Paradigmas de organización y estrategias de rentabilidad

Hace un par de días estuve consultando (en papel) el “Manual de la sociología del trabajo y de las relaciones laborales” (H.-D.Köhler y A. Martín Artiles) donde me topé con un capítulo titulado “Paradigmas de la organización del trabajo” que llamó especialmente mi atención.

En el capítulo se habla de diferentes paradigmas, entre ellos “taylorismo” y “lean”, muy relacionado con el mundo de la fabricación industrial y las cadenas de montaje pero también con el desarrollo ágil de software.

El libro es descriptivo, no prescriptivo, es decir: solo enumera, describe y comenta contexto, ventajas y críticas de los diferentes paradigmas y sus implementaciones. Pero aun así me ofreció una visión diferente de la que solemos ver en talleres y charlas de desarrollo ágil. Una visión más coherente con la realidad de los equipos que he conocido.

Algunas de las cosas que se comentan son:

  1. Que “ninguno de estos modelos ha funcionado según ‘el libro de texto’ de las escuelas de negocio, ni siquiera los casos de Ford, GM o Toyota”. Esto cuadra con la discusión sobre si hay que adaptar Scrum a la organización/equipo o si no funciona porque “no se está haciendo Scrum de verdad”. En la realidad ningún paradigma se ha seguido de forma “pura”, sino en formas híbridas para adaptarse al contexto.
  2. Las metodologías “lean” derivaron en un ultra-taylorismo. Aun peor que el taylorismo al que pretendía sustituir, debido al control absoluto que establece a base de visibilidad y transparencia. Este control generó diversas críticas en los entornos industriales de los ’90 por el estrés que provocaba en los trabajadores. Cuadra con el sobre nombre de “Hacienda Scrum” que he llegado a oír: Scrum vista como esclavos recogiendo algodón de sol a sol, día tras día.
  3. Existe otro paradigma (el último que comenta) denominado “sistema de producción reflexivo”, también llamado Volvoismo o Kalmarismo por la empresa (Volvo) y lugar (Kalmar) en que nació: la planta Volvo-Udevalla. Al parecer quedó solo en un experimento por diferentes motivos, entre los que están las operaciones contables en que se le imputaban costes ajenos (un clásico de muchas empresas). Al parecer los equipos eran muy autónomos, permitían una flexibilidad enorme en la producción y se asemejaban más a talleres “neoartesanos” que a naves industriales. Un modelo no exento de críticas en cualquier caso.
  4. Se pueden distinguir paradigmas de organización en función de sus “estrategias de rentabilidad”, es decir: según como buscas ganar dinero tiendes a organizar las cosas de una u otra forma. Una empresa que gana dinero por volumen (paradigma fordista) o por reducción de costes (paradigma toyotista), harán cosas diferentes y le irá mal aplicando cualquier otro paradigma. Esto cuadra muy bien con mi experiencia y sé que sin entender esto es fácil aplicar cosas que dañarán a la empresa.
  5. Parece claro que el éxito o fracaso de cualquier organización depende de muchos factores y el paradigma que emplee puede ser tanto una consecuencia como una razón de éxito o fracaso. Los contextos en que se mueven las organizaciones cambian constantemente. La política, el mercado laboral y el estado de la economía influyen y condicionan completamente los resultados y la evolución de las empresas.

Un libro interesante. Como mínimo para consultar algún que otro capítulo.

Para terminar, he generado una hoja de cálculo para tener a mano la matriz de comparación que contiene, sobre paradigmas y estrategias. Porque espero poder darle uso tarde o temprano, pero igual alguien más quiere echarle un ojo:

Paradigmas de organización y estrategias de rentabilidad

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Libro: El despertar de la PYME

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Título: El despertar de la PYME.
Autor: Carlos Delgado Zarco.
Editorial: Carlos Delgado Zarco.

Explicar porqué cogí este libro es complejo, así que simplemente diré que me interesan las empresas, los procesos y los productos. Y siento un gran respeto por las PYMES y los autónomos. Y este libro trata sobre ellos aunque sea para vender formación de Level UP. Vender no es nada malo de hecho es algo bueno para cualquier PYME, pero pienso que hay que ver el libro como una parte de un proceso de transformación más largo y que requiere de tiempo y dinero.

Las 27 historias (más 1 la del autor) que Carlos Delgado incluye están orientadas a inspirar el crecimiento de las personas en el ámbito profesional. Creo que son buenas y cumplen su objetivo, aunque soy de los que piensan que solo se puede convencer a quien ya está convencido. De todos modos, si te sientes estancado en tu vida profesional, tienes una empresa o quieres conocer historias personales sobre ellas, este libro debería resultarte interesante. Además es extremadamente fácil de leer.

Incluyo aquí mi resumen y notas de cada capítulo para poder recordarlos en el futuro, pero el verdadero valor del libro es el de las historias que cuenta. Son inspiradoras y sirven de ejemplo para demostrar que se puede hacer lo que no creemos posible. Ah y cada historia incluye datos de facturación de la empresa y empleados, lo que ayuda a ver las cosas con perspectiva.

