10 Tweets sobre gestión de proyectos

Hace unos días, leí una serie de tweets de Marc Hedlund, mencionando 10 consejos sobre gestión, con los que estoy muy de acuerdo y de que una forma u otra trato de aplicar cuando me toca el rol de gestor, o que espero cuando soy “gestionado”.

No está mal recordarlos de vez en cuando y tenerlos a mano en un post como este.

Ahí va el texto completo:

I get a lot of requests for management advice and I enjoy talking about good management. Management is hard. Doing it well matters.

I looked back over the management questions I get the most often; here are the most common pieces of advice I give out, in ten tweets.

Just tell them already. One of the best things you can do as a manager is be completely blunt about what you see. Tell them now.

Trust is the currency of good management. You cannot be a great manager if the people with whom you work do not trust you.

Regular one-on-ones are like oil changes; if you skip them, plan to get stranded on the side of the highway at the worst possible time

You have to be your team’s best ally and biggest challenger. You can’t be a great leader by care-taking alone. Push for their best work.

Repetition feels silly but works wonders. Start each conversation repeating the overall goal and connecting it to the discussion.

“My team wants to work on ___ because it is more fun for them, is that okay?” No. Never. Quoting @jasonk: “Winning is fun.” Go win.

Clarify the problems your team needs to tackle. Stay all the way away from specifying the solutions. That’s their job, not yours.

You can’t know how the company looks from any other seat than your own. Practice with people in other seats to communicate and manage well.

We talk a lot about diversity and inclusion. Here’s my unpopular opinion: you, as a manager, have to force it to happen, or it won’t ever.

Usually when people ask, “Should I fire this person?” the answer is yes. But usually they do it dramatically more brutally than needed.

Y por si te interesa seguir los comentarios y aclaraciones que siguieron a los tweets, el comentario original es este:

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Las dos palabras que todo profesional debería usar más

Hace unos días, Manuel de la Peña twiteó un texto que comentaba una vieja historia (más bien fábula) de monos, jaulas, preguntas y procedimientos.

Eso me trajo a la memoria pequeño artículo que leí en Hardvard Business Review sobre el arte de hacer preguntas. Un artículo que en su momento me invitó a pensar en la importancia no tanto de las técnicas de hacer preguntas, como de lo esencial que es conocer el “por qué” de las cosas (y para lo que se necesita hacer preguntas, claro).

También me recordó este otro artículo sobre qué hacen las personas que son buenas escuchando y que en mi opinión es una consecuencia de interés genuino en entender los “por qué“.

La falta de interés y esfuerzo en tratar de entender las cosas, sus objetivos y contextos (esto es, el “por qué“) es un tema que me da mucha rabia observar (incluso en mi) y del que hace tiempo que tenía pendiente quejarme un poco en público. En público, porque tiene relación directa con todos los procesos que se realizan en cualquier empresa; también con las buenas prácticas (best practices) que parece que muchas personas se emperran en recomendar o exigir sin entender que dependen del contexto. Y por supuesto porque tiene que ver con los que critican (y criticamos) decisiones de terceros a nivel personal, de negocio o político casi a diario.

Hay por supuesto profesiones en las que en general se necesita hacer preguntas básicas constantemente de forma directa o indirecta, como en medicina (¿le duele aquí?, ¿puede caminar?), donde cada prueba médica es una forma de pregunta y cada mirada o toque está orientado a obtener una respuesta (el ojo clínico). Supongo que haber tenido un padre médico ayuda a ver ciertas cosas de cierta manera.

No obstante, la mayoría, durante la mayor parte del tiempo observa, juzga y condena sin conocer el “por qué” de una decisión. Pocos se molestan en hacer preguntas la mayor parte del tiempo. Mucho menos una tan básica como “¿por qué?“. Y desde luego nunca seguida de otro “¿por qué?” como en el método Toyota-Lean-Kaizen-Six Sigma de los 5 por qué para la mejora de procesos.

Me temo que hemos cogido miedo a hacer preguntas básicas, las más importantes, por miedo a parecer ignorantes y menos valiosos en nuestro entorno personal y puesto de trabajo, e irónicamente eso nos hace más ignorantes y menos valiosos.

Pero no acaba ahí el problema: como nadie hace preguntas para entender un contexto todos acabamos dando por sentado que este no importa y/o que todos tenemos la misma idea en la cabeza, lo que provoca errores y dificultad en la comunicación. Un desastre.

En fin, que las dos palabras que creo que todos deberíamos usar más son evidentemente “¿por que?”. Aunque hay otro par de palabras que, si se usasen con sentimiento real, también deberíamos usar más y mejoraría mucho nuestras vidas: “por favor”. Porque es sorprendente lo bien que responden algunas personas a un poco de interés y educación y como redunda eso en un win-win de libro.

Así que tras quejarme un poco y habiendo dejado algunos enlaces (espero) interesantes, solo puedo cerrar este post invitando a todos a preguntar más y mejor. Con inocencia y abiertos a escuchar.

Libro: La nueva fórmula del trabajo. (Google)

laszlo

Título: La nueva fórmula del trabajo. Revelaciones de Google que cambiarán su forma de vivir y liderar.
Autor: Laszlo Bock
Editorial: Conecta

Laszlo Bock es el “vicepresidente senior de gestión de personas” de Google es decir, que trabaja en recursos humanos. Además lo ha hecho durante 10 años, nos separan 6 años de edad y procede de Rumanía. Todo eso y la portada amarilla (hay estadísticas al respecto) aseguraban que el libro iba a acabar en mi mochila. Afortunadamente.

