Muerte por atajo en la gestión de proyectos

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Un atajo es un camino que sigues para llegar antes a un lugar al que habitual u oficialmente se llega por otro sitio.

Un atajo no es evidente y requiere de conocimiento del lugar, exploración, un accidente o la revelación de algún conocedor, para poder ser usado.

En general, si se sabe lo que se está haciendo, se puede tomar el atajo sin problemas. Si por el contrario no tenemos suficiente conocimiento, medios o experiencia, suele suceder que acabemos perdidos, con una multa o en peligro en los peores casos (ej: cruzando una autopista).

En los proyectos de software (particularmente los fallidos), los atajos toman muchas formas y el emplearlos alegremente como forma de ahorro (tiempo, dinero, esfuerzo) es una apuesta que suele provocar graves problemas en el resultado del proyecto, afectando tanto al cliente como al proveedor.

Mi top 5 de atajos típicos en los proyectos, es el siguiente.

Definición: Hazme una propuesta

El primer atajo que se suele coger es el de la definición. En lugar de invertir tiempo en definir qué se quiere obtener, se deja de lado el pensar en cualquier detalle que requiera algo de esfuerzo (precisamente los más esenciales) y se deposita una fe mística en la “agilidad” y el “proponme algo” para avanzar.

Esto provoca que, tarde o temprano, proveedor y cliente tengan que desandar un buen trecho del camino del proyecto para poder aclarar indefiniciones o arreglar elementos que se delegaron en técnicos sin conocimiento del negocio.

Por supuesto, si se emplea este atajo, las expectativas del cliente serán inexistentes o equivocadas, por lo que cualquier intento de satisfacerlas y por tanto de completar con éxito el proyecto, estará condenado al fracaso de antemano.

El resultado general suele ser: mucha tensión entre quienes deberían estar colaborando (cliente y proveedor), soluciones de compromiso y un tremendo retraso en el cierre del proyecto debido a la necesidad de rehacer una y otra vez cada parte del proyecto.

Planificación: Fail to prepare, prepare to fail

El segundo atajo es el de la planificación. Aun suponiendo que tengamos una definición clara, se empieza a trabajar antes de tener un plan de trabajo adecuado (prioridades, recursos…), se prima la reacción a la planificación (aunque sea mínima), se comienza sin tener disponibles a las personas clave y sin bases para establecer hitos intermedios que aseguren la dirección correcta.

No se sabe desde dónde se parte, cómo se puede llegar a destino, ni con qué recursos contamos. Sin eso obviamente no tenemos una idea aproximada del coste, ni fechas a las que podamos comprometernos.

Se pretende atajar en tiempo echando a andar en cualquier dirección sin llevar el equivalente a un mapa de la zona, ni llevando encima lo necesario (dinero, agua). Contra intuitivamente se comienza a usar los recursos disponibles en algo para tratar de acabar rápido (como forma de ahorrar costes y satisfacer al cliente), cuando el más mínimo sentido común nos indica que NO deberíamos arrancar hasta tener una idea de si necesitamos ir al Este o si encontraremos obstáculos por cierta ruta que es mejor evitar. No hablo de una gran planificación pero si de un mínimo de saber la dirección y disponer de un par de hitos (kilómetros recorridos, horas andadas).

Podemos saber que este atajo se ha tomado cuando no tenemos hitos que aporten valor de forma incremental (el típico hito único de paso a producción), cuando vacaciones, fiestas o proyectos con recursos compartidos nos pillan por sorpresa, cuando “de repente” nos faltan recursos materiales para trabajar (infraestructura, licencias…) o cuando encontramos los mismos problemas en diferentes proyectos una y otra vez sin verlos venir.

El resultado inevitable de este atajo es un aumento importante en costes y tiempo. No falla.

Costes: Bueno, bonito, barato. Elije dos.

El tercer atajo tentador es el de los costes. Probablemente es el más visible, al poder contabilizarse en forma de dinero, pero esa misma visibilidad y capacidad de figurar como dinero, lo convierten en la víctima propicia a la hora de tomar atajos. El marco mental que establece la gente con el dinero como “gasto” en lugar de “inversión” no ayuda, la verdad.

La reducción de costes para el que pone la pasta se produce, bien por reducción de margen del proveedor (reduciendo calidad o sobrefacturando en otro lado), bien por reducción acordada de calidad (lo que acarreará coste adicional a medio y largo plazo), bien por reducción de alcance del proyecto (que de todas formas está mal definido desde el atajo 1). En resumen, el único ahorro de costes es nominal y temporal, pero alguien tarde o temprano va a comerse la diferencia. Creo que los economistas llaman a eso externalidad.

Tradicionalmente  se reduce el coste inicial del proyecto para que sea más fácil justificar su inicio y luego “ya se verá”, en lugar de definir el valor que se va a obtener y justificar así un coste adecuado (o una cancelación o reajuste temprano del alcance de proyecto). Esta decisión provoca de facto un trabajo extra en justificaciones de cara a todo el mundo cuando, o bien el dinero no llega para cubrir todos los costes, o bien los beneficios obtenidos no son los esperados. Porque todo el mundo recuerda la rebaja de precio inicial pero no la reducción de alcance o calidad que la hizo posible.

Por último, la reducción de coste inicial puede provocar negociaciones y renegociaciones durante el proyecto para obtener la aprobación de los inevitables gastos adicionales. De este modo se puede llegar a emplear más horas/hombre en justificar el coste real del proyecto, que lo que cuesta el proyecto, además de generar una cultura de orientación al precio en lugar de orientación al valor. Es fácil ver que se trata de un atajo con efectos perversos en cualquier organización.