Ahí van las notas:

  1. No esperes actos de fe porque el cliente no es creyente. José Luis Guzman. ReforHabit. Tuvo que hacer algunos cambios para que la gente confíase en sus propuestas. Añadir los rostros de la gente de la empresa, hacer la propuesta atractiva, incluir una “bio” de la empresa…
  2. El tiempo ni se crea ni se destruye, solo se aprovecha o se desperdicia. Sarah-Jane Anthony. Smartenglish Creative Language School. Tener muy claros tus objetivos para poder dedicar todo el tiempo a ellas en lugar de a cosas menos importantes. 4 horas diarias pensando en el negocio. Mantener la cabeza clara con un equilibrio entre la vida personal y la laboral.
  3. O consigues una venta o te venden un motivo por el que no compran. Laureano Pérez-Andujar. Enerluz. Centrar la venta en el comprador, no en el producto. Menos datos técnicos y más estética, garantías y sencillez. Emplear los “fracasos” para obtener feedback y mejorar la siguiente oferta.
  4. Rompe las reglas del mercado antes de que el mercado te rompa a ti. Inma Sánchez. La Pastora. Todos los productos pueden evolucionar de formas muy creativas, como el pimentón de La Pastora hizo (caviar de pimentón, café de pimentón…). Lo extraordinario llama la atención. Cambia lo que ofreces, hazlo de forma creativa. Como mínimo llamarás la atención, aunque vendas más de lo mismo.
  5. Estás diseñado para acumular basura mental. Tira de la cadena. Ángel Díez. SoundAndL. Un grave accidente nos muestra que lo creemos y pensamos nos limita y que la práctica de cualquier cosa nos hace mejores en ello.
  6. Se te conceden 3 deseos: que tu talento genere los ingresos para vivir la vida que deseas. Antonio Hernández. Libera tiempo para hacer lo que te apasiona y vende experiencias, no horas o personas. Y haz un plan de negocio por dios.
  7. Negocia por sistema, por mucho que lo temas. Javier Santías. Farmacia Santías. Todo es negociable. Encuentra a la persona que decide y trata de obtener un buen trato para ambos. Y controla tanto lo que entra en caja como lo que sale (ventas vs gastos).
  8. La primera venta es como el primer beso: si triunfas, vendrán muchos más. Gustavo Amorós. Librería Puzzle / Summum Consulting. “El negocio ha de tener dos estrategias diferenciadas […] Por un lado, la creación de visibilidad y captación de clientes. Por otro, la fidelización y el aumento de la frecuencia de consumo.” Y hay que mover el culo en ambas.
  9. Que un lingote de oro no te impida ver la mina de diamantes. Jorge Juan Ortiz. Beltá Frajumar. Identifica a tu cliente ideal, entiende sus deseos y necesidades y obtén margen de él. Y después trata de ver cómo acceder a más y mejores clientes y mercados. Normalmente tendrás que evolucionar tú y tu negocio para hacerlo posible. No te límites a hablar con el cliente. Conecta con el. Entiéndele.
  10. No vivas lo que te suceda. Haz suceder lo que quieras vivir. Ramón Sánchez Paco. One Telecom. Sal a vender y hazlo de forma metódica, con un plan a largo plazo. Usa los medios a tu alcance, como Internet.
  11. La gente no compra productos o servicios, sino la emoción que les provoca. Antonio García. Santa Cruz Arquitectos. Vende emociones. El producto es una décima parte de importante que las emocione positivas que produzca.
  12. Tus ingresos no dependen ni de lo que dices ni de lo que sabes. Dependen de lo que haces. Andrés García. Relaciones Profesionales Estratégicas SL. Menos hablar y más actuar. Enfrentarse al miedo, definir objetivos y dividirlos en tareas.
  13. Reacción en cadena: antes de la venta física, se produce la química. Maria Ángeles Carnicero. Limpiezas Poniente. Sorprende o asusta para captar la atención. Genera deseo en el cliente, conecta con él de forma positiva, de persona a persona. No se trata de las características del producto sino de los resultados positivos que generará.
  14. Haz de tu negocio una máquina de generar dinero… ¡sin que tú estés en él! Raúl Sanchís. Turcafi2006 SLU y TODO Raúl Sanchís. Trabaja para tu negocio, no en él. Intenta ser prescindible, que funcione solo. Intervén solo cuando quieras que vaya mejor o si es imprescindible (debería ser en pocas ocasiones). Automatiza y delega, solo así puedes crecer (escalar), asegurar la calidad de tu producto o servicio y hacerte prescindible. Puede “automatizar” con procedimientos, videos… pero revisa las cosas de nuevo de vez en cuando para adaptar y mejorar.
  15. Convierte a tu equipo en la locomotora de tu cambio. Carlos Soler. Embasana. El trabajo lo hacen personas y las personas necesitan ciertas cosas como comunicación y reconocimiento. Delegar es clave si quieres crecer y para eso se necesita confianza. Algunas cosas concretas pueden ayudar, como: 1) reunión semanal de hora y media con todo el equipo para hablar de problemas, éxitos, resultados…; 2) cualquier persona del equipo debe poder hablar de lo que necesite (personal o profesional) cada día al menos durante una ventana de tiempo; 3) como líder pregunta a las personas como están, si están contentos, obtén feedback con frecuencia.
