Libro: Pensar rápido, pensar despacio

Título: Pensar rápido, pensar despacio

Autor: Daniel Kahneman

Editorial: Random House Mondadori

Empecé a leer este libro porque no tenía ninguna otra cosa a mano. Una recomendación que no me pareció demasiado fiable en un blog lo puso en mi radar y cuando terminé con Los asesinos del emperador, de Santiago Posteguillo, decidí seguirla sin convicción alguna.

Durante el primer tercio del libro todo transcurrió de manera bastante sobria, aburrida, enumerando ciertas características de la mente humana y hablando de experimentos y resultados que ya conocía al haber sido descritos con anterioridad en otros libros como Decisiones Instintivas, No pienses en un elefante, o cualquiera de Dan Ariely. No en vano todos ellos se dedican de un modo u otro a la psicología y las decisiones. Debido a esto, empecé a pensar en que se trataba de una recopilación o refrito de lo que se sabe en el campo de la toma de decisiones y comencé a leerlo como tal… lo que me permitió soportar la lectura hasta que en el segundo tercio empecé a ver cosas nuevas, cosas interesantes y empecé al fin a disfrutar el libro.

Sistema 1 y Sistema 2

Una vez terminado, queda claro que el libro es en efecto una recopilación de lo que se sabe hasta el momento en el campo de la toma de decisiones y es además una buena recopilación. Pero también hace el ejercicio de englobar todos los temas bajo un par de conceptos que facilitan el entender los experimentos y sus resultados. Estos conceptos son el Sistema 1 y el Sistema 2. Estos artefactos los utiliza el autor para referirse a dos modos de funcionamiento de la mente: el Sistema 1 es una especie de piloto automático: rápido, eficaz y que no razona sino que funciona de un modo heurístico, aprendiendo con cada experiencia. Este Sistema 1 sin embargo funciona mal cuando se necesita razonar o cuando no se dispone de una respuesta automática válida (nuevas experiencias), y es entonces cuando entra en juego el Sistema 2. El 2 se encarga de tomar la información que recopila el 1 (desde la memoria, los prejuicios…) y nos permite razonar (hasta cierto punto) mediante un esfuerzo consciente para tomar decisiones “conscientes”.

Estos dos sistemas, que no existen realmente, son una forma estupenda de visualizar el funcionamiento de la mente y los sesgos y problemas cognitivos que experimentamos a diario. Y usarlos permite explicar y predecir muchas cosas interesantes.

Una de las consecuencias de leer este libro que acabas entendiendo perfectamente que el Sistema 2 es un sistema costoso, lo que se traduce en que intenta usarse lo mínimo, dejando así la mayoría de decisiones en el dominio del Sistema 1 (especialmente si uno está cansado o tiene bajo el azúcar en sangre). Por lo tanto si queremos manipular las decisiones de alguien, sabemos que debemos convencer al sistema 1 sin llegar a “molestar” al 2. Esto implica exponer a la persona a ciertos estímulos (información, cansancio), presentar la información de manera adecuada (familiar, reconocible, coherente) y hacer la pregunta de la forma “correcta”. Todo esto nos permite MANIPULAR a la gente. Y al final queda claro que es algo que se hace de manera constante y deliberada desde la política, el marketing y ciertos negocios (banca, seguros…).

Notas

Dada la extensión del libro, la cantidad de experimentos que describe y demás, en esta ocasión me pareció excesivo e inútil tratar de poner citas del mismo, por lo que opté por tomar notas mediante One Note (una herramienta estupenda para ello) a lo largo de la lectura. La mayoría son resúmenes y opiniones mías durante la lectura del libro, y algunas del final son más o menos citas literales con algunos arreglos para que sigan teniendo sentido sin el contexto completo.

Ahí van.

Somos manipulables porque somos predecibles. Y somos predecibles porque nos dejamos llevar por lo fácil, intentamos evitar pensar de forma consciente debido al alto coste que tiene. Además tenemos tal cantidad de sesgos y procesamos tanta información a cada instante que es inviable usar la mente consciente para funcionar constantemente. Eso nos hace vulnerables a la manipulación hagamos lo que hagamos.

Si estamos cansados o tenemos hambre no pensamos con claridad. Si nos hacen una pregunta difícil, buscamos una fácil equivalente (heurística) y solo respondemos a esta última. Si fruncimos el ceño, pensamos mejor.

Nos creemos mejor las historias que los datos, por lo que somos más sensibles al storytelling que a los datos. Y en particular creemos más cualquier cosa que nos cuenten sobre causalidad que sobre probabilidad (datos vs historias personales).

Si alguien está en disposición de hacer algo (arreglar, ayudar…), nos inhibimos de hacerlo. Es la dilución de la responsabilidad. Juzgamos en base a estereotipos y prejuicios, incluso aunque solo se nos sugieran. Ellos nos dan un marco y ancla poderosos a la hora de razonar sobre cualquier cosa. Si se nos dice algo, un dato, un número, nos dejamos guiar por este en el momento. Igualmente las palabras positivas o precios de artículos encasillan nuestro pensamiento.

