye a la fragilidad y se interpreta como el resultado de una mala previsión. Como sucede cuando se desmorona un castillo de arena, sería muy poco inteligente atribuir el derrumbe de un puente frágil al último camión que lo ha cruzado, y aun lo sería más intentar predecir qué camión hará que se derrumbe.

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[Sobre la imposibilidad de predecir eventos que ya comentaba en El Cisne Negro y relacionándolo con la revolución de Egipto. También sobre la falacia de considerar los juegos de azar (donde hay reglas) como algo equiparable al mundo real (infinitamente más complejo)] Es muy revelador que los analistas de inteligencia cometieran el mismo error que los expertos en gestión de riesgos que no predijeron la crisis económica y que dieron las mismas excusas al fracasar. Los “eventos de cola” políticos y económicos son imprevisibles y no es posible medir científicamente sus probabilidades. Por mucho que sea el dinero dedicado a investigación, predecir revoluciones no es lo mismo que contar cartas; el ser humano nunca logrará que la aleatoriedad de la política y la economía sea calculable como la del blackjack.

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Lo peor que uno puede hacer para sentir que conoce algo un poco más a fondo es intentar profundizar más en ello. “El mar es más profundo cuanto más te adentras en él”, reza un proverbio veneciano.

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Si algo es frágil, la amenaza de que se rompa implica que todo lo que hagamos para mejorarlo o hacerlo “eficiente” será inútil si antes no reducimos el riesgo de rotura.

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Denominaremos “falacia teleológica” a la ilusión de que sabemos exactamente adónde vamos, de que en el pasado sabíamos exactamente dónde íbamos y de que otros han triunfado porque sabían hacia dónde se dirigían.

El flaneur -o paseante- racional es alguien que, a diferencia de un turista, toma a cada paso la decisión de revisar sus planes para poder empaparse de todas las cosas basándose en información nueva. El flaneur no es prisionero de un plan que debe seguir a rajatabla, aunque surja nueva información. [El turista sería lo contrario, atrapado en la ilusión de verlo todo y prisionero de un plan]

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El error de creer que sabemos exactamente adónde vamos y de suponer que hoy sabemos exactamente cuáles serán nuestras preferencias mañana conlleva otro fallo: la ilusión de pensar que los demás también saben adónde van y que nos dirán qué es lo que quieren si se lo preguntamos. [Steve Jobs decía que] La gente no sabe que quiere algo hasta que se lo ofrecemos.

Esta capacidad de cambiar el curso de la acción se debe a la opción de cambiar. […] La opcionalidad nos llevará a muchos lugares, pero en el fondo es la opción lo que nos hace antifrágiles y permite que nos beneficiemos del lado positivo de la incertidumbre sin vernos demasiado perjudicados por su vertiente negativa.

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La opcionalidad es lo que hace que las cosas crezcan y funcionen aunque para ello haga falta cierta clase de persona. Muchos deploran el bajo nivel de la educación en los Estados Unidos. Pero no se dan cuenta de que lo nuevo viene de este país y se imita en otras partes. Y no es gracias a las universidades, que evidentemente reclaman mucho más mérito del que indican sus logros.

Como el Reino Unido en la Revolución Industrial, la gran baza de los Estados Unidos es la asunción del riesgo y el uso de la opcionalidad, esta capacidad extraordinaria de actuar siguiendo una forma racional de ensayo y error, sin sentir vergüenza por fallar, empezando otra vez y volviendo a fracasar. En cambio, en el Japón moderno el fracaso va acompañado de una vergüenza que hace que la gente esconda los riesgos económicos o nucleares [en relación al reciente desastre de Fukushima] bajo la alfombra y obtenga pocos beneficios.

