Podando el árbol del conocimiento

arbol

Durante agosto he reducido mi lista de lectura de Pocket de 150 a tan solo 98 artículos (los más densos). Aún tengo horas de video de YouTube y Channel9 por ver, cursos pendientes por hacer en Microsoft Virtual Academy, Lynda (LinkedIn Learning) y Alison y docenas de libros y artículos por leer en PDF o papel.

No es que no lea, haga cursos y vea videos, es que no consigo hacerlo con la velocidad suficiente como para reducir su número. Llevo cerca de un año intentando reducir esas cifras, particularmente en Agosto, pero solo consigo frenar su aumento, que no es poco.

Revisando este blog es evidente que se trata de problema que está ahí desde hace tiempo, pero últimamente está empeorando debido a los múltiples roles que desempeño gracias al crecimiento profesional de mis últimos años: arquitecto de software, team leader, gestor de servicio, coach… Cada uno de ellos con unos requisitos de conocimientos y habilidades diferentes que no hacen sino ampliar el problema.

Entiendo que el origen de esto, no es tanto la cantidad de cosas que aparecen o toman relevancia en el plano técnico, como mi crecimiento profesional, mi dedicación a mi familia y mis años de experiencia y conocimiento acumulado. Esto último me hace más consciente ahora sobre lo que no sé en diversos dominios: tanto más allá de Microsoft, como más allá del desarrollo puro y duro. Otros han hablado ya del síndrome del impostor, pero este post no va de eso.

Creo que es momento de aceptar la realidad y dejar de nadar contra la corriente para empezar a navegar con ella. Dicho de forma menos poética esto implica reducir mi espectro de “intereses” y empezar a eliminar todo lo que no pueda traducirse en una mejora importante de mi vida. En particular, el tiempo que dedico fuera del trabajo a aprender o mantenerme al día debe tener una razón de peso para hacerlo y un impacto tangible. Por ejemplo, mi actividad en SwCraftersCLM continuará porque me carga las pilas aportar a una comunidad de forma directa y desinteresada. Además me pone en contacto con gente, problemas y soluciones fuera de las burbujas de Microsoft y Madrid, que siempre es algo bueno.

Escribo este artículo para obligarme a parar a pensar en este problema y en posibles soluciones; para ayudarme a seleccionar qué se queda y qué se va de todo ese conocimiento que tengo en cola; y para seleccionar una ruta más concreta de aprendizaje que mejore mi futuro.

Provisionalmente la lista de temas importantes para continuar aprendiendo o trabajando, es esta: Soft skills para mejorar lo que hago con personas, Arquitectura de Azure para no quedarme desactualizado al ritmo que lleva la nube en la que trabajo actualmente y Blockchain porque parece la tecnología con más potencial de los últimos 20 años… y además puede trabajarse en Azure.

NOTAS:

Dado que uso este blog como una bitácora donde apunto temas que quiero tener a mano en el futuro, he podido revisar mi proto visión de este problema a lo largo de los años (años ’10, ’11, ’12, ’15 y ’16).

Reproduzco aquí algunos extractos por si alguien tiene interés o ve paralelismos con sus propios problemas y le ayuda a resolverlos:

El mundo del desarrollo con Microsoft, a pesar de todas las facilidades, potencia y posibilidades de integración que ofrece, puede llegar a hacerse bastante cuesta arriba cada vez que sale una nueva versión de sus productos, algo que sucede, para bien o para mal, muy a menudo.

[…]

tenía ganas de soltarlo y pararme a pensar un rato sobre ello, porque el reciclaje constante, el cansancio acumulado gracias a mi pequeña Celia, y los proyectos pueden llegar a hacer pesados los días de I+D con límite de tiempo, y eso hay que atajarlo si no se quiere acabar con un síndrome de burnout.

Desde <https://jbolano.wordpress.com/2010/01/28/reflexion-sobre-el-desarrollo-de-software-tecnologias-y-herramientas-reciclaje-extremo/>

siempre hay que estar aprendiendo, pensando y probando, nunca puedes “apalancarte” y muchos acaban quemados o abandonando lo que parece una carrera de ratas. Al final los que quedan, son probablemente los que más y mejores soluciones conocen (por mera experiencia) y eso debería hacerlos valiosos por encima de modas.

Desde <https://jbolano.wordpress.com/2011/12/18/toma-de-decisiones-y-desarrollo-de-software/>

“¿cómo arreglamos este gap, este abismo de conocimientos que está cargándose la viabilidad de mi empresa?” La respuesta es, en mi opinión, que no se puede resolver, solo podemos tratar de minimizar el problema. Y para minimizarlo, al margen de reconocerlo en nosotros (sí, todos lo tenemos, no se libra ni Dios) y en los demás, debemos tratar de atacarlo a la mínima oportunidad: si vemos que nuestros compañeros desconocen algo o realizan tareas que debería estar realizando una máquina, debemos acercarnos y ayudar con ello. Se requieren también paciencia, curiosidad y humildad para reconocer nuestra propia ignorancia y ocasional estupidez. Y se requiere una voluntad de equipo para tratarla entre todos en el día a día, a pesar del estrés, los roces y los humos de cada uno de nosotros. Pero sobre todo, creo que se requiere valor y asertividad para cuestionarlo todo (independientemente de la jerarquía) y disentir públicamente.

¿Difícil? Sí. ¿Incómodo y desagradable en muchos casos? Desde luego. Pero la alternativa dada la velocidad de los acontecimientos, es el fracaso a medio y largo plazo. Y si no, que se lo digan a la industria musical (barrida por iTunes y el P2P), la industria del cine (barrida por Megaupload y los torrents) o la industria editorial (barrida por Amazon y los ebooks) entre otras afectadas por no tener un marco de conocimientos adecuado sobre la tecnología y las herramientas.

Desde <https://jbolano.wordpress.com/2012/08/14/el-abismo/>

el desarrollo de software ha pasado por muchas etapas en un periodo de tiempo muy comprimido y en cada una ha ido ganando complejidad, añadiendo capas de abstracción y mejorando todo lo existente anteriormente de manera fulminante (a ver quién se acuerda de Word Perfect, Altavista o Myspace). Y durante ese viaje, los desarrolladores hemos ido aprendiendo por las malas que cada problema es muy distinto y requiere distintas aproximaciones

Desde <https://jbolano.wordpress.com/2012/09/27/una-breve-historia-del-desarrollo-de-software/>

Creo que todas estas son buenas razones para esperar unos tiempos la mar de interesantes en todos los frentes, y estoy deseando ver qué pasa y cómo reaccionan competidores y mercados. Ver qué falla y que arrasa, y por supuesto qué más se saca todo el mundo de la manga.

Desde <https://jbolano.wordpress.com/2012/10/22/el-desembarco-de-normandia/?preview=true&preview_id=2446&preview_nonce=0f8b62d27f>

Para terminar solo quiero dejar una última reflexión: cuando veo desarrolladores que se enfrascan exclusivamente en su tecnología de trabajo actual y por falta de tiempo o curiosidad, saben poco o nada de otros campos, herramientas y tecnologías, pienso que es poco probable que sean capaces de aportar ideas nuevas y por lo tanto de evolucionar y mejorar. Y eso es malo para todos.

Desde <https://jbolano.wordpress.com/2015/03/22/reflexion-analogias-experiencia-directa-y-desarrollo-de-software/>

muchos eventos importantes en 2009: el embrión de Azure y Office 365 (BPOS), Android 2.0 (la primera versión buena), Windows 7 (el más querido), ECMAScript 5 (el JavaScript de la nueva web), Bitcoin (y la explosión del blockchain), GO (del que Javier nos dará una charla pronto) y Node JS (¿el nuevo Java/PHP?) del que vimos cómo se usaba en producción en las Lambdas del AWS de BrainSINS en el último Meetup.

Desde <https://jbolano.wordpress.com/2016/12/09/developer-timeline-1996-2016/>

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Developer Timeline 1996-2016

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Hace unos meses intenté convencer a algunos desarrolladores de que necesitaban aprender Git. Algo que desde mi perspectiva parecía obvio y urgente se tornó, pese a mis esfuerzos por argumentarlo, en imposible. Desde entonces he estado dándole vueltas al tema de la obsolescencia de las herramientas, técnicas y servicios que los desarrolladores usamos a diario y a como alternamos entre lo malo conocido y el hype del momento.

Esto me llevó a pensar en cómo “de-mostrar” a determinados perfiles técnicos de la necesidad de actualizarse, lo cual me condujo a confeccionar una “línea de tiempo” o mapa de tecnologías y herramientas de desarrollo .NET para poder observar el avance en determinados ámbitos como el control de versiones de código.

Gracias al intercambio de ideas de los Meetups en SwCraftersCLM y los ánimos que me han dado desde esta comunidad para publicar el “timeline de desarrollo”, he terminado una versión 1.0 que he colgado en Google Sheets para uso y adaptación de otros equipos de desarrollo, incluso de otros stacks tecnológicos. O aprovechando que acabamos el año, para pararse a pensar qué aprender en 2017.

El Excel es el siguiente: Developer Timeline 1996-2016

¿Para qué sirve?

La idea es poder usar la hoja como herramienta de 4 formas diferentes para varios objetivos:

  1. Para poder revisar en qué punto estamos de actualización técnica y ayudarnos a decidir si aprender o no una tecnología en concreto.
  2. En grupos de desarrollo. Para poder argumentar con datos objetivos frente a nuestros compañeros sobre la necesidad, o no, de reciclarnos tecnológicamente. Como mínimo debería facilitar el diálogo sin caer en el flame.
  3. En charlas. Para poder hacer una introducción simpática para todos los públicos sobre determinadas tecnologías como Core o SharePoint Framework añadiendo un contexto tecnológico más amplio que facilite el entendimiento de los problemas que resuelve.
  4. En organizaciones. Para poder establecer el nivel de actualización de una organización (la nuestra u otras) de una forma más o menos objetiva. En última instancia podría ayudarnos a decidir si embarcar en una empresa o desembarcar de la actual.

¿Qué contiene?

La hoja contiene varias categorías (eje vertical) y eventos relevantes para cada una de las categorías, repartidos por año (eje horizontal).

