Los números de 2014

Los duendes de las estadísticas de WordPress.com prepararon un informe sobre el año 2014 de este blog.

Aquí hay un extracto:

Un tren subterráneo de la ciudad de Nueva York transporta 1.200 personas. Este blog fue visto alrededor de 4.400 veces en 2014. Si fuera un tren de NY, le tomaría cerca de 4 viajes transportar tantas personas.

Haz click para ver el reporte completo.

Libro: Las grandes revoluciones del management

managementdeusto

Título: Las grandes revoluciones del management. Las innovaciones que cambiaron nuestro modo de trabajar.
Autor: Michael J. Mol y Julian Birkinshaw
Editorial: Deusto

Tuve serias dudas sobre coger este libro inicialmente. Esa tipografía a 3 colores sobre fondo rojo no auguraban nada bueno. Pero necesitaba más literatura sobre gestión para un proyecto y producto en los que estoy metido ahora y decidí darle un vistazo en casa.

En general se trata de un libro de fácil lectura, dado que no tiene grandes pretensiones. Se limita a comentar un compendio de técnicas, herramientas e ideas que se han usado y usan actualmente en la gestión de empresas.

El valor del mismo reside, en mi caso, en que permite echar un vistazo a las diferentes filosofías, escuelas de pensamiento y diferentes áreas empresariales que conviven hoy día en el panorama empresarial. En general creo que su lectura debería permitir entender mejor la mentalidad, objetivos y problemas de directivos de empresa actuales, ya sean grandes, medianas o pequeñas, y sea cual sea su negocio.

Además, los autores se han trabajado la estructura del libro de forma que los avances quedan agrupados por categoría (personas, procesos, etc.) y se describen poco a poco, de forma cronológica, lo que facilita entender de donde vienen, su evolución en el contexto histórico (principalmente desde el siglo XIX) y qué estaban destinadas a resolver.

Creo que cualquier interesado en aprender más sobre la gestión de empresas en general y la mentalidad directiva, podrá encontrar interesante el libro. En mi caso ha sido así y creo que afortunadamente es algo que podré aplicar a corto, medio y largo plazo.

Como curiosidad para los desarrolladores que lean esto, los autores llegan a hablar de Kanban y de su creador Ohno y del archiconocido ERP: SAP. Y como nota personal, después de leer el libro me quedo con la sensación de que cualquier técnica, proceso, herramienta, que implique reflexionar de forma sincera, al margen de los procesos ya implantados, lleva a una mejora. En el momento en que el proceso, técnica o herramienta se emplea de forma sistemática, ya sin la reflexión y flexibilidad originales (un proceso estandarizado, copiado, realizado sin el apoyo real la directiva), entonces el proceso, técnica o herramienta, falla y no resulta efectivo.

A continuación algunos extractos para los interesados en leerlo.

Para que sea posible llegar a los cero defectos, es necesario un flujo continuo de mejoras en los procesos.

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Kaoru Ishikawa, uno de los desarrolladores del TQM (Total Quality Management) en lapón, distinguió cinco objetivos: buscar la calidad antes que los beneficios: desarrollar el potencial de los empleados a través de la formación, ofrecer una reacción positiva y delegar responsabilidades; construir una orientación hacia los clientes a largo plazo; utilizar unidades de medida y datos y comunicarlos a toda la organización; y desarrollar un sistema de TQC a través del cual los empleados entiendan las consecuencias de la calidad de todo lo que hacen. Según Ishikawa, producir la máxima calidad «es una responsabilidad que debe compartir todo el mundo en la empresa». Así pues, en lugar de poner el acento en la inspección del trabajo una vez realizado, la atención debe desplazarse hacia la prevención de los defectos por parte de empleados y directivos, independientemente de si trabajan en producción o en alguna función de apoyo, o incluso en alguna empresa proveedora.

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La TQM también empezó a aplicarse en otros paises. Y con ello llegó y se difundió masivamente en la década de 1990 la certificación International Standards Organization (ISO). La certificación ISO, especialmente la ISO 9000, fue utilizada por las compañías para demostrar que cumplían unas destacadas exigencias de calidad. Pero a la larga muchas empezaron a sentirse algo decepcionadas con la TQM, ya que los resultados conseguidos no estaban a la altura de las grandes promesas. […] Parecía que la TQM era eficaz
sólo si los altos cargos se comprometían realmente con ella, si la empresa estaba abierta a ella y si los empleados disponían realmente de poderes para marcar la diferencia.