  16. Tu problema no es la competencia sino la falta de competitividad. Francisco Javier Martín. DecoElx. Comunicar es esencial para que te compren. Los posibles compradores necesitan conocerte para poder comprarte. Hay diferentes formas y canales y los resultados son modestos pero tienes que hacerlo si quieres vender.
  17. Las personas son como un iceberg: lo que ves es mucho menos de lo que no ves. Rocío Vargas. Vilcabamba Tours. Lastre emocional: en lugar de enfrentarnos a los traumas emocionales, los escondemos. Y nuestra mente retuerce la realidad para evitar conectar con ese dolor. La rabia y el rencor nunca van a ayudarte a salir adelante y mejorar. Rodéate de gente buena, que te aporte algo positivo emocionalmente y acepta a las demás por tu propia salud mental. De una forma u otra cada persona trata de hacer lo mejor siempre, pero los contextos y las experiencias de cada persona son diferentes por lo que no los entendemos.
  18. Sorprende, impacta, molesta… y luego pregunta. Luis Iglesias. Look & Find y otras. Para innovar se necesita mucho conocimiento. No se puede gustar a todo el mundo pero es mejor recibir críticas que ser invisible; y es mejor hacer cosas y equivocarse que quedarse parado.
  19. El éxito no está en la idea, sino en la ejecución de la idea. Rocío Márquez. Casaturis. La persona detrás de un negocio es la que hace a diferencia. Por eso Casatauris, a pesar de ser un Airbnb, funciona. La ejecución de Rocío es diferente, innovadora frente a la startup y por eso funciona.
  20. Hazte íntimo amigo de los números. Es cuestión de confianza. Ana Bardají. Siete Semillas. Mide todo, usa los números para averiguar cómo va tu negocio y como tienes que gestionarlo. Es lo único que te permitirá mantener el control.
  21. El día que entiendas que lo malo, lo bueno y lo regular es 100% tu responsabilidad, tu vida cambiará. Alejandra Payá. Yeclaweb. No achaques a causas externas tus problemas, la responsabilidad de cambiar tu propio entorno es completamente tuya. Auto-engañarse es fácil y cómodo pero te mantendrá en un hoyo.
  22. La llave del crecimiento ilimitado: capta nuevos clientes a mayor ritmo del que los pierdes. Marcos Pareja. Runner Soul. Tienes que captar clientes porque siempre perderás algunos largo plazo. Y para ello tienes que ir a donde esté y conocerle a lo largo del tiempo. Así además podrás adaptarte a su demanda.
  23. Objetivo liquidez: tu negocio no existe para vender ni para facturar, existe para ganar dinero. Pablo Soler. Maza Grupo. En cualquier negocio necesitas liquidez. Para ello: 1) desarrolla un buen equipo, 2) automatiza procesos para ahorrar tiempo y dinero, 3) usa indicadores para gestionar y 3) maximiza la liquidez para poder invertir (tener libertad y crecer).
  24. Los placeres externos no llenaran nunca el vacío interior. Mayte Romero. Mayte. Como interpretamos y reaccionamos a los elementos (de personas o situaciones) depende de nosotros. Como lo tomemos y gestionemos es responsabilidad nuestra, al igual que de con quien y cómo pasamos el tiempo. Ser nosotros mismos y no otra persona, una máscara, es la única forma de ser feliz.
  25. Lleva a tu cliente hasta el orgasmo experiencial. Francisco Bernal. CaféLab. El producto es quizá lo menos importante de un negocio. El cliente consume experiencias y puedes conseguir generar una excepcional a base de pequeñas y constantes buenas experiencias a lo largo del proceso de venta, consumo y hasta pago. Eso sí, tiene que ser algo rentable y requiere tiempo más que dinero el conseguir estas mejoras.
  26. No vendas caviar a quien se alimenta de embutido. Alberto Oliver. Karamel Audiovisuales. Un negocio es un negocio, independientemente de las capacidades técnicas , idea, suerte o dinero que inviertas, necesitas entender cómo funciona un negocio para que este sobreviva y prospere. Un buen técnico y empleado metido a empresario necesita entender eso. Elige a tus clientes con cuidado y desecha a los que te generan pérdidas para poder invertir tiempo y energía en los que generan beneficios. Para ello debes conocer a tu cliente ideal y para eso necesitas datos personales o de empresa, dependiendo de quién sea tu cliente.
  27. Sé fiel a tu corazón. Él ya conoce el camino. Ana Cascales. Dear.Coach. Hacer algo que no te gusta y con lo que no estás de acuerdo no es forma de vivir. Busca lo que realmente te gusta y trata de fijarte objetivos para vivir alineado con tus necesidades y creencias.
  28. Tus resultados pasados y presentes no garantizan tus resultados futuros. Pon siempre el 100%. Carlos delgado. Level UP. No te duermas en los laureles. Siguen trabajando con cabeza cada día. Si no mejoras regularmente es que te has estancado.