Me pareció adecuado empezar en 1996 por tener un intervalo amplio y “redondo”: 1996-2016. El año 1996 sirve además para poder establecer una línea base de “desarrollo viejuno”.

La información que contiene está orientada por mi experiencia y entornos de trabajo a lo largo de los años por lo que hay bastante de Microsoft, pero he tratado de mantenerlo flexible para poder adaptarlo a otros entornos aglutinando la mayoría de elementos específicos de Microsoft en su propia categoría.

Sobre las categorías, los datos y la selección

Hay muchos elementos que podría haber metido pero que finalmente he eliminado por claridad (versiones, irrelevancia…) y simplicidad.

Muchas fechas son aproximadas y en algunos casos discutibles. En general he tratado de tomar las más importantes como por ejemplo productos release en lugar de beta.

Hay bastante tecnología Microsoft debido a mi propio background y el público al que lo he enfocado, pero he tratado de mantenerlo flexible para otros stacks.

Este documento no pretende ser canónico, sino una herramienta ilustrativa de la evolución y periodos que vivimos los desarrolladores de software. Está pensado para ser modificado de forma sencilla por lo que he desistido (de momento) de hacer un gráfico SVG interactivo con D3 y JSON.

Las categorías en que he agrupado los eventos son las siguientes:

  1. Papas: Los papas de la Iglesia Católica Apostólica y Romana que hemos tenido desde el 96. Me parece interesante mostrar que hasta las organizaciones más antiguas y tradicionales experimentan más cambios que algunas personas o empresas.
  2. Efemérides: Evento de relevancia nacional o mundial. Permite replantearse la cantidad de tiempo que ha pasado entre tecnologías y los grandes cambios que han sucedido en la sociedad.
  3. Películas: Estrenos de cada año. Me parece un detalle simpático para tratar de poner en contexto el tiempo que ha pasado, en particular entre fans de Marvel como yo, y la cantidad de proyectos que pueden llevarse a cabo en 5 o 10 años.
  4. JavaScript: Aun hay gente que no quiere saber nada de JavaScript o quiere quedarse en la versión del ’99. Visibilizar la cantidad de hitos que ha tenido debería facilitar el NO poder ignorarlo.
  5. Autenticación y Autorización: Todavía tengo que explicar las diferencias entre autorizar y autenticar. En el panorama actual y dado que es necesario conocer estos temas para realizar cualquier aplicación moderna, me parece grave y por eso le he dado su propia categoría.
  6. Servicios web: Esta categoría trata de servicios web y trata de poner de manifiesto que la diferencia entre SOAP y REST en realidad son pequeñas y que deberíamos mirar más allá del hype al evaluarlas. También pone en el mapa los webhooks, que parece que son grandes desconocidos a pesar de su utilidad y antigüedad.
  7. Formatos de datos: Me pareció apropiado añadir esta categoría tras la de servicios web para señalar que son dos cosas independientes y que ya va siendo hora de aprender a usar JSON. O usar Markdown en lugar de HTML en según que contextos.
  8. Front End: Esta categoría podría ser una hoja aparte, pero he tratado de incluir estándares de facto y orientarme a desarrolladores back o full stack. He añadido asteriscos a temas de W3C para recordar que… “es complicado” asegurar en qué estado están.
  9. Gestión de código: Esta es la razón por la que comencé a confeccionar el Excel y por eso tiene un componente “fuerte” de productos Microsoft, pero dejando claro que el estándar a día de hoy es Git. De hecho, es importante mencionar que Microsoft lleva años migrado todo su código abierto a Github.
  10. Servicios de terceros: Incluyo una lista de servicios de terceros relevantes para perfiles técnicos. Estos deberían contrastar con la antigüedad de algunas de las herramientas de algunos técnicos. Si, por ejemplo, alguien usa Dropbox (2008) o Google Drive (2012), no podrá argumentar que Git es demasiado moderno (2005).
  11. Microsoft Stack: categoría específica para los que usan el stack de Microsoft, por lo que en adaptaciones a otras empresas debería adaptarse. El “baseline” es Outlook porque me pone nervioso ver que no se sabe usar a nivel básico (carpetas, convocatorias, respuestas automáticas…) y es una herramienta que todos usamos a diario para trabajar en empresas, en particular con el stack Microsoft.
  12. S.O.: Sistemas operativos desde el ’96. Con especial detalle en el ámbito Windows, claro. Porque todavía hay quien quiere volver a W7 por pura resistencia al cambio.
  13. Dispositivos Móviles: He tratado de sintetizar el panorama en dispositivos móviles. Al estar tan unidos hardware y software he mezclado ambos elementos. Evidentemente Windows Phone/Mobile se queda fuera.
  14. Lenguajes: Es interesante ver que los lenguajes de back-end son bastante estables, pero no inmutables.
  15. Entorno de ejecución: Parece que todo es alguna variedad de la máquina virtual de Java o el que tiene que funcionar sobre el CLR de .NET y no solo no es así, sino que el panorama parece que va a cambiar cada vez más. Estuve tentado de introducir Docker también, pero los contenedores son otra historia y aun me parece pronto para añadirlos, quizá el año que viene o quizá en otra categoría de DevOps.

Como nota curiosa no he notado nada interesante en 2003 pero si muchos eventos importantes en 2009: el embrión de Azure y Office 365 (BPOS), Android 2.0 (la primera versión buena), Windows 7 (el más querido), ECMAScript 5 (el JavaScript de la nueva web), Bitcoin (y la explosión del blockchain), GO (del que Javier nos dará una charla pronto) y Node JS (¿el nuevo Java/PHP?) del que vimos como se usaba en producción en las Lambdas del AWS de BrainSINS en el último Meetup.

En resumen

Como decía el personaje de Will McAvoy en The Newsroom: El primer paso para resolver un problema es reconocer que hay uno (minuto 5:00, pero el speech completo es impresionante).

Mi intención inicial era mostrar como Git es una herramienta indispensable para el desarrollador de .NET de hoy, comparándola con eventos relevantes del pasado reciente de forma objetiva y amigable.

Aunque parece que he conseguido construir esa herramienta, creo que he generado algo más potente, una especie de minicuadrante de Gartner del desarrollador .NET (y en general) que podría servir para animar a algunos técnicos a reciclarse, y que me ha ayudado a ampliar mi visión estratégica para 2017 así como a mejorar mi planteamiento como arquitecto de soluciones y líder técnico. O como mínimo me ha aclarado panorama bastante ahora que parece que todos andamos perdidos de stack en stack y de framework en framework especialmente en el mundo Microsoft.

Para terminar

Al revisar mis propios artículos me parece reconocer que en el universo Microsoft, 2016 es una repetición de 2012. Da para otro artículo, pero si estás más o menos al día creo que podrás ver las semejanzas entre el panorama actual (Azure, Office 365, Hololens, ARM, Open Source…) y el que describí en 2012 en: El desembarco de Normandía.

Y si te ha interesado este artículo, es muy probable que te interesen mis artículos: Breve historia del desarrollo de software de 2012 y mi predicción sobre el futuro de Blackberry, iPhone y Palm en 2007: La muerte de Blackberry.

Libro: La nueva fórmula del trabajo. (Google)

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Título: La nueva fórmula del trabajo. Revelaciones de Google que cambiarán su forma de vivir y liderar.
Autor: Laszlo Bock
Editorial: Conecta

Laszlo Bock es el “vicepresidente senior de gestión de personas” de Google es decir, que trabaja en recursos humanos. Además lo ha hecho durante 10 años, nos separan 6 años de edad y procede de Rumanía. Todo eso y la portada amarilla (hay estadísticas al respecto) aseguraban que el libro iba a acabar en mi mochila. Afortunadamente.

El libro en si es un tanto irregular, lleno de anécdotas puras, anécdotas que parecen datos, y opiniones. Obviamente no esperaba una tesis doctoral, pero quizá si algo menos de “marketing” y algo más filosófico o anécdotas más impactantes, pero la verdad es que todas se basan en datos (o eso dice) y resultan muy razonables (al menos para mí). En cualquier caso cumple perfectamente tanto la labor de mantenerte pegado leyendo a buen ritmo, como la de dar que pensar y saciar la curiosidad sobre cómo funciona Google “de verdad”, o al menos de forma más profunda y extensa que los artículos habituales para generar clics en periódicos y blogs.

Lo que resulta evidente al leer este libro es que Google juega en otra liga a nivel de contratación. La cantidad de dinero que genera mediante anuncios hacen que pueda realizar todo tipo de experimentos sin tener que preocuparse por la supervivencia de la empresa. Eso por sí sólo no le asegura que sus proyectos y productos salgan bien, pero el espíritu innovador (real), el sentido de misión (fanático) y esa red de seguridad económica creo que marcará la diferencia en el largo plazo, siempre y cuando no se cuelen demasiados psicópatas y vende motos que reemplacen su cultura actual por otra más comercial y elitista, que es lo más probable que esté pasando ahora mismo, o que suceda en cuanto Larry y Sergei palmen o se jubilen. Microsoft y Apple son, entre otros, las pruebas vivientes de que todo cambia al cambiar de fundador y dueño, y me temo que eso aplicará también para Google a pesar de la obsesión por generar cultura sana y duradera de sus fundadores.

También resulta evidente que Google hace la cosas de forma radicalmente distinta. No es que “haga” cosas extravagantes o diferentes, es que sus valores culturales son tan diferentes de los habituales que todo lo que hacen surge y se apoya en unas raíces completamente diferentes a las que haya visto en otras empresas. No es algo que se pueda copiar para adaptar. Y requiere para su adaptación (suponiendo que sea posible adaptarse a eso) de un cambio de mentalidad de arriba abajo brutal, un cambio de mentalidad que probablemente solo está al alcance de empresas pequeñas y jóvenes, con músculo financiero y ganas de cambiar el mundo empezando por sí mismas.