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Está claro que ni siquiera se nos ocurriría pensar que las aves vuelan gracias a los ornitólogos, y si alguien lo pensara le costaría mucho convencer a las aves. Pero ¿por qué antropomorfizar este ejemplo y cambiar “aves” por “personas” hace que sea plausible la idea de que la gente aprende a hacer cosas gracias a clases y lecciones [se refiere a las “oficiales”, las de universidades]? Cuando se trata de la actuación humana las cosas, de repente, se vuelven confusas.

El hecho es que la ilusión crece y crece, y se dedican fondos públicos y burocracias gubernamentales que no dejan de aumentar para ayudar a las aves a volar mejor. Y si se empiezan a recortar esos fondos surgen problemas y hay un aluvión de acusaciones de que se matan aves porque no se las ayuda a volar.

Como reza un dicho yiddish: “Cuando el alumno es listo el maestro se atribuye el mérito”.

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Hay autores que [actúan como si] la gente tuviera ideas porque las lee en libros y luego las desarrollara, y no se preguntan si podría ser que ocurriera al revés: que la gente busque libros que apoyen su programa mental [esto me recuerda mucho a Pinker en la Tabla Rasa]. […]

Las personas de ideas afines suelen coincidir […] Esto me hace sospechar de las relaciones maestro-discípulo sobre las que leemos en la historia de la cultura: prácticamente todos los que han sido calificados de alumnos míos han sido alumnos míos porque teníamos ideas afines.

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[Sobre los estresores y su relación con la antifragilidad] Recordemos la cita de Séneca y Ovidio en el sentido de que la complejidad nace de la necesidad y el éxito surge de las dificultades: en realidad, muchas de estas variaciones, repetidas en tiempos medievales, han acabado incorporándose al habla cotidiana como en el refrán “la necesidad aguza el ingenio” [o la versión de Publio Sirio] “La pobreza crea experiencias”. [Hoy esta idea] recibe el nombre de “crecimiento postraumático”, claro.

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Una idea no sobrevive porque sea mejor que otras, sino porque ha sobrevivido la persona que cree en ella. En consecuencia, desde un punto de vista empírico y por lo tanto científico, todo el saber que aprendemos de nuestras abuelas debe ser muy superior al que aprendemos en una escuela de empresariales. Lo triste sin embargo, es que nos hemos ido alejando más y más de nuestras abuelas.

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[Sobre la Historia, las narraciones y la realidad] Pudimos observar personalmente cómo se crean las narraciones del pensamiento porque tuvimos la suerte de sufrir en carne propia otro caso de apropiación intelectual descarada. Fuimos invitados a publicar nuestro punto de vista -como profesionales de la opción [operadores de bolsa]- por la respetable Wiley Encyclopedia of Quantitative Finance, y escribimos una versión del artículo anterior sazonada con nuestras experiencias [que la experiencia y el conocimiento vienen antes de las teorías entre otras cosas]. Oh sorpresa: pillamos in fraganti al editor de la sección histórica, un profesor del Barnard College, intentando alterar nuestra exposición. El profesor en cuestión, que era historiador del pensamiento económico, había reescrito nuestro artículo rebajando la importancia de su mensaje o incluso invirtiéndolo, y había cambiado la flecha de la formación del conocimiento. Así es como se crea la historia de la ciencia. Aquel tipo, sentado en su despacho del Barnard College, nos estaba dictando lo que habíamos visto con nuestros propios ojos por su lógica.

He visto otras inversiones similares de la formación del conocimiento. Por ejemplo, en su libro escrito a finales de los años niventa, el Muy Demostrado Fragilista [una especie de insulto] y profesor de Berkley Mark Rubinstein atribuía a las publicaciones de unos profesores de finanzas unas técnicas heurísticas que nosotros, como profesionales, ya habíamos utilizado mucho desde los años 80, cuando empecé a trabajar en esto [bolsa].

Nosotros no llevamos teorías a la práctica. Creamos teorías a partir de la práctica. Esa era nuestra historia y de ella es fácil inferir que esta confusión está muy generalizada. La teoría nace del remedio, no al revés: ex cura theoria nascitur.

