Libro: La eficiencia en el sector público. Un enfoque sistémico.

seddon

Titulo: La eficiencia en el sector público. Un enfoque sistémico. El fracaso de las reformas y un manifiesto para una alternativa mejor.
Autor: John Seddon
Editorial: Triarchy Press Ltd

Este es uno de los libros escritos por John Seddon, al que conocí vía Hermanni Hyytiälä y que empezó a llamarme la atención a base de citas de este y otros autores.

Aunque las ideas que defiende Seddon son ideas que yo mismo defiendo desde hace tiempo (el sistema sobre el individuo, la responsabilidad de la dirección de entender sus organizaciones, etc.), me temo que este libro no resulta demasiado convincente inicialmente y parece quedarse a medio camino entre la crítica a la Administración Pública inglesa y la propaganda de la empresa de consultoría de Seddon, Vanguard.

Sin embargo, una segunda lectura y algo de reflexión me han dejado pensando en el alcance del cambio de paradigma que propone. Uno que incluso a mi (que ya estoy convencido del fondo de la idea), me cuesta aceptar. Así que aunque el libro me haya resultado inicialmente decepcionante (respecto a la idea que traía) y aunque la edición española esté plagada de erratas, los casos de éxito de Seddon y las ideas que va plantando resultan interesantes y radicales tanto desde el punto de vista de alguien interesado en diseñar mejores servicios, como desde el punto de vista de un usuario de servicios.

Supongo que aunque no lo parece, el libro contiene ideas y conceptos demasiado diferentes a los manejados actualmente en las organizaciones como para dejar al lector bastante desconcertado, incluso conociendo de antemano el poder de un sistema.

Así que si el futuro lector entiende lo tóxico que pueden llegar a ser los objetivos, la diferencia crucial entre “propósito” y “objetivo” o si quiere ver los problemas que tiene la Administración Pública inglesa, y por qué llamar a un call center suele ser traumático, te recomendaría leer este libro, pero cuidado con las expectativas. Y recomendaría una lectura pausada, casi un estudio, con repaso incluido.

PD: inicialmente esta crítica iba a ser muy negativa, ha sido la relectura de las notas que he ido tomando para añadir las citas, las que me han hecho cambiar de opinión. La verdad es que me ha sorprendido mucho.

Algunas citas para el recuerdo:

Solo existen dos grupos en la sociedad que se comportan de una manera racional motivada por el propio interés en todos los experimentos. Uno son los economistas, el otro los psicópatas.

-o-

El programa de arrendamientos basado en la libre elección del gobierno partió de una idea que se había desarrollado en Holanda, se modificó para adaptarla a las prácticas existentes y, como resultad, la despojó de su valor fundamental. Este es un clásico ejemplo de copiar sin conocimiento, sin haber entendido previamente el concepto y los principios del diseño original. Posteriormente se han utilizado investigaciones insuficientes para apoyar el programa, como si la prioridad de la investigación fuera la de lograr el apoyo a la medida política en vez de aprender lo que funciona. Es una característica recurrente de la Administración.

-o-

Los directores tienden a negar los hechos o buscan una explicación racionalista a las conclusiones no deseadas. […] Los directores son un producto del propio sistema. Para sobrevivir en el actual régimen de las Administraciones Públicas, necesitan aprender lo que es lícito según la normativa, que será también deformada para evitar problemas; después de todo, serán juzgados por sus objetivos. A los directores de áreas les sorprende el hecho de que el rendimiento está enteramente bajo su control, pues son ellos los que dirigen el sistema. Les causa aun más conmoción aún descubrir que aquello que se les ha ordenado hacer, en realidad es lo que causa de manera inevitable que el rendimiento sea deficiente.