Algunas de las cosas interesantes que he ido pensando según leía el libro y que me parecen importantes de recordar son que:

  1. Entienden el survivor bias. Son escépticos y no mira solo en una “dirección”.
  2. Entienden los efectos acumulativos (la importancia de los hábitos, las pequeñas mejoras continuas, la medición y la repetición).
  3. Tratan de usar datos para todo. Eso en si mismo tiene varias ventajas, aunque sean datos limitados o sesgados.
  4. Tienen no solo el dinero, sino los huevos para experimentar a gran escala de forma abierta y constante.
  5. Entienden el sesgo de inmediatez, donde pesa más lo más reciente en lugar de un periodo.
  6. Dedican enormes cantidades de tiempo (y no solo dinero) a mejorar procesos. No sólo los diseñan e implantan, sino que los calibran, comparan, y recalibran… y no solo lo hacen los “responsables” de X sino todos los empleados y directivos desde la parte baja de la jerarquía hasta Sergei.
  7. Parece que Laszlo tiene intereses y enfoque similares a los míos. O al menos hace referencia a libros, ideas o temas que he ido tratando a lo largo de los años en el blog a base de lecturas más o menos afortunadas, reflexión y experiencia. Quizá debería haber estudiado psicología y haberme dedicado a recursos humanos en empresas de informática. Pero es improbable que hubiese alcanzado lo que este hombre: parece un perfil muy raro (en el sentido de poco habitual) incluso antes de su estancia en Google.

Sobre el último punto, Laszlo me da cierta envídia porque hace lo que (releyendo años de mi blog), parece que me interesa en el fondo, aunque haya elegido otro camino para llevarlo a cabo: Hacer que los sistemas sean mejores para las personas y mejores en su función. Gente feliz, empresa productiva.

Sobre la utilidad del libro, he de reconocer que se trata de un libro peligroso. Es el típico caso de libro de “autoridad” de empresa de renombre que contiene ideas tan radicales que puede servir como munición a lo que Tomás de Aquino llamaba personas de un solo libro (timeo hominem unius libri). Este libro contiene ideas valiosas pero aplicarlas a medias o sin entender el fondo, el por qué, tiene muchas papeletas para acabar en desastre.

Por el lado negativo, que el autor emplee muchos datos aislados para persuadir no ayuda a discutirlo, al menos no sin una buena base estadística, cultural, etc. Personalmente encuentro a menudo molesta esa obsesión por vomitar datos inconexos, incompletos y anécdotas junto con un “disclaimer” de que “es sólo su opinión”, y sospecho que no es algo específico del libro, sino que lo usa a menudo en su puesto de trabajo. No me gustaría tener que discutir con él durante una reunión dado el nivel de práctica que debe haber adquirido, y en muchos momentos me ha recordado a los libros de Malcom Gladwell, como Inteligencia Intuitiva (reseña del 2009).

Para terminar una última reflexión, supongo que RRHH en cualquier empresa es un reflejo de la dirección de la empresa. Quizá lo primero en que debes fijarte al menos entrar en un nuevo empleo es en que opina la gente de la casa del propio departamento. Y en este caso, parece un buen departamento.

Recomendaría la lectura de este libro a personas interesadas en sistemas de organización, personas, trabajo, Google y liderazgo. Que es justamente lo que indica la portada. 🙂

A continuación algunas citas para el recuerdo de las que más me han llamado la atención en sus algo más de 400 páginas.

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En 2009, y mediante nuestra encuesta anual, los googlers nos comunicaron que cada vez costaba más terminar las tareas. Llevaban razón. Nos habíamos doblado en tamaño, pasando de 10.674 empleados a finales de 2006 a 20.222 al terminar 2008, y habíamos aumentado los ingresos de 10.674 a 21.800 millones de dólares. Pero en lugar de anunciar iniciativas corporativas de arriba abajo, nuestro director financiero, Patrick Pichette, otorgó el poder a los googlers. Inauguró lo que llamamos los Controladores de la burocracia, un programa anual con el que, actualmente, los googlers identifican sus máximas frustraciones y contribuyen a solucionarlas. En su inauguración, los googlers aportaron 570 ideas y votaron más de 55.000 veces. La mayor parte de las desilusiones se originaban a partir de cuestiones nimias y fácilmente resolubles.

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La única prueba de la que dispone acerca del desempeño de alguien es su currículo y lo que él mismo (y en ocasiones sus referencias) le dicen. […] Y ofrecer salarios altos solo asegura que usted va a recibir más aspirantes, no a entrevistarse con los mejores o que podrá distinguir a los de los mediocres. Por todo ello muchas empresas adoptan la estrategia The Bad News Bears aunque no les guste admitirlo. Lo que le dirán los directivos es que contratan a los mejores y que después los preparan, entrenan y forman para ser campeones. Hay tres razones para tomar con escepticismo esas pretensiones.

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¿Es posible, mediante la formación, compensar esos resultados y que las personas mejoren? ¿No abundan las empresas que son famosas por sus academias de liderazgo, centros de adiestramiento global y aprendizaje a distancia? ¿No les permite eso insuflar excelencia en sus nuevos empleados? No tanto como cabría esperar. Diseñar una estrategia eficaz de formar es difícil, muy difícil. […] Resulta casi imposible elegir a alguien con un rendimiento medio y convertirlo en una estrella mediante la formación. Algunos pueden afirmar que, sin embargo, es posible, y es verdad. Se conocen ejemplos de personas de rendimiento mediocre que pasaron a ser excelentes, aunque la mayor parte de esos logros responden a un cambio de contexto y a variaciones del tipo de trabajo más que de la formación.
Piense en Albert Einstein, por ejemplo, quien al principio no consiguió un contrato como profesor y después tampoco logró ser ascendido en la Oficina suiza de Patentes. No asistió a una sola clase que lo transformase en el mejor empleado de patentes que haya tenido nunca Suiza. Tampoco se graduó en educación ni empezó a ganar premios de enseñanza. Su éxito se debió a que su trabajo diario no requería gran cosa de su intelecto y dispuso de la libertad
para explorar un campo totalmente diferente.

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Las empresas hacen del vicio virtud presumiendo de lo mucho que gastan en formación. Pero ¿desde cuándo el gasto es una manera de medir los resultados de calidad? ¿La gente presume de «Estoy en plena forma… este mes he gastado 500 dólares en mi cuota de socio del gimnasio»? La existencia de un elevado presupuesto de formación no prueba que esté usted invirtiendo en empleados. Lo que demuestra que, para empezar, usted no contrató a las personas adecuadas. […] Gastarnos más del doble en contrataciones, como porcentaje nuestro presupuesto en personal, que una empresa media. Si somos capaces al seleccionar a las personas desde cl primer momento, ello implica que tenernos menos trabajo que hacer una vez contratadas.

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[…] necesita asimismo directivos dispuestos a renunciar a su poder cuando se trata de contratar. Debo confesar de entrada que los directivos recién contratados lo odian. Ellos quieren elegir a sus propios equipos. Pero incluso los directivos mejor intencionados comprometen sus estándares según se alarga la búsqueda. En la mayoría de empresas, por ejemplo, el primer día de entrevistas, el listón para buscar ayudantes de administrativo está por las nubes, mientras que hacia el día noventa la mayor parte de directivos se quedará con cualquiera que se ponga al teléfono. Y lo que es peor, determinados directivos pueden mostrarse parciales: desean contratar a un amigo o a un becario como favor a un directivo o cliente. Por último, dejar que los directivos tomen decisiones en la contratación les concede demasiado poder sobre los miembros

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[…] empezamos buscando candidatos que hubiesen demostrado resiliencia y capacidad para sobreponerse a los momentos duros. […] Los títulos de su educación universitaria cuentan menos que lo que usted haya realizado. Para determinados puestos de trabajo no es importante dónde estudió usted. Lo que cuenta es qué aporta a la empresa y cómo se ha distinguido. Lo cual en cierto modo es como debería ser, teniendo en cuenta que uno de nuestros fundadores tampoco terminó nunca su educación universitaria.

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Más adelante refinamos el proceso [de selección y contratación] porque llegamos a la conclusión de que el coeficiente intelectual por sí mismo no convierte a alguien en creativo o en un jugador de equipo […].
[Acerca de una experiencia de una start-up de uno de los empleados más relevantes de Google] El equipo pasó muy rápidamente de siete a unas cincuenta personas y nuestra productividad resultó inferior a la de antes. La causa fue que la mayor parte de las cuarenta personas contratadas no eran valiosas. Nos costaban más tiempo del que aportaban y nos hubiese ido mejor con un equipo de quince, pero todos ellos muy buenos.

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Pensábamos que requerir títulos y certificados era un instrumento directo para captar personas inteligentes. Y que eliminaría el decepcionante número de individuos que mentían acerca de sus hojas de servicios. Pero en 2010 nuestros análisis pusieron de manifiesto que el desempeño académico no predecía el rendimiento laboral más allá de los dos o tres primeros años después de la universidad, de manera que dejamos de solicitarlo salvo en el caso de los recientemente graduados.

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Una empresa pequeña no puede permitirse contratar a alguien que acabe siendo un desastre. Los malos trabajadores y los manipuladores ejercen un efecto tóxico sobre un equipo al completo y exigen mucho tiempo de gestión para formarlos o expulsarlos.

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Cuando mantienes una entrevista y pasas una hora con esa persona, no lo consideras como una muestra de su conducta y mucho menos como una probable muestra sesgada, pese a que justamente eso es lo que es. Más bien piensas que estás viendo un holograma, una imagen pequeña y difusa, pero, aun así, la persona al completo.»
Dicho en otras palabras, la mayor parte de las entrevistas son una pérdida de tiempo porque el 99,4 por ciento de su duración se invierte en tratar de confirmar la impresión que el entrevistador se haya formado en los primeros diez segundos. «Hábleme de usted.» «¿Cuál es su mayor debilidad?» «¿Cuál es su punto más fuerte?» Una inutilidad.
Son igual de inútiles las entrevistas de caso y las preguntas capciosas utilizadas por muchas empresas, En ellas se plantean problemas como: «Su cliente es un fabricante de papel que planea abrir una segunda planta, ¿Debe hacerlo?». «Calcule cuántas estaciones de servicio hay en Manhattan», O todavía más irritante: «¿Cuántas pelotas de golf cabrían en un 747?», «Si le reduzco al tamaño de una moneda y le pongo en una licuadora, ¿cómo se escaparía?» La capacidad de resolver ese tipo de preguntas es, en el mejor de los casos, una competencia discreta que se puede mejorar con la práctica, lo cual elimina su utilidad para evaluar candidatos. En el peor, dependen de una pizca trivial de información o percepción que se le oculta al candidato y sirve fundamentalmente para que el entrevistador se sienta inteligente y autosatisfecho. Poseen poca o ninguna capacidad para predecir cómo se desempeñarán los candidatos en el trabajo. Eso es así debido en parte a la intrascendencia de la cuestión (¿cuántas veces en su trabajo cotidiano tiene usted que calcular el número de estaciones de servicio de Manhattan?) y en parte porque no hay ninguna relación entre una inteligencia flexible (lo que predice el desempeño en el trabajo) y problemas de percepción como los acertijos, y en parte porque no hay forma de distinguir entre alguien que es de una brillantez innata y alguien que ha practicado esa habilidad.