Libro: Deshaciendo errores

Título: Deshaciendo Errores. Kahneman, Tversky y la amistad que nos enseñó cómo funciona la mente.
Autor: Michael Lewis
Editorial: Debate

Encontré este libro en la biblioteca y me llamó la atención el apellido Kahneman. Al igual que “Gigerenzer“, el de Danny es un apellido que no he podido olvidar desde que leí “Pensar Rápido, Pensar Despacio” en 2013, así que aunque no estaba buscando lectura, lo cogí igualmente.

El libro narra de forma muy amena la historia compartida de Daniel Kahneman y Amos Tversky, psicólogos israelíes que trabajaron juntos durante años en el campo de los juicios (en el sentido de evaluación o pronóstico), las decisiones y los errores. Actualmente Kahneman tiene un premio Nobel de Economía por sus aportaciones (y las de Amos) a ese campo, tras demostrar que los actores económicos no son nada racionales debido a los sesgos de la mente humana y cambiar las Ciencias Económicas para siempre.

Si como a mi, te gustan la psicología y los sesgos. O si te han gustado los libros, artículos y documentales de Dan Ariely, o títulos ya reseñados en este blog como “Freakonomics“, “El economista camuflado“, “Por qué las personas inteligentes pueden ser tan estúpidas“, “Decisiones Instintivas” de Gigerenzer, “No pienses en un elefante” de Lakoff, “La nueva fórmula del trabajo” o “¿Existe la suerte?” de Taleb, estoy seguro de que te gustará este libro.

La estructura del texto es muy narrativa, pasando por diferentes épocas, guerras y continentes, y empleando a diversos “personajes” (reales) para dar una visión de las vidas y caracteres de Amos y Danny. El trabajo de investigación y entrevistas necesario para realizar el libro ha debido ser bastante intenso y me sorprendente que el resultado haya sido un buen relato en lugar del pastiche de anécdotas que temía en las primeras páginas del libro.

En algunos momentos la narración es trepidante, como durante las guerras israelíes, en otros se hace interesante desde el punto de vista teórico cuando se habla de reflexiones, teorías y demostraciones, y hacia el final, cuando la relación entre Amos y Tversky se degrada y Amos muere, acaba transformándose en un ligero drama agridulce.

Al finalizar el libro se queda uno con varias ideas sobre la mente y las relaciones; y sobre el tiempo, esfuerzo y colaboración necesarios para engendrar ideas dignas de un “Premio del Banco de Suecia en Ciencias Económicas en memoria de Alfred Nobel“.

Por último, me ha parecido interesante echar un vistazo a la relación entre dos personas tan diferentes a lo largo de tanto tiempo. He leído novelas y biografías, y reflexionado sobre mis propias relaciones desde mi punto de vista, pero este libro ofrece una visión completa de una misma relación entre dos personas excepcionales y reales, y lo hace desde “fuera”, algo que hasta ahora no había encontrado en un libro. Como decía Danny: “las personas son bastante simples, pero las relaciones son complejas”.

Para acabar incluyo unas citas para recordar en el futuro y para animar a su lectura a quien pueda estar interesado.

Citas interesantes:

Un viejo amigo de Amos recordaría más adelante que “Amos solía decir que la gente no es tan complicada. Lo que sí es complicado son las relaciones entre la gente”. Y después hacía una pausa y añadía: “Excepto Danny”. Pero había algo en Danny que hacía que Amos bajara la guardia y lo convertía, cuando estaba a solas con él, en una persona diferente. “Cuando trabajábamos juntos, Amos casi suspendía la incredulidad -decía Danny- . Eso no lo hacía con otra gente. Y aquel era el motor de la colaboración.

 

“Hay muchas evidencias que demuestran que cuando se percibe una situación incierta y se interpreta de una forma particular, resulta muy difícil verla de otra manera”.

 

Pero estas historias que las personas se cuentan a sí mismas están sesgadas por la disponibilidad del material empleado para construirlas. “Las imágenes del futuro están moldeadas por la experiencia del pasado”, escribieron, volviendo del revés la famosa frase de Santayana sobre la importancia de la historia: “los que son incapaces de recordar el pasado están condenados a repetirlo”. Lo que la gente recuerda del pasado, sugirieron, es probable que distorsione sus juicios sobre el futuro.

 

En efecto, las historias que las personas se cuentan a sí mismas cuando las probabilidades son desconocidas o imposibles de conocer son muy simples. Llegaron a la conclusión de que “Esta tendencia a considerar solo argumentos relativamente simples puede tener efectos particularmente notables en situaciones de conflicto. Los estados de ánimo y los planes de uno mismo son más accesibles que los del adversario. No es fácil adoptar su punto de vista en el tablero de ajedrez o en el campo de batalla”.

 

[Acerca del futuro deseado para el “análisis de decisiones”] Tanto Amos como Danny pensaban que los votantes, los accionistas y toda la demás gente que tiene que asumir las consecuencias de la toma de decisiones de alto nivel, podían desarrollar una mejor comprensión del proceso. Aprendería a evaluar una decisión no por sus resultados -si salía bien o mal-, sino por el proceso que llevaba a ella. La tarea del que toma decisiones no es tener razón, sino calcular las probabilidades y jugar bien las bazas.

 

[Acerca de la experiencia con la puesta en marcha del “análisis de decisiones”] “En aquel momento, renuncié al análisis de decisiones -contaba Danny-. Nadie ha tomado nunca una decisión basándose en un número. Todos necesitan una historia.” Tal y como escribieron Danny y Lanir décadas después, cuando la CIA les pidió que describieran su experiencia con respecto al análisis de decisiones, el ministro israelí de Asuntos Exteriores era “indiferente a las probabilidades concretas”. ¿Qué sentido tenía explicar las probabilidades de una apuesta, si la persona que iba a apostar no creía en los números?