El libro en si es un tanto irregular, lleno de anécdotas puras, anécdotas que parecen datos, y opiniones. Obviamente no esperaba una tesis doctoral, pero quizá si algo menos de “marketing” y algo más filosófico o anécdotas más impactantes, pero la verdad es que todas se basan en datos (o eso dice) y resultan muy razonables (al menos para mí). En cualquier caso cumple perfectamente tanto la labor de mantenerte pegado leyendo a buen ritmo, como la de dar que pensar y saciar la curiosidad sobre cómo funciona Google “de verdad”, o al menos de forma más profunda y extensa que los artículos habituales para generar clics en periódicos y blogs.

Lo que resulta evidente al leer este libro es que Google juega en otra liga a nivel de contratación. La cantidad de dinero que genera mediante anuncios hacen que pueda realizar todo tipo de experimentos sin tener que preocuparse por la supervivencia de la empresa. Eso por sí sólo no le asegura que sus proyectos y productos salgan bien, pero el espíritu innovador (real), el sentido de misión (fanático) y esa red de seguridad económica creo que marcará la diferencia en el largo plazo, siempre y cuando no se cuelen demasiados psicópatas y vende motos que reemplacen su cultura actual por otra más comercial y elitista, que es lo más probable que esté pasando ahora mismo, o que suceda en cuanto Larry y Sergei palmen o se jubilen. Microsoft y Apple son, entre otros, las pruebas vivientes de que todo cambia al cambiar de fundador y dueño, y me temo que eso aplicará también para Google a pesar de la obsesión por generar cultura sana y duradera de sus fundadores.

También resulta evidente que Google hace la cosas de forma radicalmente distinta. No es que “haga” cosas extravagantes o diferentes, es que sus valores culturales son tan diferentes de los habituales que todo lo que hacen surge y se apoya en unas raíces completamente diferentes a las que haya visto en otras empresas. No es algo que se pueda copiar para adaptar. Y requiere para su adaptación (suponiendo que sea posible adaptarse a eso) de un cambio de mentalidad de arriba abajo brutal, un cambio de mentalidad que probablemente solo está al alcance de empresas pequeñas y jóvenes, con músculo financiero y ganas de cambiar el mundo empezando por sí mismas.

Algunas de las cosas interesantes que he ido pensando según leía el libro y que me parecen importantes de recordar son que:

  1. Entienden el survivor bias. Son escépticos y no mira solo en una “dirección”.
  2. Entienden los efectos acumulativos (la importancia de los hábitos, las pequeñas mejoras continuas, la medición y la repetición).
  3. Tratan de usar datos para todo. Eso en si mismo tiene varias ventajas, aunque sean datos limitados o sesgados.
  4. Tienen no solo el dinero, sino los huevos para experimentar a gran escala de forma abierta y constante.
  5. Entienden el sesgo de inmediatez, donde pesa más lo más reciente en lugar de un periodo.
  6. Dedican enormes cantidades de tiempo (y no solo dinero) a mejorar procesos. No sólo los diseñan e implantan, sino que los calibran, comparan, y recalibran… y no solo lo hacen los “responsables” de X sino todos los empleados y directivos desde la parte baja de la jerarquía hasta Sergei.
  7. Parece que Laszlo tiene intereses y enfoque similares a los míos. O al menos hace referencia a libros, ideas o temas que he ido tratando a lo largo de los años en el blog a base de lecturas más o menos afortunadas, reflexión y experiencia. Quizá debería haber estudiado psicología y haberme dedicado a recursos humanos en empresas de informática. Pero es improbable que hubiese alcanzado lo que este hombre: parece un perfil muy raro (en el sentido de poco habitual) incluso antes de su estancia en Google.

Sobre el último punto, Laszlo me da cierta envídia porque hace lo que (releyendo años de mi blog), parece que me interesa en el fondo, aunque haya elegido otro camino para llevarlo a cabo: Hacer que los sistemas sean mejores para las personas y mejores en su función. Gente feliz, empresa productiva.

Sobre la utilidad del libro, he de reconocer que se trata de un libro peligroso. Es el típico caso de libro de “autoridad” de empresa de renombre que contiene ideas tan radicales que puede servir como munición a lo que Tomás de Aquino llamaba personas de un solo libro (timeo hominem unius libri). Este libro contiene ideas valiosas pero aplicarlas a medias o sin entender el fondo, el por qué, tiene muchas papeletas para acabar en desastre.

Por el lado negativo, que el autor emplee muchos datos aislados para persuadir no ayuda a discutirlo, al menos no sin una buena base estadística, cultural, etc. Personalmente encuentro a menudo molesta esa obsesión por vomitar datos inconexos, incompletos y anécdotas junto con un “disclaimer” de que “es sólo su opinión”, y sospecho que no es algo específico del libro, sino que lo usa a menudo en su puesto de trabajo. No me gustaría tener que discutir con él durante una reunión dado el nivel de práctica que debe haber adquirido, y en muchos momentos me ha recordado a los libros de Malcom Gladwell, como Inteligencia Intuitiva (reseña del 2009).

Para terminar una última reflexión, supongo que RRHH en cualquier empresa es un reflejo de la dirección de la empresa. Quizá lo primero en que debes fijarte al menos entrar en un nuevo empleo es en que opina la gente de la casa del propio departamento. Y en este caso, parece un buen departamento.

Recomendaría la lectura de este libro a personas interesadas en sistemas de organización, personas, trabajo, Google y liderazgo. Que es justamente lo que indica la portada. 🙂

A continuación algunas citas para el recuerdo de las que más me han llamado la atención en sus algo más de 400 páginas.