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[Acerca de los cuadros de mando] Kaplan y Norton sugirieron la necesidad de equilibrar cuatro elementos: la perspectiva del cliente (la percepción que tienen los dientes de la compañía); la perspectiva interna (los aspectos en los que
la compañía destaca); la perspectiva de la innovación y el aprendizaje (la
manera en la que la compañía puede seguir mejorando); y la perspectiva financiera (la percepción que tienen los accionistas de la compañía).
Según estos autores, al concentrar las energías, la atención y las mediciones en estas cuatro dimensiones, las compañías se mueven impulsadas por su misión a largo plazo y no por el rendimiento financiero a corto plazo.

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[Art Scheiderman] tiene unos sentimientos encontrados sobre la popularización del
concepto:
En mis trabajos posteriores como asesor he descubierto que el gran problema que tienen las organizaciones a la hora de aplicar el cuadro de mando integral es que no disponen de las herramientas para alcanzar
los objetivos. El cuadto de mando integral no es lo más importante, sino la tnanera en la que van a aplicarse los cambios —esto sí es realmente importante. Debes tener un proceso bien documentado y bien explicado
que Se refinará en cada ciclo, trabajas en el cuadro de mando integral, en la manera en que vas a hacerlo, y por último en la manera en que vas a alcanzar los obietivos sugeridos.
Kaplan alegó más recientemente que el cuadro de mando integral sólo puede ser un verdadero éxito si se encuentra en el centro de la estrategia de una empresa y es la base para toda toma de decisiones.
Si, por el contrario, el cuadro de mando integral se adopta simplemente porque los accionistas u otros presionan a los directivos para que lo hagan, entonces es muy probable que el éxito sea muy discreto.

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[En 1969 General Foods, montando una nueva planta a lo Google]
No habría supervisores, sólo equipos autodirigidos con un liderazgo rotativo, la autoridad se basaría en la capacidad y en la actitud ante el trabajo, y no en el nivel salarial. Dejarían de existir los diferenciadores de estatus tradicionales, corno los comedores, los baños y las plazas de aparcamiento exclusivos para directivos. Los equipos tendrían autoridad para realizar cambios en sus práctica de trabajo sin necesidad de obtener el permiso de sus superiores, y dispondrían de tiempo libre cada semana para imaginar nuevas maneras de producir comida para perros.
comida para perro.

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Cualquier organización que trabaje básicamente con proyectos, desde el Comité Olímpico Internacional hasta un subcontratista chino que fabrique componentes electrónicos por encargo, siempre aplicará algún tipo de estructura matricial [organización interna empresarial], ya que debe hacer frente a múltiples demandas simultaneamente. Al mismo tiempo la estructura matricial representa siempre un compromiso, ya que no es ni tan rentable como una estructura funcional ni tan flexible como un equipo para un proyecto individual. Organizarse como una matriz implica que una organización tendrá unos costes administrativos más altos y verá limitada relativamente su flexibilidad. En su libro de 1982 In Search of Excellence, Peters y Waterman comentaban que «la estructura organizativa matricial formal degenera habitualmente hacia la anarquía y se convierte rápidamente en burocrática y no creativa». Para ser justos, no obstante, cabe decir que la mayoría de empre-
sas han acabado por evitar la matriz formal, optando en su lugar por un modelo híbrido.

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[Acerca de la segmentación de mercado y los gerentes de las diferentes marcas de una empresa]. Otras críticas se centran en los gerentes de marca en sí. Puesto que suelen tener demasiada experiencia, se basan en las cifras y son muy
competitivos, y pueden llegar a tener como objetivo la destrucción del resto de
marcas de la empresa. Algunos han llegado, incluso, a ser acu-
de «asesínos de los activos de marca».

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[Acerca de varios informes de uso del CRM] Informes hablan de una baja satisfacción con los programas de CRM y especialmente con el software. La aplicación de la CRM resulta ser mas dificil de lo esperado, algo que no es nada inhabitual en el campo de las innovaciones en gestión. CRM exige un planteamiento totalmente diferente del trato con los clientes, que debe basarse en sus necesidades y no en los productos de la compañía. La información sobre clientes es algunas veces dificil de conseguir o de reunir. Y en muchas compañías el software ha guiado la estrategia de CRM en lugar de ser una parte de ella.