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Según Scranton hemos estado fabricando y utilizando motores a reacción de una forma totalmente empírica y basada en el ensayo y error, sin que nadie entendiera por completo la teoría. Los fabricantes necesitaban a los ingenieros originales porque solo ellos sabían qué retoques había que hacer para que el motor funcionara. La teoría vino después, y aunque estaba más que coja satisfizo a los intelectuales obsesionados con los números. Pero no es esto lo que solemos leer en los textos estándar de historia de la tecnología.

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Villard de Honnecourt, un maestro de obras francés del siglo XIII, documentó en una serie de dibujos y notas escritas […] cómo se construyeron las catedrales: heurística experimental, trucos del oficio y normas que no tenían nada de axiomático y que más adelante fueron recopiladas por Philibert de l’Orme en sus tratados sobre arquitectura. Por ejemplo, un triángulo se visualizaba como una cabeza de caballo. Además, estamos muy seguros de que los romanos, unos ingenieros admirables, construyeron sus acueductos sin matemáticas (la numeración romana no facilitaba el análisis cuantitativo) [aquí creo que exagera, hay otras maneras de usar matemáticas que las actuales con números árabes y codificación decimal, como en sumeria]. Creo que de lo contrario ya no estarían en pie porque una consecuencia manifiesta de la matemática es que la gente optimiza demasiado y reduce gastos originando fragilidad. Basta con ver que lo nuevo es cada vez menos duradero que lo antiguo [discrepo de nuevo, lo antiguo que ha sobrevivido lo ha hecho por ser robusto o mediante conservación constante, de hecho su propio argumento del gulag es aplicable aquí].

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Como dijo Dan Ariely en una ocasión, no podemos saber cómo sabe algo leyendo la lista de los nutrientes que contiene.

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Para la formación de conocimiento, aunque sea teórico, hace falta tiempo, algo de aburrimiento y la libertad que da tener otra ocupación, lo que nos permite librarnos de la presión, parecida a la que sufre el periodista, de este mundo académico moderno donde o se publica o se perece, y que genera un conocimiento cosmético muy parecido a los relojes “de marca” pero falsos que podemos comprar en el barrio chino de Nueva York: sabemos que son falsos por mucho que se parezcan a los auténticos.

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Un especialista en gestión, William Starbuck, ha publicado algunos artículos echando por tierra la efectividad de la planificación porque hace que la empresa sea ciega a las opciones al quedarse encorsetada en un curso de acción carente de oportunismo. […] Al final resulta que toda esa planificación estratégica no es más que pura palabrería supersticiosa.

Coca Cola empezó como un producto farmacéutico, Tiffany & Co fue una papelería en sus inicios […] Raytheon, que diseñó e l primer sistema de guiado de misiles, empezó fabricando neveras […] Nokia […] empezó siendo una fábrica de papel (y en una época fabricó chanclos de goma). DuPont comenzó fabricando explosivos. Avon […] era en origen una empresa de venta de libros a domicilio.

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Si le pidieras a alguien que monta bien en bicicleta que me explicara la teoría que hay detrás, se caería de ella. Cuando interrogas e intimidas a la gente la confundes y le haces daño.

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Los pensadores formales y los teóricos que teorizan tienden a escribir libros; las personas que se guían por su instinto son más propensas a actuar, a “hacer”, y se contentan con dejarse llegar por su pasión, ganar o perder dinero, y disertar en el bar. Sus experiencias las suelen formalizar académicos. De hecho, la historia la han escrito quienes pretenden hacernos creer que el razonamiento posee el monopolio de la generación de conocimientos.

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[Criticando la educación organizada tal y como se plantea hoy día] Para las nuevas clases altas asiáticas y estadounidenses, las universidades de más prestigio de los Estados Unidos se han acabado convirtiendo en artículos de lujo que reflejan su posición social. Harvard es hoy como un reloj de Cartier o un bolso de Vuitton.