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En 2009, y mediante nuestra encuesta anual, los googlers nos comunicaron que cada vez costaba más terminar las tareas. Llevaban razón. Nos habíamos doblado en tamaño, pasando de 10.674 empleados a finales de 2006 a 20.222 al terminar 2008, y habíamos aumentado los ingresos de 10.674 a 21.800 millones de dólares. Pero en lugar de anunciar iniciativas corporativas de arriba abajo, nuestro director financiero, Patrick Pichette, otorgó el poder a los googlers. Inauguró lo que llamamos los Controladores de la burocracia, un programa anual con el que, actualmente, los googlers identifican sus máximas frustraciones y contribuyen a solucionarlas. En su inauguración, los googlers aportaron 570 ideas y votaron más de 55.000 veces. La mayor parte de las desilusiones se originaban a partir de cuestiones nimias y fácilmente resolubles.

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La única prueba de la que dispone acerca del desempeño de alguien es su currículo y lo que él mismo (y en ocasiones sus referencias) le dicen. […] Y ofrecer salarios altos solo asegura que usted va a recibir más aspirantes, no a entrevistarse con los mejores o que podrá distinguir a los de los mediocres. Por todo ello muchas empresas adoptan la estrategia The Bad News Bears aunque no les guste admitirlo. Lo que le dirán los directivos es que contratan a los mejores y que después los preparan, entrenan y forman para ser campeones. Hay tres razones para tomar con escepticismo esas pretensiones.

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¿Es posible, mediante la formación, compensar esos resultados y que las personas mejoren? ¿No abundan las empresas que son famosas por sus academias de liderazgo, centros de adiestramiento global y aprendizaje a distancia? ¿No les permite eso insuflar excelencia en sus nuevos empleados? No tanto como cabría esperar. Diseñar una estrategia eficaz de formar es difícil, muy difícil. […] Resulta casi imposible elegir a alguien con un rendimiento medio y convertirlo en una estrella mediante la formación. Algunos pueden afirmar que, sin embargo, es posible, y es verdad. Se conocen ejemplos de personas de rendimiento mediocre que pasaron a ser excelentes, aunque la mayor parte de esos logros responden a un cambio de contexto y a variaciones del tipo de trabajo más que de la formación.
Piense en Albert Einstein, por ejemplo, quien al principio no consiguió un contrato como profesor y después tampoco logró ser ascendido en la Oficina suiza de Patentes. No asistió a una sola clase que lo transformase en el mejor empleado de patentes que haya tenido nunca Suiza. Tampoco se graduó en educación ni empezó a ganar premios de enseñanza. Su éxito se debió a que su trabajo diario no requería gran cosa de su intelecto y dispuso de la libertad
para explorar un campo totalmente diferente.

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Las empresas hacen del vicio virtud presumiendo de lo mucho que gastan en formación. Pero ¿desde cuándo el gasto es una manera de medir los resultados de calidad? ¿La gente presume de «Estoy en plena forma… este mes he gastado 500 dólares en mi cuota de socio del gimnasio»? La existencia de un elevado presupuesto de formación no prueba que esté usted invirtiendo en empleados. Lo que demuestra que, para empezar, usted no contrató a las personas adecuadas. […] Gastarnos más del doble en contrataciones, como porcentaje nuestro presupuesto en personal, que una empresa media. Si somos capaces al seleccionar a las personas desde cl primer momento, ello implica que tenernos menos trabajo que hacer una vez contratadas.

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[…] necesita asimismo directivos dispuestos a renunciar a su poder cuando se trata de contratar. Debo confesar de entrada que los directivos recién contratados lo odian. Ellos quieren elegir a sus propios equipos. Pero incluso los directivos mejor intencionados comprometen sus estándares según se alarga la búsqueda. En la mayoría de empresas, por ejemplo, el primer día de entrevistas, el listón para buscar ayudantes de administrativo está por las nubes, mientras que hacia el día noventa la mayor parte de directivos se quedará con cualquiera que se ponga al teléfono. Y lo que es peor, determinados directivos pueden mostrarse parciales: desean contratar a un amigo o a un becario como favor a un directivo o cliente. Por último, dejar que los directivos tomen decisiones en la contratación les concede demasiado poder sobre los miembros

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[…] empezamos buscando candidatos que hubiesen demostrado resiliencia y capacidad para sobreponerse a los momentos duros. […] Los títulos de su educación universitaria cuentan menos que lo que usted haya realizado. Para determinados puestos de trabajo no es importante dónde estudió usted. Lo que cuenta es qué aporta a la empresa y cómo se ha distinguido. Lo cual en cierto modo es como debería ser, teniendo en cuenta que uno de nuestros fundadores tampoco terminó nunca su educación universitaria.

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Más adelante refinamos el proceso [de selección y contratación] porque llegamos a la conclusión de que el coeficiente intelectual por sí mismo no convierte a alguien en creativo o en un jugador de equipo […].
[Acerca de una experiencia de una start-up de uno de los empleados más relevantes de Google] El equipo pasó muy rápidamente de siete a unas cincuenta personas y nuestra productividad resultó inferior a la de antes. La causa fue que la mayor parte de las cuarenta personas contratadas no eran valiosas. Nos costaban más tiempo del que aportaban y nos hubiese ido mejor con un equipo de quince, pero todos ellos muy buenos.

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Pensábamos que requerir títulos y certificados era un instrumento directo para captar personas inteligentes. Y que eliminaría el decepcionante número de individuos que mentían acerca de sus hojas de servicios. Pero en 2010 nuestros análisis pusieron de manifiesto que el desempeño académico no predecía el rendimiento laboral más allá de los dos o tres primeros años después de la universidad, de manera que dejamos de solicitarlo salvo en el caso de los recientemente graduados.

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Una empresa pequeña no puede permitirse contratar a alguien que acabe siendo un desastre. Los malos trabajadores y los manipuladores ejercen un efecto tóxico sobre un equipo al completo y exigen mucho tiempo de gestión para formarlos o expulsarlos.