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Podría pensarse que la externalización es siempre una estrategia ganadora. Pero no es necesariamente así. Antes de la externalización vertical del siglo XX los niveles de externalización eran mucho más altos, pero después disminuyeron. Quizá dentro de 10 o 20 años las compañías empezarán a cuestionarse de nuevo si la externalizadón es una estrategia adecuada. Al fin y al cabo una externalización excesiva no es buena, ya que vacía las compañías y las
deja con una base insuficiente para competir en el mercado.

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Al igual que con cualquier otro proceso, la I+D se fue convirtiendo en algo burocrático y lento.
Esta situación alcanzó un punto crítico en 1943, en Estados Uni-
cuando la empresa aeronáutica Lockheed se comprometió a de-
ollar un motor a reacción en 180 días —un tiempo mucho más corto
del que habrían permitido normalmente sus procesos internos.
Lockheed se enfrentó a este reto con un equipo de ingenieros especializados que desatendió los procesos formales —y con gran éxito. Conocida en Lockheed como skunk works, esta forma de grupo de investigación y desarrollo ad hoc se acabó convirtiendo en algo habitual en las grandes empresas, Tracy Kidder describió de una manera muy brillante un grupo ad hoc similar en su premiado libro The Soul of a New Machine, y tanto IBM como Apple utilizaron los equipos skunk works
principios de la década de 1980 para el desarrollo de sus ordenadores personales.

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Estos dos enfoques diferentes de la innovación -uno basado en el proceso formal y el otro en pequeñes equipos especializados -han venido coexistiendo durante los últimos sesenta años, y ambos han ido mejorando con el paso del tiempo. En cuanto al proceso formal, el modelo StageGate empezó a utilizarse a finales de la década de 1980 como una forma de mejorar la toma de decisiones relativa a las grandes inversiones de I+D. Dividiendo el trabajo en una serie de fases, y formalizando los criterios para pasar de una a otra, el objetivo era priorizar mejor la financiación y, también, eliminar más eficazmente los proyectos que no presentaban unas buenas perspectivas.

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[Sobre los Skunk Works en la segunda guerra mundial. Se identificaron siete factores de éxito que hicieron de los Skunk Works una experiencia satisfactoria]
Focalización clara en la misión.
Amplios esfuerzos de planificación previos.
Análisis crítico de las necesidades de los clientes.
Aprovechamiento de los puntos en común entre proyectos.
Implicación de los proveedores desde el primer momento.
Atribución de poderes al equipo.
Quebrantamiento de las normas.

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No obstante, durante los últimos veinte años la planificación estratégica ha caído en el desprestigio por varias razones. A menudo, los planes estratégicos no se traducían en decisiones y medidas, lo que ha venido en denominarse como «parálisis por análisis». En los niveles más bajos de la organización solía haber una cierta resistencia a la introducción de la planificación estratégica. Otras objeciones alegadas en contra incluían su incapacidad para hacer frente a los cambios rápidos e inesperados y su concentración excesiva en el negocio existente. Gary Harnel y C.K, Prahalad escribieron: «Según nuestra experiencia, la planificación estratégica no suele conseguir provocar debates profundos sobre qué somos corno compañía y qué queremos ser dentro de diez años. planificación estratégica empieza casi siempre con “qué es”, y raras veces empieza con “qué podría ser”».
Las compañías siguen teniendo la necesidad de definir su estrategia. Pero el auge y la decadencia de la planificación estratégica nos han permitido aprender que una atención demasiado estricta a la planificación puede, en realidad, socavar la creatividad necesaria para definir estrategias de éxito. Al mismo tiempo, la planificación estratégica ha resultado útil porque ha conseguido que la base para la definición de la estrategia dejara de ser la mera intuición y pasara a ser el análisis basado en hechos y cifras. Las estrategias inteligentes de la actualidad son conscientes de que este análisis es un buen punto de partida, aunque no una panacea para el éxito.

Recopilación de tweets interesantes

Como vengo haciendo regularmente esta entrada es una recopilación de tweets interesantes. Así podré cerrar el 2014 con la lista de favoritos a cero. 😀

Nota mental: cuidado con el editor de WordPress a la hora de meter tags de Twitter.