-o-

Existen dos tipos de consulta que interesan a un pensador sistémico: las consultas de valor y las consultas por errores del servicio (demanda fallo). La consulta de valor es una consulta que deseamos, una demanda para cuya resolución se ha creado el servicio. En el caso de las subvenciones a la vivienda, existen solo dos consultas de valor: “¿Puedo hacer una solicitud?” y “mis circunstancias han cambiado”.
La consulta por errores del servicio, la demanda fallo, son las preguntas causadas por algo que no se ha hecho o un fallo cometido a los ojos del cliente. El seguimiento del progreso (“¿qué pasa con mi solicitud?”, “no se como rellenar el formulario”), tener que presentar documentos ya entregados anteriormente, tener que hacer varias visitas; todos estos casos representan consultas y, por tanto, más trabajo causado por un fallo del servicio desde el punto de vista del solicitante.
[…]
Quizá no es sorprendente que la mayoría de consultas por errores se hacen por teléfono, que es el medio más accesible para solicitantes de hacer el seguimiento. Estudiar las consultas que se hacen personalmente (lo que requiere que los directores se sienten en el lugar en el que se presta el servicio y desarrollen una tipología de consultas por clientes) sirve para darse cuenta de lo malo que es el servicio desde la perspectiva del cliente. En una cola típica de una ventanilla de subvenciones se verán solicitantes que vuelven allí por quinta, sexta e incluso décima vez. A menudo se les dice que tienen que traer un documento que ya habían entregado, puesto que se ha perdido o se encuentra en un montón de expediente esperando ser procesado electrónicamente. En un ejemplo, el 20% de los documentos que se guardaban en un sistema electrónico estaban duplicados. Nótese que el problema no es una falta de diligencia por parte del personal; la pérdida de documentos es un problema del diseño del sistema. [más adelante se menciona que el “objetivo” de atender en menos de 15 minutos al solicitante obliga al empleado a quitarse de encima a la gente pidiendo formularios, etc.]

-o-

En 1990, escribí por primera vez sobre el fenómeno de las consultas motivadas por errores (demanda-fallo). Me alegra comprobar que la idea se extiende, pero también me preocupa el hecho de que se haya introducido en el pensamiento de mando y control (existe actualmente un objetivo para reducir las consultas por errores) en vez de llevar a los managers a darse cuenta de que el fenómeno es sistémico. Las consultas por errores solo pueden eliminarse al cambiar la manera en la que se organiza y gestiona el trabajo.

-o-

Al descubrir que su bondad o maldad se juzga según las estadísticas de cumplimiento de la actividad, aprenden con frecuencia la manera de falsear las cifras para eludir el foco de atención. Los trabajadores se centran en la supervivencia y no en contribuir a la mejora; el sistema los motiva a agudizar su ingenio para trabajar por sus objetivos. [Los directores] encuentran pruebas de engaño y argumentan que, como se ha comprobado, es necesario el control (o más controles). Los directores desarrollan una visión desdeñosa de su personal.

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El pensamiento sistémico prescinde de toda esta planificación […] no se presupone nada, excepto que no sabemos con certeza cuál es el rendimiento. Los pensadores de mando y control tienen un problema con este punto. Creen que la idea de emprender un cambio sin predeterminar los resultados es estrafalaria. Sin embargo, pregúnteles y le contestarán que sus planes raramente, si alguna vez, han conseguido sus resultados; le contarán cómo se han ocultado los desastres, cómo se han alargado los plazos y cómo se han creado situaciones extenuantes. […] Aun así, prefieren tener un plan. Y yo les digo que el único plan es obtener conocimiento [el qué y el por qué de actual rendimiento del sistema].

-o-

Solo después de entender la demanda y medir el logro del propósito desde la perspectiva del cliente, es posible pasar al estudio del flujo de trabajo. Hago hincapié en este punto porque muchos directores quieren pasar directamente a la tarea de planificar el proceso, ignorando dos fuentes vitales de información: la demanda, que nos dice lo que se debe incluir en el plan, y la medición del rendimiento según los objetivos, que nos indica las prioridades.
Cuando estudie el flujo, no pregunte a la gente lo que hace, no meta a la gente en una sala y les haga escribir el flujo en post-its pegados en las paredes, no lea los manuales de procedimientos y no pregunte a los directores; probablemente sean los que menos sepan.