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Cuando mantienes una entrevista y pasas una hora con esa persona, no lo consideras como una muestra de su conducta y mucho menos como una probable muestra sesgada, pese a que justamente eso es lo que es. Más bien piensas que estás viendo un holograma, una imagen pequeña y difusa, pero, aun así, la persona al completo.»
Dicho en otras palabras, la mayor parte de las entrevistas son una pérdida de tiempo porque el 99,4 por ciento de su duración se invierte en tratar de confirmar la impresión que el entrevistador se haya formado en los primeros diez segundos. «Hábleme de usted.» «¿Cuál es su mayor debilidad?» «¿Cuál es su punto más fuerte?» Una inutilidad.
Son igual de inútiles las entrevistas de caso y las preguntas capciosas utilizadas por muchas empresas, En ellas se plantean problemas como: «Su cliente es un fabricante de papel que planea abrir una segunda planta, ¿Debe hacerlo?». «Calcule cuántas estaciones de servicio hay en Manhattan», O todavía más irritante: «¿Cuántas pelotas de golf cabrían en un 747?», «Si le reduzco al tamaño de una moneda y le pongo en una licuadora, ¿cómo se escaparía?» La capacidad de resolver ese tipo de preguntas es, en el mejor de los casos, una competencia discreta que se puede mejorar con la práctica, lo cual elimina su utilidad para evaluar candidatos. En el peor, dependen de una pizca trivial de información o percepción que se le oculta al candidato y sirve fundamentalmente para que el entrevistador se sienta inteligente y autosatisfecho. Poseen poca o ninguna capacidad para predecir cómo se desempeñarán los candidatos en el trabajo. Eso es así debido en parte a la intrascendencia de la cuestión (¿cuántas veces en su trabajo cotidiano tiene usted que calcular el número de estaciones de servicio de Manhattan?) y en parte porque no hay ninguna relación entre una inteligencia flexible (lo que predice el desempeño en el trabajo) y problemas de percepción como los acertijos, y en parte porque no hay forma de distinguir entre alguien que es de una brillantez innata y alguien que ha practicado esa habilidad.

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La investigación demuestra que la combinación de técnicas de evaluación es mejor que cualquier técnica única. Por ejemplo, un test de capacidad cognitiva general (predice un 26 por ciento del desempeño), combinado con una evaluación de escrupulosidad (10 por ciento) cuenta con más capacidad de predecir quién tendrá éxito en el trabajo (36 por ciento). Según mi experiencia, las personas que puntúan alto en finalizar «concienzudamente un trabajo» —lo que significa que no se detienen hasta que la tarea se ha terminado por completo en lugar de dejarlo cuando piensan que ya está bien— tienen también más posibilidades de sentirse responsables de sus equipos y de su entorno.
Dicho en otras palabras, tienen más probabilidades de comportarse como propietarios que como empleados. Recuerdo haberme sentido emocionado cuando Josh O’Brien, miembro de nuestro equipo de apoyo técnico, me estaba ayudando con una cuestión de TI durante mi primer mes. Era viernes y cuando dieron las cinco le dije que podíamos terminarlo el lunes. «Nos quedaremos hasta que terminemos», me dijo, y continuó en lo suyo hasta que el problema quedó resuelto.

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Utilizar las videoconferencias también reduce costos, porque una entrevista a distancia es menos cara que una presencial, y es más respetuosa con el tiempo de los googlers y de los candidatos. Nuestros reclutadores se benefician del hecho de haberlas realizado centenares de veces, a diferencia del típico director de contratación que quizá solo haya realizado evaluaciones a distancia una o dos veces.

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Hasta que llegamos aproximadamente a los veinte mil empleados, la mayor parte de la gente de Google pasaba entre cuatro y diez horas semanales contratando, y nuestros directivos más importantes podían reservar fácilmente un día entero a la semana para ello, lo que equivalía a entre ochenta mil y doscientas mil horas al año invertidas en contratar. Eso sin contar el tiempo gastado por nuestros equipos de dotación de personal. Pero era necesario hacerlo si queríamos crecer rápido y estar seguros de que no comprometíamos la calidad. Y, sinceramente, parecía la mejor manera de operar por aquel entonces. Costó años de investigación y experimentación averiguar cómo contratar de forma más eficaz.

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Cada despacho, cada equipo, cada proyecto representa una oportunidad para efectuar un experimento y aprender de él. Esta es una de las mayores oportunidades que las grandes empresas desperdician y eso me parece igual de cierto para las que tienen cientos de trabajadores, no miles. Con demasiada frecuencia la dirección toma decisiones que aplica unilateralmente a la empresa entera. ¿Qué ocurre si la dirección se equivoca? ¿Y si alguien tiene una idea mejor?

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Como explica Prasad Setty, «Los sistemas de gestión del desempeño tradicionales cometen un gran error. Combinan dos cosas que deberían permanecer completamente separadas: la evaluación del desempeño y el desarrollo profesional. La evaluación es necesaria para distribuir recursos finitos, como aumentos salariales y primas. El desarrollo es necesario para que la gente crezca y mejore profesionalmente». Si quiere que la gente mejore, no mantenga esas dos conversaciones al mismo tiempo. Haga del desarrollo un intercambio continuo entre usted y los miembros del equipo, en lugar de convertirlo en una sorpresa de fin de año.

