Libro: La organización por dentro

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Libro: La organización por dentro. Por qué las personas y las organizaciones se comportan como lo hacen.

Autor: Charles Handy

Editorial: Deusto

Dados los acontecimientos del 2013, no resulta extraño que se me haya quedado la reseña de este libro en el tintero desde Abril, cuando terminé de leerlo. Ahora que ya estamos en 2014 y pronto empiezo una nueva etapa en una nueva empresa, me parece muy oportuno terminarla y publicarla.

Se trata de un libro con bastantes años ya (de 1990), algo que se nota en el lenguaje un tanto arcaico a día de hoy, que emplea el autor. Aun así o gracias a ello, apreciamos como el tema del libro y las observaciones que hace, son tan válidas hoy día como cuando fueron escritas.

El libro es de fácil lectura y podría decirse que es una guía de campo de organizaciones, donde podremos ver reflejada la nuestra, la de nuestros vecinos y hacernos modelo mental útil para comprenderlas, elegirlas o navegar por ellas.

En esta ocasión he tomado bastantes notas a modo de cita, por lo que no tiene mucho sentido extenderse más en el contenido, que creo queda bastante clarificado al leerlas. Ahí van.

Notas

Expresados muy toscamente, estos contratos psicológicos tácitos pueden clasificarse en una de estas tres “ces”: Coerción: “Usted está aquí porque tiene que estar y tiene que hacer lo que se le manda, o si no va usted a ver”. Las cárceles, evidentemente, pero quizá también algunas escuelas e incluso algunas empresas y organismos públicos, se comportan como si éste fuera el contrato. Cálculo: “Usted está aquí porque ha hecho un trato legítimo, recibe alguna cosa (por lo general dinero) a cambio de esfuerzo”. Por consiguiente, un mayor esfuerzo merece más dinero. Cooperación: “Usted está aquí porque quiere estar aquí, porque comparte los objetivos del grupo y quiere contribuir”. A la mayoría de las organizaciones les gusta pensar que éste es el contrato que han celebrado con sus empleados, pero pueden estar equivocadas.

La mayoría de las personas tendrán diferentes combinaciones de estas tres “ces” en los diferentes períodos de su vida, pero no siempre es predecible que “C” dará resultado y en qué situación.

Muchas organizaciones tienen planes de “dirección por objetivos” o algún medio de fijar objetivos para su gente. Éste es un aspecto del contrato secreto y, por supuesto, esencial, pero a menudo falta el otro aspecto. ¿Qué va a hacer la organización para ayudar, o para dar a cambio si se alcanzan los objetivos? Todo trabajo, después de todo, es una asociación de algún tipo. En el contrato secreto que se establece con menos secreto se reconoce este hecho, y, al ponerlo de manifiesto, se hace más negociable. Si se queda en secreto, las personas se pueden sentir explotadas, manipuladas o ignoradas y sus jefes pueden, a su vez, quedar decepcionados, indignados o desilusionados. Es necesario recordar, sin embargo, que para que tenga éxito, el contrato tiene que ser aceptado por ambas partes; no puede imponerse y cumplirse solamente en cuanto a letra y no en cuanto al espíritu.

Cuanto más pueda acercar a su propia comprensión la comprensión que los demás tienen de su función, mejor podrá desempeñarla. A los actores del teatro les ayuda su director a comprender su papel. El resto de nosotros rara vez dispone de esa ayuda. Tenemos que hacerlo nosotros mismos.

La competencia proporciona una finalidad. El jogging puede ser aburrido, lo mismo que muchas de las tareas repetitivas de la vida y del trabajo de una organización. Nadie puede realmente disfrutar poniendo tuercas en una máquina de hacer tornillos, de una en una, día tras día. Sin embargo, proporcione algún sistema de puntuación, una competición y unos premios, y el trabajo se convertirá en un medio para un fin, no un fin en si mismo. Pero la competencia puede ser destructiva. Su principal atracción, según algunos, radica en su aptitud para separar el trigo de la paja, para diferenciar a los que obtienen resultados deficientes y librarse de ellos. Se utiliza como una especie de herbicida selectivo, que desecha lo mas pobre. Esta clase de competencia es lo más adecuado para dividir. Se consigue que la gente se preocupe, especialmente si el castigo por perder es significativo, como el despido. Las personas preocupadas empiezan a iniciar juegos políticos con el fin de protegerse. Se empieza entonces a dedicar más energía a no perder que a ganar. La competencia se ha convertido en conflicto.