Comunicación: Ya si eso hablamos que ahora tengo mucho lío

El cuarto atajo es el de la comunicación. Los iniciadores de los proyectos al ser personal con un perfil alto (directores de X) suelen “delegar” la gestión del proyecto en personal más prescindible o disponible, es decir: sin conocimiento o experiencia en el ámbito de negocio y técnico del proyecto. Personas que no tienen una idea clara de negocio, con poca o nula experiencia en proyectos similares y por tanto con dificultad para entender el objetivo y riesgos de estos, y con escasa posibilidad de aportar algo al proyecto. Delegar en estas personas no es algo malo per se, y es necesario en muchos casos (si no casi todos, por temas de capacidad y tiempo) pero para asegurarse de que estas personas gestionen correctamente se requiere de una inversión en comunicación muy importante, por lo que la ventaja de estos perfiles “baratos” se limita a ampliar equipo (estrategia) o tiempo de personas clave (a largo plazo), pero desde luego no sirve para ahorrar costes en el proyecto.

El problema aparece cuando el día a día se come el tiempo de las personas clave, los iniciadores que entienden el objetivo de negocio o la tecnología, convirtiendo la delegación en “marrón”.

Sin conocimiento, experiencia, o apoyo, el delegado se convierte en la pieza de un “teléfono estropeado” que va degenerando los objetivos como una mala fotocopia y es incapaz de lidiar con los riesgos y problemas que suceden. Esto tiene un impacto brutal en el proyecto cuanto más arriba se produce el atajo (CEO, CTO, responsable de área, departamento, PM, analista, desarrollador…) y cuantas más niveles de intermediación tenemos ocupada con gente sin experiencia y conocimiento de negocio.

Quizá este atajo es el peor para la propia organización y el que más directivos cometen por falta de tiempo, capacidad de delegar o por una cultura corporativa perversa, porque el efecto a largo plazo es el de generar caos y cierto resentimiento o miedo en la propia empresa. Y desde luego el fracaso del proyecto.

El único remedio para este atajo es no tomarlo: como iniciador de un proyecto, si delegas, tienes que hacerlo en la persona correcta y asegurarte bien de que entiende lo que quieres del proyecto. Y por supuesto estar disponible cuando se requiera. Al fin y al cabo, si no tienes recursos humanos para acometer el proyecto, igual no deberías inciarlo.

Control: Atento al volante

El quinto atajo es el del control. Este atajo toma la forma de falta de validación del proyecto a lo largo de su ejecución. El feedback es esencial para conocer si el proyecto se encamina hacia el éxito, el fracaso o un término medio más o menos aceptable y por tanto es necesario para ir realizando las correcciones necesarias cuando aún es posible.

El cliente y en ocasiones el proveedor, como forma de ahorrarse trabajo en ambos casos, prefiere abandonar el control, que requiere tiempo, conocimiento, análisis, decisiones… y no necesariamente reuniones. En su lugar emplea el sucedáneo de la reacción en momentos más o menos aleatorios para dar “algo” que ocasiona reacciones, a menudo a base de palos y peticiones de esfuerzo adicional (otro caso de externalidad).

La analogía que podríamos usar es la del conductor de un coche que, en lugar de dedicar su atención total a la carretera e indicadores, girando apenas el volante en las curvas y con pocos acelerones y cambios de marcha llega a destino sin sobresaltos, frente al que dedica solo parte de su atención a conducir (ocupándose de la radio, conversaciones, móvil), provocando con ello bandazos, volantazos para corregir un rumbo equivocado y frenazos y acelerones que aumentan el peligro de accidente.

Pero la falta de control también se produce al inicio del proyecto, cuando no se ha establecido una forma clara y objetiva de medir el éxito o fracaso del proyecto, ya sea por falta de definición, planificación, costes o fallo en la comunicación.

En cualquier caso, esta falta de feedback (indicador, marcador, métrica…) provoca que el proyecto sea in-gestionable, dado que la única guía disponible para saber si el proyecto va o no en buena dirección pasa a ser la opinión subjetiva de personas que pueden o no saber algo del proyecto. Todo queda a merced del estado de humor de personas individuales en momentos puntuales.

Esta falta de control y guía suele traducirse en presión errática desde lo alto de la jerarquía hasta la base: el proveedor o técnico, con la esperanza de que aplicando el látigo se pueda corregir la ausencia de control. De esta forma la presión termina por cargarse la planificación y la comunicación (caso de haber existido inicialmente) reemplazándola con horas no contratadas, horas extra y deadlines imposibles como forma de intentar hacer más y más rápido algo que nadie sabe si va en la dirección correcta.

Presionar es MUCHO más fácil que conducir y requiere poca experiencia, reflexión o conocimiento, pero aunque me parece un error, creo que hay un caso en que la existencia de esta no es signo de atajo en el control: si el responsable de negocio carece de experiencia o conocimiento (ver atajo de comunicación) y si el proveedor también carece de experiencia y conocimiento en el problema (ver atajo de coste) es prácticamente lo único que puede hacer el gestor para tratar de obtener un resultado adecuado o cualquier resultado.

-o-

No se me ocurren más atajos, pero cuando observo todos juntos sé que la cosa no va a acabar bien. No puede hacerlo.

En resumen: tomar un atajo sin saber dónde se quiere ir, sin conocer perfectamente la zona (o dejarse guiar por nativos) y tomar varios atajos sin reconocerlos como tales, lleva inevitablemente a perderse y en los peores casos a la muerte del proyecto. Muerte por atajo.

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