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Así que en lugar de seguir la senda tradicional de convertir un «bajo desempeño» en el beso de la muerte, decidimos plantearlo de otro modo: Nuestro objetivo apunta a comunicar la noticia a cada persona de ese 5 por ciento que se encuentra en ese grupo. No es agradable mantener esa conversación, pero resulta un poco más sencilla por el mensaje que transmitimos a esas personas: «Estás entre el 5 por ciento de empleados de menor rendimiento de Google. Sé que no es una cosa agradable. Pero la razón de que te diga esto es que quiero ayudarte a mejorar». En otras palabras, no se trata de una conversación «o te pones las pilas o te largas»; se trata de una charla educada con alguien para ayudarle a progresar. Un colega lo describió una vez como «pragmatismo compasivo». El bajo rendimiento raramente se debe a que la persona es incompetente o mala. Suele tratarse de una laguna en su formación (que puede corregirse o no) o una cuestión de voluntad (la persona no se siente motivada para hacer el trabajo). En este último caso, podría tratarse de un asunto personal o también podría traducirse como una señal útil de que hay algo más importante en el equipo que debería ser solucionado. De hecho, la manera en que restamos importancia a los conocimientos relacionados con el puesto a la hora de contratar a alguien, nos lleva a ser un poco vulnerables a este problema, porque nos gusta contar con gente que puede que no sepa hacer un trabajo concreto. Tenemos fe en que casi todos ellos aprenderán […]

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[Acerca de las categorías de rendimiento entre empleados y la distribución normal/Gauss] Ese método puede envenenar una cultura en la medida en que los empleados se pueden revolver unos contra otros en una luchar feroz para evitar la caída en el fondo de la escala. Kurt Eichenwald escribió una mordaz condena de la clasificación forzosa en Vanity Fair en 2012: Todos los empleados antiguos y actuales de Microsoft que entrevisté —absolutamente todos— mencionaron la clasificación forzosa como el proceso más destructivo de Microsoft, algo que ahuyentaba a números incontables de empleados… «Si estabas en un equipo de diez personas, entrabas el primer día sabiendo que por muy bueno que fuera cada uno, dos personas iban recibir una gran puntuación, siete iban tener puntuaciones mediocres v una iba a tener una puntuación horrible —dice un antiguo desarrollador de software—. Ello conduce a quelos empleados se centren en competir entre sí en lugar de hacerlo con otras empresas.»

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[Citando a Kathryn Dekas del laboratorio de Personas e Innovación de Google] Si solo estudias a la gente que tratas de imitar, puedes llegar a la conclusión de que los comportamientos clave que contribuyen a su éxito son los comportamientos clave que contribuyen a su éxito son los comportamientos comunes entre la mayoría o en todos ellos. Parece una conclusión razonable. Pero también es posible que los peores empleados tengan las mismas conductas, y usted nunca lo sabrá a menos que también los analice. puede fácilmente terminar identificando las malas conductas como las que conducen al éxito si no estudia también los otros grupos… En términos técnicos esto se llama “muestreo sobre variable dependiente”». Se trata sin embargo de otra variante del mismo sesgo de muestreo del que tratamos en el Capítulo 6, y por qué las «mejores prácticas» pueden inducir a error.

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[Acerca de los checklist como forma de asegurar ciertos comportamientos de forma ágil y mejorar la gestión en Google. Este es un cuestionario que rellenan los subordinados para dar feedback sobre sus jefes.]
Cuestionario de muestra de la encuesta UFS [Upward Feedback System]

  1. Mi jefe me hace comentarios prácticos que me ayudan a mejorar mi desempeño.
  2. Mi jefe no microgestiona (es decir, no se implica en detalles que tendrían que ser gestionados a Otros niveles).
  3. Mi jefe muestra consideración por mí como persona.
  4. Mi jefe mantiene el equipo centrado en nuestros resultados/productos por entregar prioritarios.
  5. Mi jefe comparte con regularidad información importante de su jefe y de la alta dirección.
  6. Mi jefe ha mantenido una valiosa conversación conmigo acerca de mi desarrollo profesional en los últimos seis meses.
  7. Mi jefe comunica metas claras a su equipo.
  8. Mi jefe tiene los conocimientos técnicos (por ej., codificación en Tecnología, contabilidad en Finanzas) necesarios para orientarme.
  9. Recomendaría a mi jefe a otros googlers.

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[Hablando de Chris Argyris de la Hardvard Business School y el rendimiento de los estudiantes de Hardvard 10 años después de su graduación] […] aquellos miembros de la organización que muchos dan por hecho que son los mejores a la hora de aprender no son, en realidad, muy buenos en eso. Hablo de los profesionales, cultos, con gran poder y altamente comprometidos que ocupan las posiciones de liderazgo clave en las modernas corporaciones… Dicho con sencillez: debido a que muchos profesionales casi siempre tienen éxito en lo que hacen, raras veces experimentan un fracaso. Y como raramente han fracasado, no han aprendido a aprender del fracaso… Se ponen a la defensiva, rechazan la crítica y le echan la culpa a cualquiera salvo a sí mismos. Dicho en pocas palabras, su capacidad de aprender se apaga justo cuando más la necesitan.

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Ronald Burt, sociólogo de la Universidad de Chicago, ha demostrado que la innovación tiende a producirse en las brechas estructurales entre grupos sociales. Podría tratarse de las brechas entre unidades funcionales de las empresas, equipos que no suelen interactuar o incluso la persona callada en el extremo de la mesa de conferencias que nunca dice nada. Burt encontró una manera encantadora de decirlo: «la gente que se sitúa cerca de las brechas en una estructura social corren mayor riesgo de tener buenas ideas».
Las personas con sólidas redes sociales, como las que componen un equipo o unidad de negocio, a menudo tienen ideas y formas similares de abordar los problemas. La creatividad se va evaporando con el tiempo. Pero el puñado de personas que operan en el espacio superpuesto entre grupos tiende a conseguir mejores ideas.