 

Al tomar decisiones, no se intenta maximizar la utilidad: se intenta minimizar el arrepentimiento. Como punto de partida para una nueva teoría, parecía prometedor. Cuando la gente le preguntaba a Amos cómo tomaba él las grandes decisiones de su vida, él solía decir que su estrategia consistía en imaginar lo que podría lamentar después de haber elegido una opción, y elegir la opción que le hiciera sentirse menos arrepentido. Danny, por su parte, era la personificación del arrepentimiento. Danny se resistía a cambiar sus reservas para un vuelo, aun cuando el cambio hiciera mucho más fácil su vida, porque imaginaba lo mucho que lamentaría el cambio si este conducía a algún desastre. […] Era como si Danny pensara que anticipando sus sentimientos podía mitigar el dolor que le causarían de manera inevitable.

 

“El dolor que se experimenta cuando la pérdida está causada por un cato que modificó el statu quo -escribió Danny en un informe a Amos-. Cuando uno no toma medidas que podrían haber evitado un desastre, no acepta responsabilidad por el desastre ocurrido.”

 

“Lo que constituye una ganancia o una pérdida depende de la representación del problema y del contexto en el que surge “, explicaba el primer borrador de la “Teoría del valor”. “Proponemos que la presente teoría se aplique a las ganancias y las pérdidas tal y como son percibidas por el sujeto”.

 

Danny y Amos intentaban demostrar que las personas que se enfrentaban a una opción arriesgada no sabían contextualizarla. La evaluaban de forma aislada. Al explorar lo que ahora llamaban el efecto aislamiento, Amos y Danny habían dado con otra idea, cuyas implicaciones para el mundo real eran difíciles de pasar por alto. Y a esta idea la definieron como “marcos”. Al cambiar la descripción de una situación y hacer que la ganancia pareciera una pérdida, se podía provocar que las personas cambiaran por completo su actitud hacia el riesgo, que dejaran de evitar el riesgo y pasaran a buscarlo. “Inventamos la teoría de los marcos sin darnos cuenta.”

 

[Acerca de momento eureka del economista y premio Nobel, Thaler] “Entonces lo comprendí. Kahneman y Tversky tenían una idea. El sesgo sistemático.” Si la gente se equivocaba de forma sistemática, no se podían pasar por alto sus errores. El comportamiento irracional de unos pocos no se vería compensado por el comportamiento racional de los muchos. La gente podía equivocarse sistemáticamente, lo que significaba que los mercados también podían equivocarse sistemáticamente.

 

A Danny se le ocurrió que quizá había una cuarta heurística, además de la disponibilidad, la representatividad y el anclaje. La llamó “heurística de la simulación”, y consistía en el poder de las posibilidades no cumplidas de contaminar la mente de las personas. A lo largo de su vida, todo el mundo realiza simulaciones del futuro. ¿Y si digo lo que pienso en lugar de fingir que estoy de acuerdo? ¿Y si me lanzan una bola rasa y se me pasa entre las piernas? ¿Y si rechazo la propuesta en lugar de aceptarla? Basa parte de sus juicios y decisiones en esos escenarios imaginados.

 

[Acerca de los límites que establece la mente al imaginar escenarios razonables o fantásticos] [Danny] Quería comprender mejor lo que él llamaba “emociones contrafácticas”, o los sentimientos que espolean la mente de las personas y las empujan a realidades alternativas para evitar el dolor de los sentimientos. El arrepentimiento era el sentimiento contrafáctico más obvio, pero la frustración y la envidia compartían con él su rasgo esencial. “Lo sentimientos de la posibilidad no cumplida”, los definió Danny en una carta dirigida a Amos. Estos sentimientos podían describirse usando simples operaciones matemáticas. Su intensidad, escribió Danny, era el producto de dos variables: “la deseabilidad de la alternativa” y “la posibilidad de la alternativa”. […] La gente frustrada tenía que deshacer una característica de su entorno, mientras que la gente arrepentida tenía que deshacer sus propias acciones. [En ambos casos] Requieren un camino más o menos plausible [imaginado] que conduzca al estado alternativo. […] La envidia era distinta. La envidia no requería que una persona ejerciera el menor esfuerzo para imaginar un camino que condujera al estado alternativo. […] “Para sentir envidia basta con tener una imagen vívida de uno mismo en la piel de otra persona; no es necesario que exista un escenario plausible de cómo podemos llegar a ponernos en la piel de esa persona.” La envidia, por extraño que parezca, no necesitaba imaginación.

 

[Hablando de la Teoría del Deshacer] Otra regla relacionada con esta estipulaba que “un evento es menos susceptible de ser cambiado cuanto más se aleja en el pasado”. Con el transcurso del tiempo, las consecuencias de cualquier evento se acumulaban, y obligaban a deshacer más hechos. Y cuanto más hay que deshacer, más se reducen las probabilidades de que la mente lo intente. Esta era, quizá, una de las formas en que el tiempo curaba las heridas, haciéndolas menos evitables.

 

Danny Bautizó una regla más general con el nombre de a “regla del foco”. “Por regla general tenemos un héroe o actor que opera en determinada situación -escribió-. Siempre que sea posible, mantendremos la situación fija y haremos que el actor se mueva. […] No inventamos una ráfaga de viento que desvía la bala de Oswald.” Una excepción a esta regla se daba cuando la persona involucrada en el proceso de deshacer era el actor principal de su propia fantasía. Tenía menos probabilidades de deshacer sus propias acciones que la situación en la que se encontraba. […] Un mundo en e que tengo un nuevo conjunto de rasgos debe de estar muy lejos del mundo en el que vivo. […] no tengo libertad para ser otra persona.”