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La investigación demuestra que la combinación de técnicas de evaluación es mejor que cualquier técnica única. Por ejemplo, un test de capacidad cognitiva general (predice un 26 por ciento del desempeño), combinado con una evaluación de escrupulosidad (10 por ciento) cuenta con más capacidad de predecir quién tendrá éxito en el trabajo (36 por ciento). Según mi experiencia, las personas que puntúan alto en finalizar «concienzudamente un trabajo» —lo que significa que no se detienen hasta que la tarea se ha terminado por completo en lugar de dejarlo cuando piensan que ya está bien— tienen también más posibilidades de sentirse responsables de sus equipos y de su entorno.
Dicho en otras palabras, tienen más probabilidades de comportarse como propietarios que como empleados. Recuerdo haberme sentido emocionado cuando Josh O’Brien, miembro de nuestro equipo de apoyo técnico, me estaba ayudando con una cuestión de TI durante mi primer mes. Era viernes y cuando dieron las cinco le dije que podíamos terminarlo el lunes. «Nos quedaremos hasta que terminemos», me dijo, y continuó en lo suyo hasta que el problema quedó resuelto.

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Utilizar las videoconferencias también reduce costos, porque una entrevista a distancia es menos cara que una presencial, y es más respetuosa con el tiempo de los googlers y de los candidatos. Nuestros reclutadores se benefician del hecho de haberlas realizado centenares de veces, a diferencia del típico director de contratación que quizá solo haya realizado evaluaciones a distancia una o dos veces.

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Hasta que llegamos aproximadamente a los veinte mil empleados, la mayor parte de la gente de Google pasaba entre cuatro y diez horas semanales contratando, y nuestros directivos más importantes podían reservar fácilmente un día entero a la semana para ello, lo que equivalía a entre ochenta mil y doscientas mil horas al año invertidas en contratar. Eso sin contar el tiempo gastado por nuestros equipos de dotación de personal. Pero era necesario hacerlo si queríamos crecer rápido y estar seguros de que no comprometíamos la calidad. Y, sinceramente, parecía la mejor manera de operar por aquel entonces. Costó años de investigación y experimentación averiguar cómo contratar de forma más eficaz.

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Cada despacho, cada equipo, cada proyecto representa una oportunidad para efectuar un experimento y aprender de él. Esta es una de las mayores oportunidades que las grandes empresas desperdician y eso me parece igual de cierto para las que tienen cientos de trabajadores, no miles. Con demasiada frecuencia la dirección toma decisiones que aplica unilateralmente a la empresa entera. ¿Qué ocurre si la dirección se equivoca? ¿Y si alguien tiene una idea mejor?

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Como explica Prasad Setty, «Los sistemas de gestión del desempeño tradicionales cometen un gran error. Combinan dos cosas que deberían permanecer completamente separadas: la evaluación del desempeño y el desarrollo profesional. La evaluación es necesaria para distribuir recursos finitos, como aumentos salariales y primas. El desarrollo es necesario para que la gente crezca y mejore profesionalmente». Si quiere que la gente mejore, no mantenga esas dos conversaciones al mismo tiempo. Haga del desarrollo un intercambio continuo entre usted y los miembros del equipo, en lugar de convertirlo en una sorpresa de fin de año.

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Así que en lugar de seguir la senda tradicional de convertir un «bajo desempeño» en el beso de la muerte, decidimos plantearlo de otro modo: Nuestro objetivo apunta a comunicar la noticia a cada persona de ese 5 por ciento que se encuentra en ese grupo. No es agradable mantener esa conversación, pero resulta un poco más sencilla por el mensaje que transmitimos a esas personas: «Estás entre el 5 por ciento de empleados de menor rendimiento de Google. Sé que no es una cosa agradable. Pero la razón de que te diga esto es que quiero ayudarte a mejorar». En otras palabras, no se trata de una conversación «o te pones las pilas o te largas»; se trata de una charla educada con alguien para ayudarle a progresar. Un colega lo describió una vez como «pragmatismo compasivo». El bajo rendimiento raramente se debe a que la persona es incompetente o mala. Suele tratarse de una laguna en su formación (que puede corregirse o no) o una cuestión de voluntad (la persona no se siente motivada para hacer el trabajo). En este último caso, podría tratarse de un asunto personal o también podría traducirse como una señal útil de que hay algo más importante en el equipo que debería ser solucionado. De hecho, la manera en que restamos importancia a los conocimientos relacionados con el puesto a la hora de contratar a alguien, nos lleva a ser un poco vulnerables a este problema, porque nos gusta contar con gente que puede que no sepa hacer un trabajo concreto. Tenemos fe en que casi todos ellos aprenderán […]

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[Acerca de las categorías de rendimiento entre empleados y la distribución normal/Gauss] Ese método puede envenenar una cultura en la medida en que los empleados se pueden revolver unos contra otros en una luchar feroz para evitar la caída en el fondo de la escala. Kurt Eichenwald escribió una mordaz condena de la clasificación forzosa en Vanity Fair en 2012: Todos los empleados antiguos y actuales de Microsoft que entrevisté —absolutamente todos— mencionaron la clasificación forzosa como el proceso más destructivo de Microsoft, algo que ahuyentaba a números incontables de empleados… «Si estabas en un equipo de diez personas, entrabas el primer día sabiendo que por muy bueno que fuera cada uno, dos personas iban recibir una gran puntuación, siete iban tener puntuaciones mediocres v una iba a tener una puntuación horrible —dice un antiguo desarrollador de software—. Ello conduce a quelos empleados se centren en competir entre sí en lugar de hacerlo con otras empresas.»

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[Citando a Kathryn Dekas del laboratorio de Personas e Innovación de Google] Si solo estudias a la gente que tratas de imitar, puedes llegar a la conclusión de que los comportamientos clave que contribuyen a su éxito son los comportamientos clave que contribuyen a su éxito son los comportamientos comunes entre la mayoría o en todos ellos. Parece una conclusión razonable. Pero también es posible que los peores empleados tengan las mismas conductas, y usted nunca lo sabrá a menos que también los analice. puede fácilmente terminar identificando las malas conductas como las que conducen al éxito si no estudia también los otros grupos… En términos técnicos esto se llama “muestreo sobre variable dependiente”». Se trata sin embargo de otra variante del mismo sesgo de muestreo del que tratamos en el Capítulo 6, y por qué las «mejores prácticas» pueden inducir a error.

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[Acerca de los checklist como forma de asegurar ciertos comportamientos de forma ágil y mejorar la gestión en Google. Este es un cuestionario que rellenan los subordinados para dar feedback sobre sus jefes.]
Cuestionario de muestra de la encuesta UFS [Upward Feedback System]

  1. Mi jefe me hace comentarios prácticos que me ayudan a mejorar mi desempeño.
  2. Mi jefe no microgestiona (es decir, no se implica en detalles que tendrían que ser gestionados a Otros niveles).
  3. Mi jefe muestra consideración por mí como persona.
  4. Mi jefe mantiene el equipo centrado en nuestros resultados/productos por entregar prioritarios.
  5. Mi jefe comparte con regularidad información importante de su jefe y de la alta dirección.
  6. Mi jefe ha mantenido una valiosa conversación conmigo acerca de mi desarrollo profesional en los últimos seis meses.
  7. Mi jefe comunica metas claras a su equipo.
  8. Mi jefe tiene los conocimientos técnicos (por ej., codificación en Tecnología, contabilidad en Finanzas) necesarios para orientarme.
  9. Recomendaría a mi jefe a otros googlers.

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[Hablando de Chris Argyris de la Hardvard Business School y el rendimiento de los estudiantes de Hardvard 10 años después de su graduación] […] aquellos miembros de la organización que muchos dan por hecho que son los mejores a la hora de aprender no son, en realidad, muy buenos en eso. Hablo de los profesionales, cultos, con gran poder y altamente comprometidos que ocupan las posiciones de liderazgo clave en las modernas corporaciones… Dicho con sencillez: debido a que muchos profesionales casi siempre tienen éxito en lo que hacen, raras veces experimentan un fracaso. Y como raramente han fracasado, no han aprendido a aprender del fracaso… Se ponen a la defensiva, rechazan la crítica y le echan la culpa a cualquiera salvo a sí mismos. Dicho en pocas palabras, su capacidad de aprender se apaga justo cuando más la necesitan.

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Ronald Burt, sociólogo de la Universidad de Chicago, ha demostrado que la innovación tiende a producirse en las brechas estructurales entre grupos sociales. Podría tratarse de las brechas entre unidades funcionales de las empresas, equipos que no suelen interactuar o incluso la persona callada en el extremo de la mesa de conferencias que nunca dice nada. Burt encontró una manera encantadora de decirlo: «la gente que se sitúa cerca de las brechas en una estructura social corren mayor riesgo de tener buenas ideas».
Las personas con sólidas redes sociales, como las que componen un equipo o unidad de negocio, a menudo tienen ideas y formas similares de abordar los problemas. La creatividad se va evaporando con el tiempo. Pero el puñado de personas que operan en el espacio superpuesto entre grupos tiende a conseguir mejores ideas.