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Del mismo modo que cuando añadimos incertidumbre a un vuelo este tiende a retrasarse y no a adelantarse [en referencia a cualquier evento que puede ser positivo o negativo, pero que tiende a ser negativo para un sistema frágil], cuando añadimos incertidumbre a un proyecto este tiende a costar más dinero y a tardar más tiempo en realizarse.

[…]

Ninguno de los psicólogos que ha hablado de la “falacia de la planificación” se ha dado cuenta de que, en el fondo, no es un problema básicamente psicológico, no es cuestión de error humano: es algo inherente a la estructura no lineal de los proyectos. Igual que el tiempo de vuelo no puede ser negativo, un proyecto de tres meses no se puede realizar en un tiempo nulo o negativo. Así pues, en una línea temporal que va de izquierda a derecha, los errores se añaden al extremo derecho, no al izquierdo. Si la incertidumbre fuera lineal veríamos algunos proyectos terminados muchísimo antes del plazo previsto (y algunos vuelos llegarían mucho antes). Pero no sucede así.

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[Sobre la “vía negativa”…] Para el erudito y líder religioso árabe Alí Ibn Abi-Taleb, mantenerse alejado de una persona ignorante tenía el mismo valor que procurarse la compañía de un hombre sabio. […] Consideremos esta versión modernizada del concepto en la siguiente cita de unas palabras de Steve Jobs: “La gente cree que centrarse en algo implica decir que sí a aquello en lo que te enfocas. Pero eso no es ni mucho menos lo que quiere decir. Significa más bien, rechazar el centenar de otras buenas ideas que hay por ahí. Uno tiene que escoger con cuidado.”

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Cuando me cuentan que alguien tiene trescientos artículos académicos publicados y veintidós doctorados honoris causa, pero ni una sola aportación o gran idea convincente con la que respaldarlos, huyo de él como de la peste.

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Está esa ilusión moderna de que debemos vivir el máximo tiempo posible, como si cada uno de nosotros fuera el producto final. […] Antes de ese momento histórico, nosotros formábamos parte tanto del colectivo presente como de la progenie futura. Las tribus presentes y las futuras se fortalecían como colectivo aprovechando para ello la fragilidad de los individuos. Las personas realizaban sacrificios, aceptaban el martirio, morían por el grupo y se enorgullecían de ello; trabajaban duro. [La generación actual sin embargo] está arrojando sobre las generaciones venideras la carga tanto de una voluminosa deuda pública diezmadora de recursos como del desastre medioambiental con el único fin de satisfacer las exigencias de los analistas financieros y el establishment bancario.

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Había otro elemento fundamental en la ética del Mediterráneo antiguo: quién no impide un crimen, es cómplice de este. Yo mismo he expuesto mi propia versión en el prólogo de este libro: si usted ve un fraude y no dice que hay un fraude, usted es un fraude.

Thomas Friedman tuvo su parte de responsabilidad por la invasión de Irak de 2003 y no solo no pagó penalización alguna por ello, sino que continúa escribiendo su columna en la página de opinión del The New York Times, confundiendo a personas inocentes. Él se llevó las ventajas; otros se quedaron con los inconvenientes [en relación a los parásitos y a la transferencia de fragilidad].

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Las palabras son peligrosas: los que “posdicen”, es decir, aquellos que explican las cosas después de que hayan sucedido, siempre parecen más inteligentes que los que predicen.

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[De nuevo hablando de antifragilidad, transferencia y parásitos] Los bancos han perdido más de lo que jamás ganaron a lo largo de su historia, pero sus directivos han cobrado miles de millones de dólares en forma de retribuciones y bonificaciones. Los contribuyentes se hacen cargo de las consecuencias negativas; los banqueros se quedan con las positivas. […] Son pues antifrágiles.