[Hablando sobre el “poder” del especialista reconocido] Es la clase de poder que ofende menos o que recibe menos oposición, porque se le concede por el consenso de aquellos sobre los cuales lo ejerce, y porque todavía están en libertad de ignorarlo. Es la base de poder más efectiva, porque si las personas están de acuerdo con usted, ellos estarán de acuerdo con sus deseos sin ulteriores comprobaciones, controles o protestas. Sin embargo, todos no podemos ser expertos reconocidos en todos nuestros puestos de trabajo. La mayoría de nosotros tenemos que hacer el mejor uso posible de los recursos y de los cargos que ocupamos para mandar que se hagan las cosas que queremos que se hagan. Por tanto, es razonable tener amigos en los sitios adecuados (incrementando con ello el poder del rango), crear alianzas con otros departamentos (más recursos), recoger toda la información que se pueda (la información es un recurso) y adaptar sus propuestas a lo que es probable que sea aceptable (un compromiso atrae menos poder negativo). En otras palabras, tenemos que hacer política. Por tanto, hágala, pero sabiendo lo que hace, porque llevada al extremo, puede ser perjudicial.

Andrew Pettigrew […] enumeraba los recursos que puede utilizar un directivo de línea de una gran empresa para defenderse del informe de un especialista en el que se hacen recomendaciones desagradables:

1. Rechazarlo de plano. […] Para ello es preciso un gran poder de recursos y de rango y una gran seguridad en uno mismo.
2. Meterlo en el último cajón: se elogia el informe, pero no se hace nada con él. El especialista, contento con el elogio, quizá no exija que se actúe.
3. Movilizar apoyo político: el ejecutivo pide apoyo a los colegas que tienen apoyos similares.
4. Emplear la táctica de los tiquismiquis: se ponen objeciones de poca importancia para desacreditar y retrasar todo el informe.
5. “Pero en el futuro”: el informe está muy bien hoy, pero no dará resultado en las condiciones del futuro, por consiguiente, no merece la pena ponerlo en práctica.
6. Emplear la táctica emotiva: “¿Cómo puede usted hacerme esto a mi?” o “…a mis compañeros?”
7. Usar la táctica del hombre invisible: el directivo de línea nunca está disponible para hablar del informe.
8. “Hay que investigar el asunto más a fondo”: el informe se devuelve para que se reelabore.
9. Buscar un cabeza de turco: no le gustaría a otra persona (por ejemplo, de la oficina central).
10. Utilizar la desviación: el directivo de la línea dirige la atención sobre los puntos en los que tiene conocimientos suficientes para contradecir al especialista y, por consiguiente, desacreditarle.
Estos no son diez mandamientos sino diez modos de abusar de su poder de rango.

[En una ocasión] en broma e irónicamente, dije que ocho hombres remando era el único equipo verdaderamente inglés: ocho personas yendo hacia atrás sin hablarse unos a otros, guiados por alguien que no puede ver adónde van. Me reprendieron suavemente. Ellos solo podían hacer esta cosa admirable porque se conocían y confiaban unos en otros; no necesitaban hablar y podían aplicar toda su energía a los remos, confiados en que el pequeño timonel estaba guiándoles en la dirección correcta.

Nadie que estuviera en sus cabales pondría a once lanzadores en un equipo de críquet ni trataría de formar un equipo de fútbol con once guardametas. La cuestión parece tan evidente que es trivial, y sin embargo las organizaciones son todavía propensas a lo que se ha denominado el síndrome de Apolo: creen que un equipo formado por las personas más brillantes superará ipso facto a cualquier otro. Y no es así. Un equipo debe contener todas las diferentes destrezas técnicas requeridas para realizar la tarea establecida. Quizá es menos evidente que también necesita una gama de personalidades diferentes, o personas con distintas clases de prioridades.

Los equipos no deben convertirse nunca en comités. Los equipos están formados por individuos que deben lealtad principalmente al equipo. Trate a estos individuos como representantes y su lealtad acabará dividida, su compromiso confuso y su deber, dudoso. Los equipos no tienen orden del día ni levantan actas excepto en forma muy abreviada y prefieren las reuniones informales a las estructuradas; tienen líderes no presidentes, nombres de pila, no títulos.

Los equipos existirán siempre. No podemos evitarlos. La mayor parte de la vida es ahora demasiado complicada para que se enfrente a ella una persona sin ayuda. Un buen equipo es un gran lugar para estar, interesante, estimulante, sustentador y con el que se alcanza el éxito. Un mal equipo es horrible, una especie de presión humana. Podemos hacer que los equipos sean buenos, si los comprendemos: eso rara vez sucede por azar.