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Cuando entré en google era el responsable de las cafeterías [pagadas por Google y gratuitas para empleados] y fue una delicia […] Pero hacia 2010 las cafeterías se habían convertido en un derecho adquirido para un pequeño pero odioso segmento de googlers. En lugar de limitarse a comer en el trabajo algunos googlers empezaron a empaquetar comida para llevársela a casa. Una tarde, después de comer, pude ver a uno de ellos meter cuatro contenedores de comida en el maletero de su coche (lo cual me hizo preguntarme: ¿hasta qué punto puede ser saludable comer unos alimentos que han estado encerrados en un maletero durante 6 horas?). Un viernes por la tarde otro empleado fue sorprendido llenando su mochila con botellas de agua y barritas de cereales. Tenía previsto salir el sábado a hacer senderismo con sus amigos y deseaba llevar comida y bebida suficiente para todos ellos. Una googler, indignada porque hubiésemos osado poner platos más pequeños [como experimento para reducir desperdicio de comida y evitar sobrepeso], escribió que había empezado a tirar tenedores a la basura como curiosa forma de protesta. Según los chefs, algunos googlers incluso habían estado arrojando comida contra el personal después de ser servidos.

 

7 Indicadores no convencionales en las oficinas

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El otro día estuve hablando informalmente sobre ciertos detalles que pueden usarse como indicadores de la salud de un equipo de trabajo, sobre el estado de motivación o burnout de las personas de un equipo de trabajo, lo que me llevó a pensar en indicadores informales o no convencionales en entornos de trabajo y finalmente a escribir este post.

El fondo de la cuestión es que al igual que existe un lenguaje corporal que todos hablamos en mayor o menor medida, existen ciertas señales que se producen en grupos de trabajo, particularmente oficina. Estas señales pueden ser detectadas e interpretadas si las conocemos y estamos atentos.

Por supuesto, como en cualquier comunicación, se necesita un contexto para poder interpretarlos correctamente y siempre hay detalles adicionales que nos perdemos y confusiones. De ahí que los trate como indicadores, no como una regla ciega. No todo el mundo entiendo esto (la incertidumbre) así que es importante recalcar que un indicador de cualquier tipo no reemplaza a la realidad, solo ayuda a visualizarla parte desde otro ángulo, con más facilidad y fiabilidad cuanto mejor sea el indicador y cuantos más indicadores tengamos. Parafraseando al ejercito suizo: el mapa no es el territorio y en este caso las señales son solo una ayuda.

En mi caso he visto que los siguientes indicadores son bastante fiables y son los que suelo comprobar de vez en cuando, pero dependiendo del tipo de trabajo y de organización hay muchos otros o algunos pueden no ser válidos:

1. Barbas. La aparición de barbas en la oficina, refiriéndonos no a la barba larga y cuidada de un hipster, sino la descuidada de “paso de afeitarme” o “no tengo tiempo ni energía para esto”, es un indicador muy claro de la carga de trabajo en momentos puntuales o de moral baja en ciertas épocas. La gente está demasiado saturada y agotada como para siquiera decidir arreglarse. La solución no pasa por ordenar a la gente que se asee, sino por reducir las cargas de trabajo y tratar de animar a la gente de alguna manera.

2. Material de oficina. Aquí me refiero tanto a equipos de trabajo como a cosas más básicas como pizarras, rotuladores, bolígrafos o tóner. La ausencia o falta de calidad de los mismos indica despreocupación al nivel de la organización sobre detalles que marcan la diferencia en el largo plazo. Es un poco como la alimentación: una persona en forma o preocupada por su salud no suele comer poco y mal. Suele indicar una cultura del “vamos tirando y ya es mucho”.

3. Equipos informáticos. Aunque esto forma parte del material de oficina, merece además un trato específico, pues conozco ciertas personas que se fijan en los equipos informáticos de los comerciales y técnicos para evaluar a los proveedores. Un equipo malo o doméstico es visto con una mala señal dado que apunta a una predilección por lo barato sobre la calidad, algo que no se desea en un entorno profesional.
4. Rotación. Este es un clásico pero lo considero “no convencional” dado que cualquier persona puede verlo sin necesidad de un informe: cuando la mayoría de la gente lleva poco tiempo en la empresa (quizá menos de 2 años) se puede predecir que no se valora demasiado a la gente (precisamente la parte más crítica en cualquier empresa) o cosas peores como gente y organizaciones tóxicas de las que acaban generando cárteles y otros comportamientos poco éticos.

5. Frameworks, librerías y procesos. La existencia de uno o varios frameworks o librerías de código reutilizable o de procesos empresariales definidos (y usados) puede significar varias cosas, pero claramente indica que la empresa se dedica a hacer lo mismo una y otra vez, lo que puede ser bueno o malo dependiendo de si se mueve en un área madura o en evolución y de su antigüedad. Es un caso de indicador que cambia de significado completamente dependiendo del contexto. La ausencia de, por ejemplo, un proceso para vacaciones puede ser bueno (confianza y sana responsabilidad individual) o malo (caos, falta de planificación y falta de eficiencia).

6. Trajes. La existencia de trajes puede venir obligada por el tipo de negocio de la empresa (abogacía, auditoría…), pero suele significar un énfasis en lo comercial, en vender algo o una búsqueda de uniformidad. Esto no tiene por qué ser algo malo, pero es bueno recordarlo cuando se avista una corbata y crucial si una oficina técnica, que no debería estar vendiendo nada, está llena de ellas.

7. Fight or fly. Cuando una persona decide irse, suele reducir la comunicación y el contacto con el resto de sus compañeros, más o menos de golpe. No siempre es así y a veces el cambio es sutil, pero cuando alguien deja de comer con el resto de compañeros o deja de “quejarse”; en general, cuando alguien deja de hacer algo que hacía normalmente, podemos encontrarnos ante un signo de rendición y huida, que puede desembocar muy fácilmente en un abandono, y por tanto en una cifra a sumar a la rotación. Es uno de esos indicadores que pueden predecir cambios en otros. Supongo que como seres sociales que somos, la no comunicación es una comunicación en sí misma.

Como nota final, el tema de los indicadores informales me ha recordado un post de David Bonilla sobre como dar los buenos días con una especie de berrido, para comprobar el estado de ánimo del equipo. Ese sí que es poco convencional.