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En el libro IV de La riqueza de las naciones, Adam Smith se mostraba sumamente reacio a la idea de que alguien recibiera únicamente las ventajas de sus decisiones sin ninguna de las consecuencias negativas y evidenciaba sus dudas a propósito de la responsabilidad limitada de las compañías de capital conjunto “por acciones” (antepasadas de la moderna sociedad anónima de responsabilidad limitada).

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[Hablando sobre grandes empresas VS artesanos y la optimización de costes] Cuando venden lo que llaman queso, las grandes empresas tienen un incentivo para proporcionarnos el pedazo de goma más barato de producir que contenga los ingredientes mínimos apropiados para que aún pueda ser denominado como queso.

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[Sobre corrupción y legislación] En primer lugar, cuanto más complicada es la regulación, más proclive resulta al arbitraje de personas que manejan información privilegiada. Esa es otra razón para usar estrategias heurísticas. Dos mil trescientas páginas de regulaciones -que yo fácilmente reemplazaría por una Ley del Talión como la de Hammurabi- son una mina de oro para exreguladores. Para un regulador es un incentivo que exista una normativa compleja. Quienes manejan información privilegiada (y la rentabilizan a su favor) se llevan muy mal con la regla del “menos es más”.

En segundo lugar, la diferencia entre la letra y el espíritu de la regulación es más difícil de detectar en un sistema complejo. Es una cuestión técnica, pero los entornos complejos con no linealidades son más fáciles de manipular que los entornos lineales con un número reducido de variables. Lo mismo sucede con la diferencia entre lo legal y lo ético.

En tercer lugar, en varios países africanos, las autoridades gubernamentales reciben sobornos explícitos. En Estados Unidos, se les formula la promesa implícita -jamás mencionada de forma expresa- de ir a trabajar posteriormente a un banco [o empresa de energía como en España], donde se les ofrece una sinecura (de por ejemplo, 5 millones de dólares anuales) si la industria “regulada” se ha ido haciendo una buena opinión de ellos a lo largo de su ejercicio como reguladores públicos.

Citas interesantes sobre el desarrollo de software

Nota: esto es también una prueba de publicación en WordPress desde Windows Phone.

Planning every last detail can give you a false sense of security. Coding out of the gate can give you a false sense of progress. Guessing is guessing, whether you have 1000 pages of specs and high fidelity model or a whiteboard with a sketch and a functional prototype.
-Steven Sinofsky

While a tool like PowerPoint can communicate the gist of the plans, the details will be too open to interpretation. So write down the plan in long form—writing is thinking.
-Steven Sinofsky

Closed allocation doesn’t work. What do I mean by “doesn’t work”? I mean that, as things currently go in the software industry, most projects fail. Either they don’t deliver any business value, or they deliver too little, or they deliver some value but exert long-term costs as legacy vampires. Most people also dislike their assigned projects and put minimal or even negative productivity into them. Good software is exceedingly rare, and not because software engineers are incompetent, but because when they’re micromanaged, they stop caring. Closed allocation and micromanagement provide an excuse for failure: I was on a shitty project with no upside. I was set up to fail. Open allocation blows that away: a person who has a low impact because he works on bad projects is making bad choices and has only himself to blame.
-Michael O Church

Psychologists have spent decades trying to answer the question, “Why does work suck?” The answer might be surprising. People aren’t lazy, and they like to work. Most people do not dislike the activity of working, but dislike the subordinate context (and closed allocation is all about subordination). For example, peoples’ minute-by-minute self-reported happiness tends to drop precipitously when they arrive at the office, and rise when they leave it, but it improves once they start actually working.
-Michael O Church

People complain about the politics at their closed-allocation jobs, but they shouldn’t, because it’s inevitable that politics will eclipse the matter of actually getting work done. It happens every time, like clockwork. The metagame becomes a million times more important than actually sharpening pencils or writing code. If you have closed allocation, you’ll have a political rat’s nest. There’s no way to avoid it.
-Michael O Church