Algunas veces, yo uso prendas de vestir de un modo completamente deliberado para enviar el mensaje de que soy diferente [como consultor externo]: pantalones vaqueros y jersey con un grupo de banqueros, traje completo y corbata con unos diseñadores creativos. La mayoría de las personas, sin embargo, adoptan un uniforme: el traje oscuro, la chaqueta de sastre y la falda, la vestimenta completamente negra del adolescente, el esmoquin o el traje matinal para ocasiones formales. Estos uniformes, por supuesto, también confunden. Dicen a la gente a qué tribu pertenecemos, pero no dan mucha información acerca de las diferencias individuales. Las personas pueden ocultarse detrás de los uniformes, y a menudo lo hacen. Por consiguiente, las empresas que insisten, al estilo japonés, en las chaquetas blancas para todo el mundo están diciendo dos cosas. Dicen que el estatus no es tan importante allí: el mensaje que quieren transmitir; pero también parecen estar diciendo que la individualidad no se desea tampoco demasiado.

Creemos que nuestros sentimientos e intenciones interiores hablan por si mismos. “Por supuesto, yo quería que usted interviniera”. Bien, ¿por qué entonces él no recibió copias de la correspondencia? “No sea tonto, siento el mayor respeto por usted y creo que su trabajo está invariablemente bien”. ¿Por qué entonces es ésta la primera vez que se lo ha dicho? “Estoy realmente decepcionado por no haber tenido la oportunidad de asistir a uno de los nuevos cursos”. Pero ¿mencionó usted a alguien que quería asistir? Mi jefe tenía la molesta costumbre de suponer que yo sabía todo lo que estaba pasando por su mente. Por consiguiente, no se molestaba en comunicarme lo que estaba pensando, sino que de pronto preguntaba “¿Cree usted que Jaime será lo suficientemente bueno para ello?”, suponiendo que yo sabía lo que era “ello”. En una esposa, tal suposición de comprensión puede ser conmovedora; en un jefe, es irritante. La telepatía mental, me parece a mi, no es un medio fiable de comunicación en la mayoría de las organizaciones. Las intenciones internas necesitan de los signos externos.

Muchos de los cuadros que cuelgan de las paredes de nuestra casa parecen estar ligeramente torcidos, golpeados con los hombros al pasar, quizá, o desplazados por el viento. Es un cosa que me molesta, y me paso bastante tiempo poniéndolos derechos. Algunas veces -dice mi esposa-, creo que sólo miras los marcos de los cuadros, no lo que encierran. Es posible que tenga razón. Conozco personas así: están obsesionadas por la forma de hacer las cosas más que por la clase de cosas que hacen.

[Hablando de los tipos de organización, hablando sobre la cultura de “club”, describe uno similar a la tela de una araña, con una araña que controla y centraliza todo personalmente. Es una organización basada en personas.] Pueden ser lugares muy interesantes en los que trabajar, si se pertenece al club y se comparten los valores y creencias de la araña. Su gran fuerza reside en su aptitud para responder inmediata e intuitivamente a las oportunidades o crisis debido a las líneas muy cortas de comunicación y a cause de la centralización del poder. Su peligro reside en el dominio del carácter de la figura central. Sin una araña, la telaraña está muerta. Si la araña es débil, corrupta, inepta o elige zonas inadecuadas, la organización será también débil, corrupta, inepta y deficientemente dotada de personal. Encontrar una nueva araña se convierte en una decisión crítica.

[Hablando de organizaciones basadas en funciones] Parece una pirámide de cajas. Dentro de cada caja está el título del puesto de trabajo, con el nombre del individuo en un tipo de letra más pequeño debajo, indicando quién está ocupando actualmente esa caja; pero, por supuesto, la caja continúa si el individuo se marcha. […] Los individuos son “ocupantes de las funciones” con descripciones de puestos de trabajo que efectivamente establecen los requisitos de la función y sus límites. De vez en cuando cambian las prioridades, la organización reordena las funciones y sus relaciones entre sí y luego reasignan los individuos a las funciones.