 

[Aunque la mayoría de las citas son sobre teoría, el libro contiene una buena parte de historia, tanto personal como de contexto (otros personajes, guerras israelíes. Además las citas no son de teorías reconocidas sino, muchas veces, las ideas que tenían Danny y Amos algún periodo]

 

[Durante una conferencia en la Universidad de Illinois] Amos defendió que una metáfora no era más que un sustituto del pensamiento. “Como las metáforas son vívidas y memorables, y como no están sometidas al análisis crítico, pueden tener un impacto considerable en el juicio humano incluso cuando no son apropiadas, útiles o resultan engañosas. Sustituyen la incertidumbre genuina sobre el mundo con una ambigüedad semántica. Una metáfora es una maniobra de encubrimiento.

 

[Acerca de los sentimientos de Danny hacia Amos] “Al final te disgusta que no te inviten a las mismas conferencias, a pesar de que tampoco habrías ido”, le confesó Danny al psiquiatra de Harvard Miles Shore. “Mi vida sería mejor si Amos no recibiera tantas invitaciones.”

 

[Amos decía que] “A veces es más fácil hacer que el mundo sea un lugar mejor que demostrar que has hecho del mundo un lugar mejor”.

PD: Veo que hay una gran cantidad de material en el blog relacionado con la toma de decisiones y juicios. Debería pensar en ello.

Libro: La revolución Blockchain

Título: La revolución Blockchain
Autor: Don Tapscott y Alex Tapscott
Editorial: Deusto

Hacía tiempo que llevaba oyendo sobre Blockchain y Bitcoin, y desde hace bastantes meses tenía las “cadenas de bloques” como “tecnología a analizar“, así que aproveché que es una de las novedades de 2017 de la Biblioteca de Castilla la Mancha para tratar de adquirir una idea general sobre el tema.

El libro está muy orientado a gente de negocio o personas que no estén interesadas tanto en la tecnología como en su impacto, posibles usos y panorama presente y futuro, por lo que posiblemente sea bueno para popularizarlo, aunque yo esperaba algo diferente.
Por otro lado no tiene una redacción o estructura demasiado trabajada, aunque creo que esto se debe más a que el tema es demasiado amplio y “nuevo”, como para poder hacer un libro disfrutable a nivel narrativo. Supongo que predecir los posibles futuros de una tecnología fundamental es más complejo que narrar su auge.

Al acabar esta masiva recopilación de empresas, posibles problemas y aplicaciones, ideas de negocio y opiniones, hay una cosa que me ha quedado más clara todavía que cuando lo empecé: esta tecnología, el Blockchain, va a suponer un cambio en la forma en que funcionan las cosas. No tengo ni idea de cuánto tardará, ni de que formas finales adoptará (porque no va a haber un único Blockchain), pero tiene el potencial de ponerlo todo del revés, como ya hemos visto en otras ocasiones con los PC e internet (Microsoft y Google), los smartphones y las apps (Apple o Twitter), el cloud y los servicios online (Amazon, Spotify o Netflix).

Por otro lado, sospecho (como la mayoría supongo) que estamos en una burbuja que en algún momento reventará, pero igualmente me he hecho con unos décimos de Ethereum para ir aprendiendo de esta tecnología creada por Vitalik Buterin, para servir de algo más que mera moneda para la especulación. Veremos si su creador acaba como Linus Torvalds o más bien como Markus Persson. Y por supuesto tendré que ponerme a ver qué ofrece exactamente Microsoft en su plataforma de Blockchain como servicio.

Sea como fuere creo que los próximos años van a ser interesantes y muy movidos e imagino que este libro puede preparar a la gente para prepararse para entender mejor todo lo que va a suceder.

Para acabar, en esta ocasión no voy a intentar poner citas sobre el libro para animar a su lectura o facilitar referencias futuras. Lo que cuenta es tan amplio y la información detallada sobre todo lo que cuenta es tan accesible y probablemente tan efímera que solo tiene sentido animar a leer el libro a quien quiera, como yo, saber algo más de qué es eso del blockchains, las criptomonedas y el final de la banca y las finanzas tradicionales. Pero si alguien quiere un resumen, hará bien en ver la charla Ted que dio Don Tapscott: Cómo la cadena de bloques está cambiando los negocios.

Igualdad y desarrollo de software. ¿A quién le conviene?

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Hace unos días asistía en Twitter a la conversación de varios desarrolladores, MVP, técnicos, etc. acerca de la visibilidad de las mujeres en el evento para desarrolladores Codemotion. Espoleados por nuestro particular Pepito Grillo de la comunidad Microsoft en España Edin Kápic, los comentarios no se hicieron esperar por parte de desarrolladores, MVP o evangelistas de Microsoft como Isabel Cabezas cuya opinión como representante femenina tiene especial valor.

Al final, entre tanto hilo y con la limitación de espacio que caracteriza a Twitter parece que teníamos muchas preguntas e interés en el tema de mujeres y desarrollo de software pero pocas respuestas.
Como parte doblemente interesada por ser desarrollador y padre de una hija a la que me gustaría ver en “ciencias” (STEM), quiero hablar solo un poco (el tema es extremadamente complejo por lo que parece absurdo intentar ir más allá en solitario) de mis opiniones y dudas acerca de si es necesario o siquiera buena idea esforzarse en aumentar la presencia femenina en el sector.