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Cuando entré en google era el responsable de las cafeterías [pagadas por Google y gratuitas para empleados] y fue una delicia […] Pero hacia 2010 las cafeterías se habían convertido en un derecho adquirido para un pequeño pero odioso segmento de googlers. En lugar de limitarse a comer en el trabajo algunos googlers empezaron a empaquetar comida para llevársela a casa. Una tarde, después de comer, pude ver a uno de ellos meter cuatro contenedores de comida en el maletero de su coche (lo cual me hizo preguntarme: ¿hasta qué punto puede ser saludable comer unos alimentos que han estado encerrados en un maletero durante 6 horas?). Un viernes por la tarde otro empleado fue sorprendido llenando su mochila con botellas de agua y barritas de cereales. Tenía previsto salir el sábado a hacer senderismo con sus amigos y deseaba llevar comida y bebida suficiente para todos ellos. Una googler, indignada porque hubiésemos osado poner platos más pequeños [como experimento para reducir desperdicio de comida y evitar sobrepeso], escribió que había empezado a tirar tenedores a la basura como curiosa forma de protesta. Según los chefs, algunos googlers incluso habían estado arrojando comida contra el personal después de ser servidos.

 

Windows Phone ha muerto

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En 2007 escribí sobre la muerte de Blackberry y su relación con la explosión que iba a producir la inminente salida del iPhone 1 y los movimientos de Google en móvil. Sin duda un ejercicio de futurología bastante acertado desde la perspectiva que da leerlo tras 9 años.

Hoy voy a hablar de la muerte de Windows Phone que lleva sucediendo desde hace meses de forma cada vez más acelerada.

No soy el primero ni el único en dejar constancia de mi disgusto con Windows 10 Mobile o en dar el paso de abandonar (a Android). Profesionales pro Microsoft como Wictor Wilen o Luis Ruiz Pavón estamos abandonando de forma pública y sonora. No hay más que pasarse por Twitter, donde pueden leerse comentarios como los siguientes desde hace meses:

El caso es que llevo unos días con mi nuevo Moto X Play, el terminal más decente y barato que he podido encontrar, para quitarme el lastre en que se había convertido mi Lumia 630 con Windows 10 (beta). Y aunque todo tiene sus pros y contras el hecho es que no tengo intención de volver a comprar un terminal con Windows. Hay muchas razones por las que se ha llegado a esta situación y diría que se trata de un tema extraordinariamente complejo que no voy a tratar de analizar aquí, pero sospecho que Microsoft conoce perfectamente el panorama y ha estado realizando una retirada ordenada en los últimos meses, evitando sacar nuevos terminales y virando hacia un nuevo frente con menos resistencia. En parte, por esa sensación he estado aguantando mi Lumia hasta hace unas semanas cuando empecé a buscar una alternativa adecuada.

En mi opinión, y sin disponer de ninguna información privilegiada (tipo MVP), está bastante claro a estas alturas que Microsoft no va a sacar más terminales Lumia de gama “baja”. Ni nada que esté orientados a ser simplemente un móvil. Microsoft va a saltarse ese paso fallido, pero va a continuar sacando terminales orientados al mundo post-móvil. Ahí entran tanto las tecnologías de Continuum como las Hololens entre otras, que parece que van a convergir en algo más allá del teléfono móvil. Pero eso solo puede funcionar si sacan “buques insignias”, terminales caros que tengan potencia y características suficientes para mover todo lo necesario (escritorios, 3D…). Usarán estos terminales para probar ideas nueva, establecer unos estándares y animar el tema, algo parecido a la estrategia que siguieron con los convertibles Surface que parecen haber salido muy bien parados, incluso frente al iPad Pro.

Sea como fuere Microsoft ha sido bastante claro en sus últimas declaraciones: se va a orientar al mercado profesional. Esto significa que el dispositivo móvil Microsoft tiene que ser un dispositivo de productividad personal no una plataforma para adolescentes o para probar las últimas aplicaciones de moda. Entiendo que eso implica que tiene que poder operar como móvil, tablet y sobremesa y eso requiere potencia, que no es barata.

Y con todo esto, pienso que se van a meter una hostia.

Disponer de un Sistema Operativo único para todos los dispositivos es el write once, run anywhere de Java que nunca fue. Es el anillo único para dominarlos a todos de una novela fantástica. El sueño de toda empresa de producto. Pero la “talla única para todos” es una estrategia arriesgada, una que durante un tiempo le ha funcionado muy bien a Apple con sus productos perfectamente segmentados, pero que empieza a mostrar agotamiento en sus cifras de ventas. Y eso que controlan la cadena completa de producción y distribución.

Sospecho que Windows 10 Mobile y sus sucesores van a intentar serlo todo para todos. Y aunque en tablet y escritorio puede funcionar (y muy bien) dudo mucho que lo haga bien en la escala móvil. Y solo dios sabe si lo hará en otros formatos y escalas.

Así que ya veremos que tal evoluciona Windows en el dispositivo móvil, los wearables y demás, pero hoy Windows 10 Mobile está completamente muerto. D.E.P.

Post data: quiero mandar un fuerte abrazo a todos los que invirtieron en desarrollar con Silverlight para Windows Phone. Si aún queda alguno por ahí debe estar sufriendo mucho.

Mini proyecto D3: Calendario laboral 2016

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Como parte de mi plan para tratar de hacer de 2016 un año mejor que los anteriores y basándome en la experiencia del año pasado he pensado que debería contar con un calendario completo, algo fácil de visualizar, fácil de tener a mano, con posibilidad de usarse a nivel de múltiples proyectos cortos y largos, que incluya información a nivel de mes y semana, etc.

Tras pensarlo, decidí que los calendarios tradicionales no eran adecuados, por lo que decidí buscar uno mejor. Al no encontrarlo, pero sabiendo que D3.js permite hacer uno a medida, decidí implementarlo basándome en algunos parecidos ya existentes. En realidad podría haberlo hecho en Excel, pero tengo otros planes en marcha que hacen deseable la opción de usar D3.js.

La forma en que estoy empezando a usar este calendario es en formato impreso para tener a mano y marcar hitos. De esta forma tengo facilidad para tenerlos a la vista, junto con días no laborables y otros eventos (jornada intensiva, etc.). También puedo llevar mejor control de a qué altura del año estamos dado el formato de fila con 7 columnas que tiene.

El usar la semana basada en lunes en la parte inferior facilita visualizar los fines de semana y los colores oscuros indican festivos, siendo los claros usados para marcar mi jornada intensiva o para resaltar los fines de semana.

En resumen creo que este calendario impreso puede resultar de ayuda para mantener a la vista el año completo y los diferentes hitos tanto a nivel de proyectos como de actividades recurrentes.

Para quien esté interesado en el código puede obtenerlo de mi repositorio de GitHub: Noradrex/D3Calendar

Para quien solo necesite una imagen que imprimir puede usar la que encabeza el artículo, aunque dada la personalización que tiene, recomendaría modificar los datos embebidos en el código y usar el calendario resultante. Es sencillo.

Por ultimo, si alguien tiene curiosidad por como lo estoy usando, este sería el aspecto de mi planificación en 4 categorías de todo el año, desenfocado para preservar cierta información. Haré más, pero es interesante lo mucho que me recuerda a una partitura.

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Libro: La organización por dentro

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Libro: La organización por dentro. Por qué las personas y las organizaciones se comportan como lo hacen.

Autor: Charles Handy

Editorial: Deusto

Dados los acontecimientos del 2013, no resulta extraño que se me haya quedado la reseña de este libro en el tintero desde Abril, cuando terminé de leerlo. Ahora que ya estamos en 2014 y pronto empiezo una nueva etapa en una nueva empresa, me parece muy oportuno terminarla y publicarla.

Se trata de un libro con bastantes años ya (de 1990), algo que se nota en el lenguaje un tanto arcaico a día de hoy, que emplea el autor. Aun así o gracias a ello, apreciamos como el tema del libro y las observaciones que hace, son tan válidas hoy día como cuando fueron escritas.

El libro es de fácil lectura y podría decirse que es una guía de campo de organizaciones, donde podremos ver reflejada la nuestra, la de nuestros vecinos y hacernos modelo mental útil para comprenderlas, elegirlas o navegar por ellas.

En esta ocasión he tomado bastantes notas a modo de cita, por lo que no tiene mucho sentido extenderse más en el contenido, que creo queda bastante clarificado al leerlas. Ahí van.

Notas

Expresados muy toscamente, estos contratos psicológicos tácitos pueden clasificarse en una de estas tres “ces”: Coerción: “Usted está aquí porque tiene que estar y tiene que hacer lo que se le manda, o si no va usted a ver”. Las cárceles, evidentemente, pero quizá también algunas escuelas e incluso algunas empresas y organismos públicos, se comportan como si éste fuera el contrato. Cálculo: “Usted está aquí porque ha hecho un trato legítimo, recibe alguna cosa (por lo general dinero) a cambio de esfuerzo”. Por consiguiente, un mayor esfuerzo merece más dinero. Cooperación: “Usted está aquí porque quiere estar aquí, porque comparte los objetivos del grupo y quiere contribuir”. A la mayoría de las organizaciones les gusta pensar que éste es el contrato que han celebrado con sus empleados, pero pueden estar equivocadas.

La mayoría de las personas tendrán diferentes combinaciones de estas tres “ces” en los diferentes períodos de su vida, pero no siempre es predecible que “C” dará resultado y en qué situación.

Muchas organizaciones tienen planes de “dirección por objetivos” o algún medio de fijar objetivos para su gente. Éste es un aspecto del contrato secreto y, por supuesto, esencial, pero a menudo falta el otro aspecto. ¿Qué va a hacer la organización para ayudar, o para dar a cambio si se alcanzan los objetivos? Todo trabajo, después de todo, es una asociación de algún tipo. En el contrato secreto que se establece con menos secreto se reconoce este hecho, y, al ponerlo de manifiesto, se hace más negociable. Si se queda en secreto, las personas se pueden sentir explotadas, manipuladas o ignoradas y sus jefes pueden, a su vez, quedar decepcionados, indignados o desilusionados. Es necesario recordar, sin embargo, que para que tenga éxito, el contrato tiene que ser aceptado por ambas partes; no puede imponerse y cumplirse solamente en cuanto a letra y no en cuanto al espíritu.