Todas las organizaciones se esfuerzan por alcanzar una situación en la que sea posible vaticinar y alcanzar la certidumbre, pues entonces se necesitan menos decisiones, todo el mundo puede seguir con su trabajo, pueden garantizarse los resultados y pueden calcularse las aportaciones. Se pueden calcular las aportaciones de recursos. Se sabe dónde está y dónde se va a estar; eso es seguro y cómodo, aunque a veces también es demasiado predecible para ser interesante. Estas organizaciones caracterizadas por las funciones prosperan cuando realizan una tarea estable e invariable; pero les resulta difícil hacer frente al cambio o a las excepciones individuales. Si no está en el reglamento, tienen que esperar a que éste sea redactado de nuevo antes de poder actuar. Las organizaciones administrativas tales como las que realizan los pagos de las prestaciones sociales, las que registran las matrículas de vehículos o las que mantienen en explotación el sistema bancario, las que registran nuestros consumos de electricidad o cobran nuestros impuestos, tienen que ser todas ellas organizaciones caracterizadas por las funciones. Resultarán muy decepcionantes si usted es una de esas excepciones individuales, pero, por otra parte, si el sistema de la Seguridad Social fuera administrado por un conjunto de culturas de club y cada una de ellas respondiera como considerara adecuado, la justicia social difícilmente estaría servida. La eficiencia y la justicia en las tareas rutinarias exigen una cultura de las funciones. Lo importante en estas culturas es tener correctamente la lógica del diseño, el flujo de trabajo y los procedimientos. En cierto sentido, las personas son un factor menos crítico. Pueden ser capacitadas para adecuarse a la función. Por supuesto, las organizaciones caracterizadas por las funciones no quieren demasiada independencia o iniciativa. Los ferrocarriles quieren que los trenes lleguen a tiempo, no cinco minutos antes. Las organizaciones caracterizadas por las funciones quieren ocupantes de funciones, no individualistas.

[Acerca de las organizaciones orientadas a las tareas] Normalmente es un lugar acogedor porque se crea en torno a grupos cooperadores de colegas, sin una jerarquía demasiado manifiesta. Hay planes en lugar de procedimientos, análisis del progreso en lugar de evaluaciones de los resultados pasados. Es una filosofía progresiva para una organización que progreso. La filosofía de las tareas tiene éxito en las situaciones en que el trabajo de la organización consiste en la resolución de problemas. Necesitan un estilo de tarea las asesorías, las agencias de publicidad, los trabajos de interpretación, algunas partes del periodismo y de los medios de difusión, los grupos de desarrollo de productos, los equipos quirúrgicos, en realidad, cualquier situación que exceda de la capacidad de una sola persona con problemas que resolver que no puedan ser incorporados a los procedimientos. El problema estriba en que estas tribus son caras. Utilizan profesionales competentes que dedican gran cantidad de tiempo a hablar entre sí en busca de la solución correcta. Usted no utilizaría nunca una tribu caracterizada por las tareas para fabricar una rueda, porque el grupo querría reinventarla, o por lo menos mejorarla. Es una cultura inquisitiva, a la que le enojan las rutinas y el trabajo cotidiano de los quehaceres de administración repetitivos. La organización caracterizada por las tareas habla de coordinadores y de líderes de equipo en lugar de hablar de directores. Se extiende mucho en la elaboración de planes, pero abrevia en las descripciones de los puestos de trabajo porque el futuro es todavía incierto. desea el compromiso y recompensa el éxito con más tareas. Promete interés y estímulo, pero no seguridad de empleo porque no puede permitirse emplear personas que no lleven a cabo continuamente con éxito las nuevas tareas.

No se puede exigir lealtad del mismo modo que no se puede imponer respeto y confianza. Esas cosas tiene uno que ganárselas.

A los expertos les resulta particularmente difícil ver por qué los que no los son deben tener alguna influencia sobre lo que ellos hacen. los museos, en muchos sitios, continúan dispuestos del modo que les gusta a los expertos. Si un nuevo director reorganiza los objetos expuestos para hacerlos más accesibles a un público no experto, puede ser acusado de “popularizar” y “rebajar” las normas del museo. Lo que sucede en los museos sucede en casi todas partes. “Debe hacerse así -dice el experto. No transigiré en lo que se refiere a mis normas.” Algunas veces tiene razón. El departamento de producción nunca debe transigir en lo que se refiere a las normas de seguridad o de calidad para hacer posible que el director de ventas (su cliente) cotice un precio más bajo. Algunas veces, los expertos aceptan que su sistema sea apreciado únicamente por unos pocos, un minúsculo nicho de mercado, pero lo prefieren así. La discusión no debiera entonces girar en torno a qué sistema es el mejor, sino sobre qué tipo de cliente queremos. La decisión del cliente es la primera decisión, no la última. Los planes grandiosos y las estrategias empresariales tienen que empezar con decisiones acerca de los clientes.