Empezaré diciendo que la vez que más abiertamente he escrito sobre el feminismo fue comentando en junio el documental CodeGirl  y que cobra mayor relevancia con cada evento que persigue la igualdad estadística entre sexos. Y no lo he hecho más a menudo porque es un tema “caliente” que podría volver fácilmente un texto en un problema para el autor, pero con una hija estos temas cobran cada vez más importancia. También, quizá por haber leído Universidad y Ciencia en España, de Clara Eugenia Nuñez  y La Tabla Rasa de Steven Pinker, me surgen serias dudas sobre si es buena idea lanzarse a movilizar mujeres y hombres a la búsqueda de la igualdad estadística, en parte por si estamos resolviendo un problema equivocado y en parte por si provocaremos efectos secundarios no deseados.

En cuanto a mi opinión sobre las mujeres en el software, aunque muchos comentan que todas las desarrolladoras de software con las que han trabajado eran estupendas, yo diré que también las he encontrado muy malas, pero parecen trabajar mejor en equipo en general. De todos modos no he tenido ocasión de trabajar con tantas como hombres ni de lejos así que aquí tengo un sesgo clarísimo, y eso señala un problema o una característica social o del sector que valdría la pena explorar.
Sobre mujeres dando charlas, la única vez que he insistido en que alguien nos diese una charla técnica fue de una compañera de front-end. Ella pensaba que “no era tan buena” pero yo veía evidente que sí y creo que el tiempo acabó dándome la razón. En ningún caso quería incluir mujeres (era interna) sino aprender de los más competentes y en este caso era ella.

Por último, pongamos algunas cosas sobre la mesa:

  1. Hay un interés económico claro y reconocido de aumentar el pool de desarrolladores disponibles para la industria (lean algunos comentarios, son interesantes).
  2. Hay un interés claro de determinadas empresas en aumentar la diversidad de desarrolladores (más allá del sexo) en sus plantillas en pro de la “innovación”. Sea lo que sea eso.
  3. Como sociedad, parece que España es una de las mejores del mundo, muy lejos de la estadounidense.
  4. Desarrollar software no es fácil, y requiere de una dedicación seria con una necesidad de renovación constante que no todo el mundo (sea del sexo que sea) está dispuesto a asumir y mucho menos a disfrutar. Recordemos que los jóvenes quieren ser funcionarios.
  5. Los Estados Unidos son una sociedad diferente, con problemas diferentes a la Española, de los cuales no deberíamos importar soluciones sin más, sin un poco de espíritu crítico, a riesgo de generar nuevos problemas o romper cosas que funcionan, como la sanidad pública.
  6. Hay despidos en empresas técnicas como Microsoft a nivel mundial o HP localmente.

Por tanto, mi opinión actual es que tenemos varias economías nacionales con intereses claros en aumentar y diversificar el pool de desarrolladores. Tenemos también una oleada de problemas “del primer mundo” y soluciones extraídas de la sociedad estadounidense que están siendo importadas prácticamente sin espíritu crítico por colectivos interesados como son políticos (votadme mujeres de 18 a 35 años), empresas de eventos (mujeres, venid a mi evento de pago) y empresas/profesionales de formación (hágase rica programando con mi curso). Sobre la formación además parece que estamos ante una burbuja.
Y por último tenemos a los desarrolladores sin distinción de sexo o edad, que parece que tenemos un incentivo económico para NO aumentar el pool de desarrolladores. Con ello algunos esperan conseguir sueldos un poco más altos (acordes a lo que esperaríamos en otras economías del entorno) o al menos evitar despidos como los de HP por poner un ejemplo. Este último caso deja claro que no hay escasez real de mano de obra técnica, sino de mano de obra barata.

Todo esto debería dar bastante que pensar y hace que me plantee decenas de preguntas. Tantas que he desistido de intentar articularlas o mencionarlas aquí con idea de centrarme en la más importante.

¿Qué problema queremos resolver realmente?

O a nivel más personal y concreto ¿cómo va a hacer más felices a mi mujer y a mi hija el aumento de mujeres desarrollando software?

A la primera pregunta la única respuesta evidente es que queremos abaratar costes a empresas (no a autónomos, ojo). Por favor, si alguien tiene otra, que me la diga, porque yo no soy capaz de dar una alternativa.

A la segunda pregunta no parece que aumentar el número de mujeres desarrollando vaya a tener un efecto beneficioso sobre el futuro de mi hija. A priori, siendo mujer te puede ir mejor si está dispuesta a aprovecharte del sistema y de los sesgos (leyes, micromachismos) aunque imagino (que no veo) que puede tener sus ventajas aumentar el número. Pensando en efectos secundarios lo que veo es un escenario de sueldos peores y mayor competencia, por lo que estaríamos ante la típica carrera hacia el abismo.

Así que, aunque me parece normal y deseable que grandes empresas se envuelvan en la bandera de la inclusión para mejorar ingresos, yo no veo ningún incentivo para que los trabajadores apoyen iniciativas de este tipo, fuera de los sectores de formación, organización de eventos y política (que no es poco). E incluso yendo más allá y reconectando con el tema que abría este post, me pregunto si tienen sentido los eventos técnicos presenciales a día de hoy o si deberían cambiarse a un formato más inclusivo para todos como es el remoto vía Hangouts y similares. Quizá las hololens y otras tecnologías puedan aliviar a eso y permitir que las minorías que no pueden o no quieren viajar a los eventos, formen parte de estos.