Cuanto más pueda acercar a su propia comprensión la comprensión que los demás tienen de su función, mejor podrá desempeñarla. A los actores del teatro les ayuda su director a comprender su papel. El resto de nosotros rara vez dispone de esa ayuda. Tenemos que hacerlo nosotros mismos.

La competencia proporciona una finalidad. El jogging puede ser aburrido, lo mismo que muchas de las tareas repetitivas de la vida y del trabajo de una organización. Nadie puede realmente disfrutar poniendo tuercas en una máquina de hacer tornillos, de una en una, día tras día. Sin embargo, proporcione algún sistema de puntuación, una competición y unos premios, y el trabajo se convertirá en un medio para un fin, no un fin en si mismo. Pero la competencia puede ser destructiva. Su principal atracción, según algunos, radica en su aptitud para separar el trigo de la paja, para diferenciar a los que obtienen resultados deficientes y librarse de ellos. Se utiliza como una especie de herbicida selectivo, que desecha lo mas pobre. Esta clase de competencia es lo más adecuado para dividir. Se consigue que la gente se preocupe, especialmente si el castigo por perder es significativo, como el despido. Las personas preocupadas empiezan a iniciar juegos políticos con el fin de protegerse. Se empieza entonces a dedicar más energía a no perder que a ganar. La competencia se ha convertido en conflicto.

[Hablando sobre el “poder” del especialista reconocido] Es la clase de poder que ofende menos o que recibe menos oposición, porque se le concede por el consenso de aquellos sobre los cuales lo ejerce, y porque todavía están en libertad de ignorarlo. Es la base de poder más efectiva, porque si las personas están de acuerdo con usted, ellos estarán de acuerdo con sus deseos sin ulteriores comprobaciones, controles o protestas. Sin embargo, todos no podemos ser expertos reconocidos en todos nuestros puestos de trabajo. La mayoría de nosotros tenemos que hacer el mejor uso posible de los recursos y de los cargos que ocupamos para mandar que se hagan las cosas que queremos que se hagan. Por tanto, es razonable tener amigos en los sitios adecuados (incrementando con ello el poder del rango), crear alianzas con otros departamentos (más recursos), recoger toda la información que se pueda (la información es un recurso) y adaptar sus propuestas a lo que es probable que sea aceptable (un compromiso atrae menos poder negativo). En otras palabras, tenemos que hacer política. Por tanto, hágala, pero sabiendo lo que hace, porque llevada al extremo, puede ser perjudicial.

Andrew Pettigrew […] enumeraba los recursos que puede utilizar un directivo de línea de una gran empresa para defenderse del informe de un especialista en el que se hacen recomendaciones desagradables:

1. Rechazarlo de plano. […] Para ello es preciso un gran poder de recursos y de rango y una gran seguridad en uno mismo.
2. Meterlo en el último cajón: se elogia el informe, pero no se hace nada con él. El especialista, contento con el elogio, quizá no exija que se actúe.
3. Movilizar apoyo político: el ejecutivo pide apoyo a los colegas que tienen apoyos similares.
4. Emplear la táctica de los tiquismiquis: se ponen objeciones de poca importancia para desacreditar y retrasar todo el informe.
5. “Pero en el futuro”: el informe está muy bien hoy, pero no dará resultado en las condiciones del futuro, por consiguiente, no merece la pena ponerlo en práctica.
6. Emplear la táctica emotiva: “¿Cómo puede usted hacerme esto a mi?” o “…a mis compañeros?”
7. Usar la táctica del hombre invisible: el directivo de línea nunca está disponible para hablar del informe.
8. “Hay que investigar el asunto más a fondo”: el informe se devuelve para que se reelabore.
9. Buscar un cabeza de turco: no le gustaría a otra persona (por ejemplo, de la oficina central).
10. Utilizar la desviación: el directivo de la línea dirige la atención sobre los puntos en los que tiene conocimientos suficientes para contradecir al especialista y, por consiguiente, desacreditarle.
Estos no son diez mandamientos sino diez modos de abusar de su poder de rango.

[En una ocasión] en broma e irónicamente, dije que ocho hombres remando era el único equipo verdaderamente inglés: ocho personas yendo hacia atrás sin hablarse unos a otros, guiados por alguien que no puede ver adónde van. Me reprendieron suavemente. Ellos solo podían hacer esta cosa admirable porque se conocían y confiaban unos en otros; no necesitaban hablar y podían aplicar toda su energía a los remos, confiados en que el pequeño timonel estaba guiándoles en la dirección correcta.

Nadie que estuviera en sus cabales pondría a once lanzadores en un equipo de críquet ni trataría de formar un equipo de fútbol con once guardametas. La cuestión parece tan evidente que es trivial, y sin embargo las organizaciones son todavía propensas a lo que se ha denominado el síndrome de Apolo: creen que un equipo formado por las personas más brillantes superará ipso facto a cualquier otro. Y no es así. Un equipo debe contener todas las diferentes destrezas técnicas requeridas para realizar la tarea establecida. Quizá es menos evidente que también necesita una gama de personalidades diferentes, o personas con distintas clases de prioridades.

Los equipos no deben convertirse nunca en comités. Los equipos están formados por individuos que deben lealtad principalmente al equipo. Trate a estos individuos como representantes y su lealtad acabará dividida, su compromiso confuso y su deber, dudoso. Los equipos no tienen orden del día ni levantan actas excepto en forma muy abreviada y prefieren las reuniones informales a las estructuradas; tienen líderes no presidentes, nombres de pila, no títulos.

Los equipos existirán siempre. No podemos evitarlos. La mayor parte de la vida es ahora demasiado complicada para que se enfrente a ella una persona sin ayuda. Un buen equipo es un gran lugar para estar, interesante, estimulante, sustentador y con el que se alcanza el éxito. Un mal equipo es horrible, una especie de presión humana. Podemos hacer que los equipos sean buenos, si los comprendemos: eso rara vez sucede por azar.

Algunas veces, yo uso prendas de vestir de un modo completamente deliberado para enviar el mensaje de que soy diferente [como consultor externo]: pantalones vaqueros y jersey con un grupo de banqueros, traje completo y corbata con unos diseñadores creativos. La mayoría de las personas, sin embargo, adoptan un uniforme: el traje oscuro, la chaqueta de sastre y la falda, la vestimenta completamente negra del adolescente, el esmoquin o el traje matinal para ocasiones formales. Estos uniformes, por supuesto, también confunden. Dicen a la gente a qué tribu pertenecemos, pero no dan mucha información acerca de las diferencias individuales. Las personas pueden ocultarse detrás de los uniformes, y a menudo lo hacen. Por consiguiente, las empresas que insisten, al estilo japonés, en las chaquetas blancas para todo el mundo están diciendo dos cosas. Dicen que el estatus no es tan importante allí: el mensaje que quieren transmitir; pero también parecen estar diciendo que la individualidad no se desea tampoco demasiado.

Creemos que nuestros sentimientos e intenciones interiores hablan por si mismos. “Por supuesto, yo quería que usted interviniera”. Bien, ¿por qué entonces él no recibió copias de la correspondencia? “No sea tonto, siento el mayor respeto por usted y creo que su trabajo está invariablemente bien”. ¿Por qué entonces es ésta la primera vez que se lo ha dicho? “Estoy realmente decepcionado por no haber tenido la oportunidad de asistir a uno de los nuevos cursos”. Pero ¿mencionó usted a alguien que quería asistir? Mi jefe tenía la molesta costumbre de suponer que yo sabía todo lo que estaba pasando por su mente. Por consiguiente, no se molestaba en comunicarme lo que estaba pensando, sino que de pronto preguntaba “¿Cree usted que Jaime será lo suficientemente bueno para ello?”, suponiendo que yo sabía lo que era “ello”. En una esposa, tal suposición de comprensión puede ser conmovedora; en un jefe, es irritante. La telepatía mental, me parece a mi, no es un medio fiable de comunicación en la mayoría de las organizaciones. Las intenciones internas necesitan de los signos externos.

Muchos de los cuadros que cuelgan de las paredes de nuestra casa parecen estar ligeramente torcidos, golpeados con los hombros al pasar, quizá, o desplazados por el viento. Es un cosa que me molesta, y me paso bastante tiempo poniéndolos derechos. Algunas veces -dice mi esposa-, creo que sólo miras los marcos de los cuadros, no lo que encierran. Es posible que tenga razón. Conozco personas así: están obsesionadas por la forma de hacer las cosas más que por la clase de cosas que hacen.

[Hablando de los tipos de organización, hablando sobre la cultura de “club”, describe uno similar a la tela de una araña, con una araña que controla y centraliza todo personalmente. Es una organización basada en personas.] Pueden ser lugares muy interesantes en los que trabajar, si se pertenece al club y se comparten los valores y creencias de la araña. Su gran fuerza reside en su aptitud para responder inmediata e intuitivamente a las oportunidades o crisis debido a las líneas muy cortas de comunicación y a cause de la centralización del poder. Su peligro reside en el dominio del carácter de la figura central. Sin una araña, la telaraña está muerta. Si la araña es débil, corrupta, inepta o elige zonas inadecuadas, la organización será también débil, corrupta, inepta y deficientemente dotada de personal. Encontrar una nueva araña se convierte en una decisión crítica.

[Hablando de organizaciones basadas en funciones] Parece una pirámide de cajas. Dentro de cada caja está el título del puesto de trabajo, con el nombre del individuo en un tipo de letra más pequeño debajo, indicando quién está ocupando actualmente esa caja; pero, por supuesto, la caja continúa si el individuo se marcha. […] Los individuos son “ocupantes de las funciones” con descripciones de puestos de trabajo que efectivamente establecen los requisitos de la función y sus límites. De vez en cuando cambian las prioridades, la organización reordena las funciones y sus relaciones entre sí y luego reasignan los individuos a las funciones.