[Hablando con su hija sobre la búsqueda de un empleo] Yo no he dicho que no trabajes. Quiero que busques clientes, no empleos. Si puedes fabricar algo o hacer algo por lo que las demás personas estén dispuestas a pagar, te animaré decididamente; tu seguridad estará entonces en tus propias manos, no en las de los demás. Y curiosamente, si descubres que puedes conseguir clientes, montones de gente querrán emplearte; los empleos te lloverán, si es eso lo que quieres. Puede que descubras, por supuesto, que después de conseguidos los clientes, los empleos son aburridos. […] Tú has estado pensando en puestos de trabajo y cualificaciones. Trata en cambio de pensar en clientes y te sorprenderá cuántas cosas puedes ofrecerles.

[Acerca de los libros, las teorías y la comprobación empírica] De ahí que la oportunidad de practicar sea tan importante. Yo puedo leer todos los libros que se hayan publicado sobre colocación de ladrillos, pero hasta que realmente trate de preparar el mortero y de sentar los ladrillos, no habré aprendido a construir una pared, como tuve ocasión de descubrir con gran azoramiento por mi parte. Los realistas y los pragmáticos de la vida ridiculizan el aprendizaje libresco.

[Hay frenos que] en algunas organizaciones y en algunas familias parecen estar permanentemente aplicados. Uno de ellos es el “síndrome de ellos”, la creencia de que otra persona es la responsable de la resolución del problema o incluso de hacerse cargo de nuestro destino.

[Sobre el aprendizaje, los errores y la actitud de la organización] Son muchas las organizaciones que ni perdonan ni olvidan, sin darse cuenta de que, al hacerlo así, están echando el freno a la rueda, porque para aprender se necesita espacio, espacio para ensayar y libertad para equivocarse. Para aprender también es necesario un egoísmo adecuado. Con esto no quiero decir que deba usted ponerse en primer lugar a cualquier coste, sino más bien tener un sentido de la responsabilidad por sí mismo y suficiente confianza en sí mismo como para creer que usted puede conseguir lo que quiere en la vida. Hay pruebas evidente de que las personas que aprenden mejor son aquellas que: a) aceptan la responsabilidad para sí mismas y para su futuro; b) tienen una clara visión de lo que quieren que sea su futuro; c) quieren cerciorarse de que lo van a lograr; d) creen que pueden hacerlo. No dejan estas cosas a un invisible “ellos”: empujan la rueda ellos mismos.

El personal esencial [el indefinido, en contraste con el temporal] es cada vez más precioso. Escasea. Cada uno de los miembros de ese personal, por consiguiente, es responsable de un mayor número de cosas. Son menos fácilmente reemplazables porque llevan consigo una parte de la memoria de la organización. Ya no son componentes humanos intercambiables que puedan encajarse en un lugar determinado y cuando sea necesario. En un sentido real, son la organización, aunque legalmente ésta propiedad y esté financiada por personas extrañas. Por tanto, necesitan ser tratados como socios, si no porque lo ordene la ley, si ciertamente por la costumbre y la práctica. Sin su acuerdo y sin su entrega, las cosas no tendrán lugar.

[Sobre el trabajo por objetivos o proyecto en contraposición al personal contratado “para todo”. Denomina a esos proyectos “cartera” de trabajo] La idea me permitió hacer que tuviera sentido mi vida, reunir mis diferentes intereses en una pauta que tenía algún significado y predictibilidad. Ahora veo cada vez más personas que tienen que reunir sus carteras. Si piensan en ellas de ese modo, creo que les resultará más fácil y más satisfactorio. Los directivos, a su vez, tienen que darse cuenta de que hay otras soluciones en lugar de emplear una persona más, recargando los gastos generales. A la gente se le puede ofrecer fracciones del trabajo, puede realizar un trabajo durante tres días a la semana, llevarse el trabajo en lugar de venir a hacerlo, puede “tele-transbordar”, en lugar de transbordar por ferrocarril. Inevitablemente, es más complicado dirigir una serie de personas “de cartera” que un pasillo de esclavos asalariados, pero es más barato, a menudo más estimulante y en definitiva es lo que está ocurriendo.

A decir verdad, no siempre hemos dirigido nuestras instituciones como si la gente importara. Decimos que nuestros edificios y nuestras máquinas son patrimonio, mientras que nuestro personal es un coste. Hemos tratado a las personas como “mano de obra” o, lo que no es mucho mejor, como “recursos humanos”. Hemos considerado que la labor de un director es planificar, decidir, ejecutar, controlar; es hacer cosas a las personas, no con ellas ni para ellas. Pero el talante está cambiando.

Al final, organizarse significa no buscar pretextos para no tratar adecuadamente a las personas. En realidad es muy sencillo, pero muy difícil.

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