Para terminar este artículo, me gustaría dar algo de visibilidad a la iniciativa de Codemotion y a Isabel Cabezas para que aquellas mujeres que quieran dar una charla sepan que son bienvenidas en el Codemotion 2017. Yo por mi parte intentaré organizar una mesa redonda en el Meetup que hacemos regularmente en Toledo, acerca de la inclusión de niños (tenemos padres y tíos) y mujeres (no se animan a venir) en el mundo de desarrollo software.

PD: he tenido que reescribir este artículo tantas veces, para evitar problemas, no dispersarme demasiado y hacerlo digerible, que casi voy a tener que coger unas vacaciones en cuanto lo publique.

Libro: 1177 a.C.

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Título: 1177 a.C.

Autor: Eric H. Cline

Editorial: Crítica

Compré este libro porque necesitaba leer algo en papel que no tuviese que ver con SharePoint y dados mis intereses en la cultura sumeria, el mito de la Atlántida y la actual situación de abismo económico y global en que vivimos por la(s) crisis de la Eurozona, Grecia, Ucrania, el calentamiento global, etc. Me pareció una elección segura.

El caso es que el libro tiene buena pinta: hace más de 3.000 años las civilizaciones del Mediterráneo oriental, poseían una economía y unas relaciones políticas que no tenían nada que envidiar a las actuales. Pero en un corto periodo de tiempo todas se derrumbaron. ¿Por qué? ¿son los “Pueblos del Mar” la causa? ¿desastres naturales? ¿guerra? ¿enfermedad? ¿cambio climático?

Con esa idea de apocalipsis misterioso en el pasado remoto en mente he de reconocer que me ha decepcionado encontrar lo que podría ser un largo artículo académico sobre el tema, con una investigación de todos los hallazgos relevantes y una serie de hipótesis a comprobar. Sin embargo una vez que te haces al tono académico el contenido se hace muy interesante.

No voy a extenderme en esta reseña dado que el contenido es bastante más denso de lo habitual y difícil de transmitir en un espacio tan corto, así que me ceñiré a tres temas.

El primero es que el libro detalla las relaciones políticas y económicas de los imperios de la época, quedando claro que no hemos evolucionado en ese sentido en los últimos miles de años. Esto por si solo ya merece la lectura del libro.

El segundo es que la respuesta que da el autor del libro no es nada sorprendente: la razón de la caída de la civilización en aquella época se debió a una suma de factores que unidos, arrasaron un sistema altamente complejo y entrelazado. Supongo que Nassim Taleb estará de acuerdo en esta tesis.

El tercero es que las últimas páginas del libro incitan a la reflexión: si un sistema como el nuestro dio al traste por una serie de eventos a lo largo de un periodo de tiempo, ¿podría pasarnos lo mismo y no ser capaces de verlo venir? ¿o podría ser que no seamos capaces de evitarlo? Y en cualquier caso ¿deberíamos evitarlo? Al final, el libro da un mensaje positivo al respecto: para que las nuevas sociedades y el progreso avancen, los imperios deben caer. Y justo hoy Grecia tiene a Europa en vilo.

Y eso es todo. Es un libro que volvería a leer, pero me temo que no se me ocurren más de dos personas a las que se lo recomendaría. En cualquier caso es una buena lectura tras “La historia del mundo en 100 objetos“.

Libro: El crash de la información

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Título: El crash de la información

Autor: Max Otte

Editorial: Ariel

Buscando algo que leer me topé con este libro y pensando que podría hablar de como se usan los medios de información y las redes sociales para desinformar de forma activa, lo cogí. Desgraciadamente el libro no va exactamente de es eso. De hecho, aun después de leerlo no estoy completamente seguro de cual es el tema central del libro, y por ello me temo que lo recordaré más como una diatriba anticapitalista que como otra cosa.

El autor parece centrarse en la parte económica de la información, en como los bancos, supermercados y grandes empresas usan la información que les proporcionamos en su propio beneficio y como se redactan contratos, notas de prensa y demás elementos comerciales para confundir y vender. Sin embargo de alguna manera todo termina en una crítica catastrofista sobre lo malo que es el capitalismo y las grandes empresas y como todas las grandes empresas son malvadas.

Por otro lado, la forma de escribir del autor o quizá una mala traducción del alemán, hacen que la experiencia de lectura sea bastante mala y la estructura del libro, en lugar de guiar y ayudar a hilar ideas, consiguen complicar la lectura. Un caso bastante flagrante es una lista de 13 puntos hacia el final del libro, donde uno de los puntos de la mitad de la lista ocupa 7 páginas y el resto apenas 4.

En resumen, un libro bastante prescindible que no aporta prácticamente nada interesante, repetitivo, superficial y que además es aburrido de leer. Si alguien quiere literatura sobre las posibilidades del análisis de datos y las grandes empresas hará mejor en leer Numerati y Capitalismo Canibal. Y si se está buscando ideas sobre grandes empresas, crisis y economía liberal o capitalismo, Antifrágil o el Cisne Negro serán una mejor opción.