Todas las organizaciones se esfuerzan por alcanzar una situación en la que sea posible vaticinar y alcanzar la certidumbre, pues entonces se necesitan menos decisiones, todo el mundo puede seguir con su trabajo, pueden garantizarse los resultados y pueden calcularse las aportaciones. Se pueden calcular las aportaciones de recursos. Se sabe dónde está y dónde se va a estar; eso es seguro y cómodo, aunque a veces también es demasiado predecible para ser interesante. Estas organizaciones caracterizadas por las funciones prosperan cuando realizan una tarea estable e invariable; pero les resulta difícil hacer frente al cambio o a las excepciones individuales. Si no está en el reglamento, tienen que esperar a que éste sea redactado de nuevo antes de poder actuar. Las organizaciones administrativas tales como las que realizan los pagos de las prestaciones sociales, las que registran las matrículas de vehículos o las que mantienen en explotación el sistema bancario, las que registran nuestros consumos de electricidad o cobran nuestros impuestos, tienen que ser todas ellas organizaciones caracterizadas por las funciones. Resultarán muy decepcionantes si usted es una de esas excepciones individuales, pero, por otra parte, si el sistema de la Seguridad Social fuera administrado por un conjunto de culturas de club y cada una de ellas respondiera como considerara adecuado, la justicia social difícilmente estaría servida. La eficiencia y la justicia en las tareas rutinarias exigen una cultura de las funciones. Lo importante en estas culturas es tener correctamente la lógica del diseño, el flujo de trabajo y los procedimientos. En cierto sentido, las personas son un factor menos crítico. Pueden ser capacitadas para adecuarse a la función. Por supuesto, las organizaciones caracterizadas por las funciones no quieren demasiada independencia o iniciativa. Los ferrocarriles quieren que los trenes lleguen a tiempo, no cinco minutos antes. Las organizaciones caracterizadas por las funciones quieren ocupantes de funciones, no individualistas.

[Acerca de las organizaciones orientadas a las tareas] Normalmente es un lugar acogedor porque se crea en torno a grupos cooperadores de colegas, sin una jerarquía demasiado manifiesta. Hay planes en lugar de procedimientos, análisis del progreso en lugar de evaluaciones de los resultados pasados. Es una filosofía progresiva para una organización que progreso. La filosofía de las tareas tiene éxito en las situaciones en que el trabajo de la organización consiste en la resolución de problemas. Necesitan un estilo de tarea las asesorías, las agencias de publicidad, los trabajos de interpretación, algunas partes del periodismo y de los medios de difusión, los grupos de desarrollo de productos, los equipos quirúrgicos, en realidad, cualquier situación que exceda de la capacidad de una sola persona con problemas que resolver que no puedan ser incorporados a los procedimientos. El problema estriba en que estas tribus son caras. Utilizan profesionales competentes que dedican gran cantidad de tiempo a hablar entre sí en busca de la solución correcta. Usted no utilizaría nunca una tribu caracterizada por las tareas para fabricar una rueda, porque el grupo querría reinventarla, o por lo menos mejorarla. Es una cultura inquisitiva, a la que le enojan las rutinas y el trabajo cotidiano de los quehaceres de administración repetitivos. La organización caracterizada por las tareas habla de coordinadores y de líderes de equipo en lugar de hablar de directores. Se extiende mucho en la elaboración de planes, pero abrevia en las descripciones de los puestos de trabajo porque el futuro es todavía incierto. desea el compromiso y recompensa el éxito con más tareas. Promete interés y estímulo, pero no seguridad de empleo porque no puede permitirse emplear personas que no lleven a cabo continuamente con éxito las nuevas tareas.

No se puede exigir lealtad del mismo modo que no se puede imponer respeto y confianza. Esas cosas tiene uno que ganárselas.

A los expertos les resulta particularmente difícil ver por qué los que no los son deben tener alguna influencia sobre lo que ellos hacen. los museos, en muchos sitios, continúan dispuestos del modo que les gusta a los expertos. Si un nuevo director reorganiza los objetos expuestos para hacerlos más accesibles a un público no experto, puede ser acusado de “popularizar” y “rebajar” las normas del museo. Lo que sucede en los museos sucede en casi todas partes. “Debe hacerse así -dice el experto. No transigiré en lo que se refiere a mis normas.” Algunas veces tiene razón. El departamento de producción nunca debe transigir en lo que se refiere a las normas de seguridad o de calidad para hacer posible que el director de ventas (su cliente) cotice un precio más bajo. Algunas veces, los expertos aceptan que su sistema sea apreciado únicamente por unos pocos, un minúsculo nicho de mercado, pero lo prefieren así. La discusión no debiera entonces girar en torno a qué sistema es el mejor, sino sobre qué tipo de cliente queremos. La decisión del cliente es la primera decisión, no la última. Los planes grandiosos y las estrategias empresariales tienen que empezar con decisiones acerca de los clientes.

[Hablando con su hija sobre la búsqueda de un empleo] Yo no he dicho que no trabajes. Quiero que busques clientes, no empleos. Si puedes fabricar algo o hacer algo por lo que las demás personas estén dispuestas a pagar, te animaré decididamente; tu seguridad estará entonces en tus propias manos, no en las de los demás. Y curiosamente, si descubres que puedes conseguir clientes, montones de gente querrán emplearte; los empleos te lloverán, si es eso lo que quieres. Puede que descubras, por supuesto, que después de conseguidos los clientes, los empleos son aburridos. […] Tú has estado pensando en puestos de trabajo y cualificaciones. Trata en cambio de pensar en clientes y te sorprenderá cuántas cosas puedes ofrecerles.

[Acerca de los libros, las teorías y la comprobación empírica] De ahí que la oportunidad de practicar sea tan importante. Yo puedo leer todos los libros que se hayan publicado sobre colocación de ladrillos, pero hasta que realmente trate de preparar el mortero y de sentar los ladrillos, no habré aprendido a construir una pared, como tuve ocasión de descubrir con gran azoramiento por mi parte. Los realistas y los pragmáticos de la vida ridiculizan el aprendizaje libresco.

[Hay frenos que] en algunas organizaciones y en algunas familias parecen estar permanentemente aplicados. Uno de ellos es el “síndrome de ellos”, la creencia de que otra persona es la responsable de la resolución del problema o incluso de hacerse cargo de nuestro destino.

[Sobre el aprendizaje, los errores y la actitud de la organización] Son muchas las organizaciones que ni perdonan ni olvidan, sin darse cuenta de que, al hacerlo así, están echando el freno a la rueda, porque para aprender se necesita espacio, espacio para ensayar y libertad para equivocarse. Para aprender también es necesario un egoísmo adecuado. Con esto no quiero decir que deba usted ponerse en primer lugar a cualquier coste, sino más bien tener un sentido de la responsabilidad por sí mismo y suficiente confianza en sí mismo como para creer que usted puede conseguir lo que quiere en la vida. Hay pruebas evidente de que las personas que aprenden mejor son aquellas que: a) aceptan la responsabilidad para sí mismas y para su futuro; b) tienen una clara visión de lo que quieren que sea su futuro; c) quieren cerciorarse de que lo van a lograr; d) creen que pueden hacerlo. No dejan estas cosas a un invisible “ellos”: empujan la rueda ellos mismos.

El personal esencial [el indefinido, en contraste con el temporal] es cada vez más precioso. Escasea. Cada uno de los miembros de ese personal, por consiguiente, es responsable de un mayor número de cosas. Son menos fácilmente reemplazables porque llevan consigo una parte de la memoria de la organización. Ya no son componentes humanos intercambiables que puedan encajarse en un lugar determinado y cuando sea necesario. En un sentido real, son la organización, aunque legalmente ésta propiedad y esté financiada por personas extrañas. Por tanto, necesitan ser tratados como socios, si no porque lo ordene la ley, si ciertamente por la costumbre y la práctica. Sin su acuerdo y sin su entrega, las cosas no tendrán lugar.

[Sobre el trabajo por objetivos o proyecto en contraposición al personal contratado “para todo”. Denomina a esos proyectos “cartera” de trabajo] La idea me permitió hacer que tuviera sentido mi vida, reunir mis diferentes intereses en una pauta que tenía algún significado y predictibilidad. Ahora veo cada vez más personas que tienen que reunir sus carteras. Si piensan en ellas de ese modo, creo que les resultará más fácil y más satisfactorio. Los directivos, a su vez, tienen que darse cuenta de que hay otras soluciones en lugar de emplear una persona más, recargando los gastos generales. A la gente se le puede ofrecer fracciones del trabajo, puede realizar un trabajo durante tres días a la semana, llevarse el trabajo en lugar de venir a hacerlo, puede “tele-transbordar”, en lugar de transbordar por ferrocarril. Inevitablemente, es más complicado dirigir una serie de personas “de cartera” que un pasillo de esclavos asalariados, pero es más barato, a menudo más estimulante y en definitiva es lo que está ocurriendo.

A decir verdad, no siempre hemos dirigido nuestras instituciones como si la gente importara. Decimos que nuestros edificios y nuestras máquinas son patrimonio, mientras que nuestro personal es un coste. Hemos tratado a las personas como “mano de obra” o, lo que no es mucho mejor, como “recursos humanos”. Hemos considerado que la labor de un director es planificar, decidir, ejecutar, controlar; es hacer cosas a las personas, no con ellas ni para ellas. Pero el talante está cambiando.

Al final, organizarse significa no buscar pretextos para no tratar adecuadamente a las personas. En realidad es muy sencillo, pero muy difícil.

Libro: El arte de convencer

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Título: El arte de convencer

Autor: Philippe  Breton

Editorial: Paidós

Este libro lo elegí para tratar de realizar mejores presentaciones de SharePoint, una herramienta vasta y compleja que permite solucionar multitud de problemas y mejorar la colaboración entre personas.

Como es de esperar, algo que trata acerca de colaborar (como es SharePoint) y cubre un extenso número tecnologías y problemas, necesita (entre otras muchas cosas) de una gran labor pedagógica y buenos argumentos, no solo venderse o para vencer la resistencia al cambio de los usuarios corporativos, sino para hacerlo funcionar bien.

Así que movido por esta inquietud me terminé el libro, pero me temo que no ha resultado tan útil para mis responsabilidades con SharePoint como esperaba. Pero no es un mal libro.

Genérico y teórico

Sí, se trata de un manual sencillo para argumentar. Y sí, puede usarse para mejorar las presentaciones y las discusiones, pero… es genérico y bastante teórico. Y por esta razón es interesante a nivel conceptual, pero su utilidad inmediata es muy reducida.