Mini proyecto D3: Calendario laboral 2016

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Como parte de mi plan para tratar de hacer de 2016 un año mejor que los anteriores y basándome en la experiencia del año pasado he pensado que debería contar con un calendario completo, algo fácil de visualizar, fácil de tener a mano, con posibilidad de usarse a nivel de múltiples proyectos cortos y largos, que incluya información a nivel de mes y semana, etc.

Tras pensarlo, decidí que los calendarios tradicionales no eran adecuados, por lo que decidí buscar uno mejor. Al no encontrarlo, pero sabiendo que D3.js permite hacer uno a medida, decidí implementarlo basándome en algunos parecidos ya existentes. En realidad podría haberlo hecho en Excel, pero tengo otros planes en marcha que hacen deseable la opción de usar D3.js.

La forma en que estoy empezando a usar este calendario es en formato impreso para tener a mano y marcar hitos. De esta forma tengo facilidad para tenerlos a la vista, junto con días no laborables y otros eventos (jornada intensiva, etc.). También puedo llevar mejor control de a qué altura del año estamos dado el formato de fila con 7 columnas que tiene.

El usar la semana basada en lunes en la parte inferior facilita visualizar los fines de semana y los colores oscuros indican festivos, siendo los claros usados para marcar mi jornada intensiva o para resaltar los fines de semana.

En resumen creo que este calendario impreso puede resultar de ayuda para mantener a la vista el año completo y los diferentes hitos tanto a nivel de proyectos como de actividades recurrentes.

Para quien esté interesado en el código puede obtenerlo de mi repositorio de GitHub: Noradrex/D3Calendar

Para quien solo necesite una imagen que imprimir puede usar la que encabeza el artículo, aunque dada la personalización que tiene, recomendaría modificar los datos embebidos en el código y usar el calendario resultante. Es sencillo.

Por ultimo, si alguien tiene curiosidad por como lo estoy usando, este sería el aspecto de mi planificación en 4 categorías de todo el año, desenfocado para preservar cierta información. Haré más, pero es interesante lo mucho que me recuerda a una partitura.

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Productividad: Contexto y priorización de proyectos

Nota: tenía esto guardado desde 2013, pero por alguna razón olvidé que estaba en el cajón de “para publicar” hasta la limpieza de enero de 2016.

En mi carrera como desarrollador me he encontrado bastante a menudo, supongo que como todos, con una cantidad excesiva de proyectos sobre la mesa y por eso me gustaría comentar una estrategia para abordarlos que, sin ser mágica, me permite establecer un flujo de trabajo operativo.

Empezaré aclarando que pienso que la abundancia de proyectos es por un lado algo bueno, porque significa que voy a tener trabajo durante un tiempo (hola Crisis), pero por otro lado, resulta que me encargo de casi todas las funciones de cada proyecto por lo que soy yo quien debe organizar mi propio tiempo (al menos cuando me lo permiten) no solo entre proyectos sino entre tareas del proyecto… y rendir cuentas y plazos.

Así que ahí estoy, el equipo de un solo hombre, viviendo fuera de mi zona de confort (habilidades técnicas variadas VS sociales, de gestión, de comunicación, de diseño…), y tratando con una miríada de proyectos concurrentes. Y con todos estos cambios de sombrero, entorno, tecnología y negocio, sufro de manera crónica los cambios de contexto. Cambios que se cargan la productividad, claro.

Los cambios de contexto

Todo el que haya trabajado (de verdad) en varios proyectos a la vez, sabe que un cambio de contexto, supone “sacar” de la cabeza todo lo que tengas sobre una tarea X y llenarla con la tarea Z que quieras acometer. A mayor complejidad del proyecto, y a mayor número de elementos implicados (gente, documentación, herramientas, productos…), mayor es el tiempo empleado en cambiar de contexto, especialmente si además se trata de proyectos en áreas de negocio diferentes (cine, logística, auditoría legal, banca de inversión, marketing…). Algunos autores calculan una media de 20 minutos perdidos por cada interrupción en un trabajo intelectual que requiera concentración, pero personalmente creo que los cambios de contexto entre proyectos donde uno se encargue de casi todas las áreas, que además sean de áreas muy diferentes, y que impliquen un gran número de herramientas diversas, suelen ser mucho más pesados que una interrupción media, precisamente por las dimensiones de roles, ámbitos, conocimientos y entornos que se añaden al problema. Y todo esto sin entrar a comentar el desgaste intelectual de todo esto.

Estimemos por ejemplo 10 días para un proyecto corto, luego contemos que cambias de proyecto (por la razón que sea, no por capricho) 2 veces al día. Con esas cifras tan pequeñas es fácil calcular, siendo muy conservador y usando la media de 20 minutos, que acabaré acumulando (10 días x ((20 minutos x 2) / 60)) más de 6 horas de pérdidas. Un cálculo completamente ficticio y en bruto, pero que sirve para poner de manifiesto que los cambios de contexto tienen un coste que no se suele tener en cuenta, y que por tanto deben ser evitados en lo posible, si no queremos provocar una caída a plomo del trabajo efectivo realizado.

El método

Con esta idea en la cabeza, a lo largo de los años he desarrollado un flujo de trabajo que, si bien tiene sus propios problemas, sí me permite ser más productivo y reducir los cambios de contexto. Y lo que es más importante, lo hace sin que tenga que pensar o decidir demasiado.