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En las empresas de servicios, el derroche se produce de formas distintas [al que se produce en las empresas de fabricación y sus siete tipos de derroche]. Las herramientas entorpecen el pensamiento.

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[Citando a W. Edwards Deming] Sin un propósito claro solo podemos cavar más profundamente el foso en el que estamos metidos. El trabajo duro y nuestros mejores esfuerzos no van a sacarnos del foso.

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Esto me lleva a mencionar las ideas de Ohno [padre del sistema de producción de Toyota o Lean como se ha puesto de moda ahora y el kanban] sobre las mejores prácticas. Consideraba que este concepto era peligroso e inducía a equivocaciones. El calificativo de “mejores” tiene una connotación estática, es decir, se trata de algo “bueno” que debería ser copiado. Ohno afirmaba que, cuando alguien escucha el término “las mejores”, debería pensar en “mejores que”, porque todo puede mejorarse. En segundo lugar, todo lo que uno necesita saber para mejorar lo encontrará en su propio sistema. Si busca en otro lugar, estará buscando en el lugar equivocado.

-o-

Ohno demostró que lo importante no es maximizar la producción de cada máquina, sino tener la máquina a punto para cuando llegue el flujo de trabajo. […] El error está en la suposición de que estar activo quiere decir ser productivo.

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La mejor manera de introducir la informática [como herramienta en una organización] es mediante la comprensión del trabajo como un sistema, mejorando su funcionamiento sin cambiar el sistema informático (que es tratado como una limitación o se desconecta en esta fase) y, cuando el nuevo diseño se estabilice, entonces tiramos (pull) de los recursos informáticos necesarios en el nuevo diseño.

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Los gestores públicos no pueden ser culpados por hacer lo que se les dice; los responsables de las especificaciones no pueden ser culpados por hacer su trabajo, que consiste en crear especificaciones dictadas por los ministros; estos últimos se justifican apuntando a las consultas llevadas a cabo y al consejo de los consultores que, a su vez, culparán a los que se encargan de la implantación. Es un sistema que se asegura de que nadie sea responsable. Necesita una reforma radical.
El actual régimen de la Administración Pública es sistémicamente incapaz. No puede aprender. Hacen lo incorrecto porque la forma en que deciden lo que debe hacerse no se basa en el conocimiento y cuando llegan los problemas los agravan al tratar de corregirlos. Incluso si el régimen de la Administración Pública supiera lo que hay que hacer correctamente, cometería el error de promulgarlo como “la solución”, y trataría nuevamente de obligar a un cumplimiento, poniendo la responsabilidad en un sitio equivocado. Necesita responsabilizar a alguien.

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La conducta de las personas es un producto del sistema, solo cambiando el sistema podemos esperar un cambio de conducta.

-o-

Este es un libro de pensamiento; no se trata de un libro de recetas, ni tampoco promete cosas que no pueden prometerse. Me solicitan con frecuencia que formule propuestas para clientes potenciales, donde incluya una previsión de los resultados a conseguir. Siempre me niego. Después de todo, a pesar de que este método puede conseguir que todas las flechas a la diana, el trabajo de los lideres es el de liderar, es decir, lanzar las flechas a la diana. En segundo lugar, es su deber estudiar su propio sistema, no el de aprender el pensamiento sistémico, sino establecer ellos mismos el margen y ámbito de mejora y retar su pensamiento para conseguir las mejoras. Además, el pensamiento sistémico se ocupa del aumento de capacidades. Como nos enseñó Deming, una mejor calidad reduce el precio, a la vez que produce una cuota mayor de mercado, un crecimiento y, por tanto, más puestos de trabajo. Aquellos que buscan la reducción de costes fracasarán; sin embargo y lo que es paradójico, las reducciones de costes son una consecuencia, un subproducto, del diseño sistémico.

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2 pensamientos en “Libro: La eficiencia en el sector público. Un enfoque sistémico.

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