Esencialmente podemos extraer de él algo de historia de la dialéctica, un mapa o guion de cómo empezar a plantear una argumentación y algunas indicaciones generales de lo que puede funcionar o no. Por ello puedo recomendarlo para replantear las bases de presentaciones y discusiones, pero no para ponerse a argumentar inmediatamente.

A mí al menos me ha resultado útil para descubrir que planteo la argumentación de una manera bastante adecuada (con algunos errores por supuesto) pero que la he llevado mal a la práctica en multitud de ocasiones sin darme cuenta, y solo por saber eso, merece la pena leerlo.

Ética y manipulación

Quizá lo más reseñable del libro, fuera de su utilidad, sea que habla de la dialéctica y de su ética. Y es que parece que Breton está tan interesado como yo en evitar la manipulación. Tanto es así que deja en muy mal lugar a la PNL (con la que tampoco comulgaba yo antes) y comenta una y otra vez las diferencias entre argumentar y manipular. Un tema que muchos no tienen claro, en ocasiones por puro interés egoísta (vende motos, comerciales sin escrúpulos…) y en otras por lo que creo que es miedo y desconocimiento.

Citas

Para terminar esta breve reseña, añado unas cuantas citas que me gustaría recordar en el futuro:

Entonces ¿todo el mundo debe pensar lo mismo? Por supuesto que no, pero cuando debe tomarse una decisión en común, y la vida proporciona infinidad de ocasiones para ello, resulta necesario discutir, confrontar los puntos de vista. No se trata de alcanzar un consenso, pues el consenso suele ser una decisión desacertada con la que todos están de acuerdo. Se trata, por el contrario, de defender una opinión no solo porque creemos que será la más adecuada, sino porque los demás o al menos la mayor parte de ellos, podrán sumarse a la misma aunque sea de forma provisional. En democracia toda decisión, sea política, conyugal o familiar, es susceptible de ser criticada y posteriormente modificada.

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[Acerca de la regla de la simetría y la igualdad entre el que argumenta y su interlocutor]

Este principio e igualdad tiene una consecuencia específica importantísima en lo que al plano técnico de la argumentación se refiere. Puedo dirigirme a cualquier persona, tratar de convencerla, proponerle múltiples argumentos, siempre y cuando esté claro, explícita o implícitamente hablando, que mantengo un debate con ella. En tal caso, la probabilidad de que yo mismo cambie de opinión debe estar integral y visiblemente abierta.

En esto radica la gran paradoja de la argumentación. Movilizo todo mi vigor, toda mi energía, toda mi influencia para convencer a alguien, pero mi interlocutor es efectivamente libre de abrazar o rechazar lo que les propongo, y además sus argumentos pueden hacerme cambiar de opinión.

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En demasiadas ocasiones queremos convencer a los demás considerando que estamos en posesión de la verdad y que el otro simplemente ha de someterse a ella. La argumentación como competencia democrática implica el autocuestionamiento, así como la apertura a los argumentos ajenos.

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[Acerca de la manipulación como la que ofrece la PNL o la mímica corporal]

Entonces ¿el manipulador oculta lo que está haciendo?

Sí, este punto es esencial […] Lo importante es aquí que Smith no sabe por qué ha sido convencido. En cierto modo está hipnotizado. Dice que sí porque se siente bien, relajado, y porque a lo largo de la conversación quienes querían convencerle fueron muy simpáticos con él. Puede firmar el contrato de inmediato, ¿pero mañana? Una vez concluida la influencia directa, una vez liberado de la fuerza de atracción que ejercen sobre él sus interlocutores, es capaz de reponerse y cuestionar la certeza del día anterior.

¿No ocurre lo mismo con la argumentación?

No, pues quien argumenta proporciona buenas razones. Si al día siguiente el interlocutor se pregunta por qué cambió de opinión, estas buenas razones, aceptadas e integradas el día anterior, le servirán de referencia. La cuestión es, en efecto, el día siguiente. Es en ese momento cuando se analiza la eficacia de la argumentación. Por esta razón algunos aconsejan siempre “consultar con la almohada toda decisión que se va a tomar” es decir, tomarse un tiempo para la reflexión alejados de toda influencia.

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El gran éxito de los manipuladores es hacer creer que sus técnicas, que generalmente están al servicio de un objetivo comercial, son eficaces. A corto plazo incluso logran vender libros o programas de formación. Pero las personas formadas en dichas técnicas suelen sembrar la discordia y son responsables de una pérdida real de productividad en las empresas donde ejercen sus talentos.

Un día habrá que sopesar el coste que supone para las empresas en pérdidas reales formar a parte de su personal en técnicas que deterioran considerablemente el ambiente y la calidad de trabajo. [Esto me recuerda a Vodafone]

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[Sobre un caso típico de persona que  va a hacer una presentación]

Robert conoce el expediente de memoria, lo tiene en mente, pero también en pequeñas fichas perfectamente ordenadas que recogen parte de los hechos que a su juicio ilustran la necesidad de crear un nuevo servicio. Por tanto, Robert no cree necesario preparar su intervención. Todo está listo en su mente. Por otra parte, es consciente de que, incluso conociendo el expediente a la perfección, por lo general tiene dificultades para convencer a los demás. Abrumado por esta situación, prefiere no pensar en ella de antemano. Además un exceso de preparación equivaldría para él a una manipulación, y Robert pretende ante todo ser honrado, convencer sin artificios o trucos. Bastará con los datos técnicos, en torno a los cuales mañana improvisará.

Robert es, sin lugar a dudas, un buen profesional, pero se equivoca sobre este punto concreto y esencial. Cree que conocer el expediente y, eventualmente, los elementos que en su momento le convencieron a él, será suficiente para que el grupo y el director adopten su idea.

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[Acerca de las diversas etapas de la argumentación]

Dicho protocolo se desarrolla en cuatro etapas:

  • La invención
  • La elocución
  • La disposición
  • La acción

La primera etapa, la invención, consiste en plantearse a quién nos dirigimos con el fin de encontrar un ángulo de acercamiento y los puntos de apoyo adecuados. […]

Pasemos ahora a la segunda etapa [elocución], reflexionar sobre el tipo de argumentos que se van a utilizar. Aquí se trata de determinar las palabras exactas, las expresiones y las metáforas que vamos a utilizar. Es el momento de especificar y preparar el contenido de la exposición. Tengo que saber de antemano lo que voy a decir. […]

La tercera etapa [disposición] consiste en organizar en el tiempo la toma de la palabra. ¿Por dónde debo empezar, qué argumentos deben colocarse al principio y cuales al final? ¿Qué orden adoptaré para lo que voy a decir? Esta pregunta es trascendental porque condiciona la eficacia de las palabras, ya que presentarlas en desorden sería una incongruencia.

La cuarta etapa corresponde al momento de anticipar la acción, es decir, el momento a partir del cual hablaremos de manera específica. Las preguntas que se plantearán entonces serán tanto de orden material (¿funciona bien el micro?, ¿está la audiencia cómodamente instalada?) como referentes a la elocución (¿Cuál es el tono más apropiado?) o la presentación de uno mismo.

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[Acerca de las pelotas de goma antidisturbios y el eufemismo con que nos referimos a ellas para reajustar la percepción de estas como elemento peligroso]

La denominación se inventó, evidentemente, para convencer al público de que este tipo de municiones son, al fin y al cabo, bastante inofensivas. La asociación de la pelota y la goma nos remite en cierto modo a nuestra infancia, recordándonos los juegos de aquellos días felices. Sin embargo, en realidad estamos hablando de canicas de acero recubiertas con una delgada capa de plástico duro y disparadas con un fusil. Ya son innumerables en el mundo entero las víctimas de semejantes proyectiles fallecidas o gravemente heridas. En este ejemplo, el reajuste atenúa hasta tal punto el aspecto mencionado que ni siquiera aparece. Ya no se trata de un argumento, sino de una expresión manipuladora.

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¿Por qué no puede utilizarse en la argumentación la estructura de la disertación?

Se trata sin duda de una buena estructura para sopesar los pros y los contras, para explorar un asunto de letras o de filosofía. Consiste simplemente en demostrar que se sabe todo sobre un asunto, con independencia del público al que nos dirigimos. Pero no es en modo alguno una estructura que permita defender una opinión, compartirla con los demás y por consiguiente convencer a una audiencia.[…]

Utilizar la secuencia “introducción – tesis – antítesis, síntesis – conclusión” al tomar la palabra […] se trata de uno de los mayores errores que se deben evitar en este campo.

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En la cultura clásica de la argumentación, la toma de la palabra se compone de cuatro partes:

  • Se inicia con el exordio, momento en que se intenta captar la atención de la audiencia y obtener su benevolencia.

  • Prosigue con una frase denominada “exposición de la opinión” (narratio) ¿De qué se está hablando? ¿Qué está en juego en el debate? Y sobre todo, ¿Cuál es la opinión que defiendo?

  • Viene luego el momento de la argumentación propiamente dicha (que en retórica se denomina confirmatio). Es este el corazón del proceso, en el que se exponen las razones en que se asienta la opinión propia.

  • Y finalmente se acaba con la peroración que intenta recoger sintéticamente todo lo dicho, […]

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[Acerca de la gestión del tiempo en la toma de la palabra]

En este campo la eficacia implica con frecuencia la adopción de un método sencillo, aunque siempre apreciado: anunciar la estructura. […]

Algunos oradores utilizan un subterfugio benigno para propiciar que se escuche su palabra. Por ejemplo, tras anunciar en una presentación oral tres partes de igual importancia en cuanto al contenido, calibran cada una de estas partes de forma que la primera sea más extensa que la segunda, y la segunda a su vez más extensa que la última. Se obtiene así una secuencia temporal de tipo AAA-AA-A. Dicha estrategia toma en cuenta el fenómeno natural de la escucha: el progresivo debilitamiento de la concentración.

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Anunciarlo [la estructura] genera un efecto espectacular y garantizado, además de mostrar algunas cosas esenciales: en primer lugar, que la exposición se ha preparado con esmero, ganando con ello los argumentos en credibilidad; en segundo lugar, que la toma de la palabra no será incontrolable […] y finalmente, que se respeta a la audiencia al no abusar de su tiempo.