El método es este:

  1. Trabajar únicamente en el proyecto que tenga la estimación de tiempo más corta e ignorar en lo posible los demás. A menos proyectos en marcha, menor es la probabilidad de tener que cambiar a uno, así que es mejor acabar los más cortos cuanto antes.
  2. Trabajo en el proyecto de los clientes que pagan. Si un cliente es de los que tardan en pagar, o de los que ponen pegas durante meses (no me meto en si con razón o no), su proyecto queda en cola. Esto se debe sobre todo a que un proyecto no cobrado, es un proyecto abierto, y el cliente que no paga tiene poder de imponer cambios no contemplados que alargan el proyecto de manera inesperada más allá del alcance inicial. Con esta regla, minimizo el impacto de los clientes/proyectos “malos”.
  3. Brown dispatching de tareas. Los proyectos más complejos (técnica u organizativamente, o en cualquier otro ámbito) suelen requerir de acción por parte del cliente o de terceros así que para evitar cambiar de tarea, ante una interrupción, trato ganar tiempo decidiendo lo más rápido posible si debo pasar la pelota a otra persona/responsable. Por ejemplo: si hay una incidencia en una aplicación, pido datos, pantallazos, etc; si me piden información, les mando al repositorio del proyecto a buscar (SharePoint es tu amigo); si me piden una reunión, les digo que mañana, que pongan ellos la hora. Y así con todo, bajo la premisa de evitar el cambio de tarea o postergarlo al mañana, cuando el cambio de contexto casa/trabajo es inevitable (hay que dormir) y el daño producido es menor, aunque no evitado.

Obviamente, estas técnicas tienen su propia problemática y en ocasiones no es factible utilizarlas, pero al menos ayudan a NO tomar decisiones y reducir los cambios de contexto, por lo que mejora la productividad y reduce el cansancio asociado a la toma de decisiones, que como sabemos, en el desarrollo de software es algo agotador.

 

Límites en la gestión de proyectos de software

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Gestionar implica poner límites: límites a las horas trabajadas, limites a los recursos utilizados, límites al alcance del proyecto, límites a la responsabilidad de cada miembro del equipo, límites a lo que el cliente recibirá, cuando lo hará, etc.

Aunque las diferentes modas, escuelas o prácticas de desarrollo de software difieren en muchos aspectos, me parece interesante pensar en cómo se pueden categorizar, grosso modo, por aquello que limitan. De este modo tendríamos cuatro categorías:

  1. Límites a las tareas en curso, a la atención (KANBAN mediante el WIP).
  2. Límites al tiempo y recursos* empleados (SCRUM mediante los SPRINTS).
  3. Límites al alcance, tiempo y coste (gestión de proyectos clásica: on time, on spec, on budget).
  4. Límites a los recursos* (LEAN mediante la búsqueda de desperdicio).

*Nota: Con “recursos” pienso en personas, dinero y cualquier otro elemento que vayamos a emplear, para diferenciar del énfasis que pone la gestión clásica en los costes económicos, muy por encima de las personas.

Desde este punto de vista, es interesante observar como la gestión clásica trata de ser muy restrictiva y se enfoca en aspectos monetarios y alcances cerrados. Estas características, que funcionan bien y son necesarias en proyectos de construcción (edificios, barcos…), se convierten en una debilidad en el mundo del software, donde los mayores costes son los de personal y el alcance varía con facilidad. Porque el desarrollo de software es un proceso de diseño, no de construcción.

También es interesante observar como Scrum resulta más restrictivo que Kanban y Lean, por lo que podemos pensar a priori que es menos flexible y quizá menos adecuado para un proceso de diseño (software novedoso, entornos cambiantes) que Lean o Kanban. Esta flexibilidad reducida puede ser una ventaja en desarrollos poco novedosos y en cualquier caso es una mejora sobre la gestión clásica al centrarse más en personas y procesos.

Entender estas herramientas es vital para poder emplearlas con éxito. De otro modo caeremos en el cargo cult programming y sólo aparentaremos hacer desarrollo ágil de software, que es lo que temo que se produce en la mayoría de las organizaciones medianas y grandes: empresas con una inercia brutal en su cultura organizativa e incentivos, que tratan de sumarse al hype sin realizar un muy necesario cambio cultural. No puedo dejar de recomendar la lectura de Philip Zimbardo para entender los problemas sistémicos y Nassim Taleb para la gestión de riesgos y sistemas complejos.

Creo importante comentar que hay muchísimo hype desde hace unos años con todo el tema de ser ágiles, Scrum, etc. Por lo que recomendaría la lectura de un excelente artículo de la MSDN sobre todos ellos: The Lean of Scrum

En el artículo se comenta, entre otras muchas cosas, algo en lo que nunca se insiste lo suficiente: Scrum es un marco de trabajo, un conjunto de prácticas para poder desarrollar software de forma metódica. Lean es una filosofía de desarrollo, una forma de pensar y enfocar lo que hacemos. Kanban es una práctica o técnica para ayudar a optimizar un proceso.

Lo interesante del artículo de Microsoft es que permite contemplar cómo todas estas herramientas pueden tomarse por separado, mezclarse sin problemas o emplearse en diversos contextos, o con nuevas técnicas, filosofías y marcos  de trabajo para poder desarrollar software con éxito. O al menos con mejor probabilidad de éxito, al centrarnos en los elementos más críticos de los procesos de diseño, que lo que permite la gestión de proyectos clásica.

Centrarse en entender qué estamos haciendo, y sobre todo qué necesitamos en cada contexto, permite olvidarse del marketing, las formulas mágica (balas de plata, soluciones milagro) y realizar mejor nuestro trabajo.

Considero importante que los gestores de proyectos de software tengan experiencia real y fresca en el campo, porque gestionar un proyecto de software requiere entender qué estamos haciendo, qué limites debemos o podemos establecer y la naturaleza de lo que estamos haciendo. Sin ese conocimiento, basado en la experiencia, es improbable que hagamos algo diferente del cargo cult, y nuestras posibilidades de terminar un proyecto con éxito se reducen. Sin esos límites la “gestión de proyectos” se convierte en un mero drenaje de recursos, un viaje sin destino, en el que el único límite es cuantos recursos del proveedor pueden absorberse cada día, a ser posible 24/7.