Parece que solo aprendemos de verdad cuando se nos sorprende con un caso concreto (datos VS historias) o mediante la experiencia directa (historia personal). Es como si solo pudiésemos inferir lo general a partir de lo particular y no al revés. Sería importante recordar esto a la hora de dar y recibir clases.

“Inferencia causal” no justificada, regresión a la media. Son cosas que recordar a la hora de predecir futuros resultados. La suerte tiene un papel y estos elementos pueden ponerlo de manifiesto. En el caso de los entrenamientos de pilotos es interesante pensar que castigar a quienes lo hacen mal parece funcionar para corregir el comportamiento, pero no es cierto cuando consideramos la existencia de la regresión a la media. Quienes lo hacen peor, en momentos puntuales, lo harán mejor en las siguientes rondas, y viceversa. Castigarles no va a cambiar eso, aunque los entrenadores crean que sí.

No podemos predecir nada, aunque tenemos la ilusión de que sí. Nunca disponemos de todos los datos y subestimamos la enorme importancia de la suerte en cualquier actividad humana.

La bolsa, Las inversiones, son un juego de azar, pero nadie que esté trabajando en ella va a reconocerlo. Los datos sin embargo están ahí para quien quiera analizarlos.

En condiciones normales, es decir, si no suceden eventos extraños, poco habituales, puede ser más rápido y más fiable usar una fórmula para predecir o juzgar, que el juicio de los expertos. Además las fórmulas son más simples y consistentes que los juicios de los expertos.

Sin embargo un experto puede tener la intuición necesaria para batir al algoritmo cuando hay elementos nuevos o extraños o falte información clave.

Solo es posible predecir algo cuando el entorno es regular y existe oportunidad de aprender estas regularidades de forma prolongada. Por otra parte el aprendizaje necesita una realimentación rápida (en el sentido de llegar de forma temprana) y clara (que no haya posibilidad de interpretar otra cosa).

El autor mete bastante caña a los economistas y la ceguera a los evidentes fallos de la teoría de la utilidad esperada, en la toma de decisiones. Durante 200 años… Aun no se oye bastante la teoría de las perspectivas en el ámbito de la economía.

Aversión al riesgo, marco de la pregunta (framming), contexto… Son esenciales para la toma de decisiones. El contexto siempre es importante y siempre lo damos por hecho, lo que ocasiona multitud de problemas de comunicación y decisión.

El impacto de las emociones malas, los padres malos y las reacciones malas es mayor que el de las buenas. Y la información de las cosas malas es procesada más a fondo que la de las cosas buenas. Los estereotipos malos se forman con mayor rapidez. Del artículo bad is stronger than good. Pero eso no convierte al castigo en una buena herramienta de aprendizaje, siendo mejor la recompensa.

La falacia de los costes irrecuperables (relacionada con lo que algunos llaman efecto WTF) actúa en los ejecutivos o responsables de un proyecto fallido. Estos se resisten a cerrarlo porque va mal para su expediente o carrera y así intentan mantenerlo a toda costa, en contra de los intereses de la firma para la que trabajan, aumentando de este modo las pérdidas con la esperanza de hacerlo funcionar. Es un “agency problem” y una forma que tiene un consejo de atajarlo es cambiando al responsable. Este no lleva las mismas cuentas mentales (ganancias y pérdidas) que su predecesor. No ve las pérdidas del proyecto como propias y puede cerrarlo sin manchar su expediente.

El estado emocional correspondiente al arrepentimiento “se acompaña del sentimiento de que uno debería haber sabido lo que iba a hacer, de un sentimiento de hundimiento, de pensamientos acerca de la equivocación cometida y de oportunidades perdidas, de una tendencia a acusarse y a intentar corregir el error y de la esperanza de deshacer lo ya hecho y tener una segunda oportunidad”. El arrepentimiento intenso es lo que experimentamos cuando más fácilmente podemos imaginarnos haciendo algo distinto de lo que hemos hecho.

A menos que tengamos una razón obvia para hacer otra cosa (es decir usar el sistema 2), casi todos los humanos aceptamos pasivamente los problemas de decisión tal como vienen enmarcados (la forma en que se presenta la cuestión) y por tanto, no nos damos cuenta de en qué grado nuestras decisiones dependen del marco más que de la realidad.

Tal como la interpreta la importante escuela de economía de Chicago, la fe en la racionalidad humana está estrechamente relacionada con una ideología para la que es innecesario y hasta inmoral proteger a las personas contra sus propias elecciones. Las personas racionales deben ser libres y responsables del cuidado de sí mismas. Milton Friedman, la cabeza visible de esta escuela, dio expresión a esta opinión en el título de uno de sus libros más populares, Libertad de elegir. La suposición de que los agentes son racionales proporciona la base intelectual para la concepción libertaria de la política pública: no interferir con el derecho de los individuos a elegir a menos que sus elecciones perjudiquen a otros. Yo añado que toda esa filosofía parece más seria que las novelas románticas de Ayn Rand, pero es lo mismo: wishful thinking de manual.

Los individuos no somos agentes racionales. Y cuando tratamos de serlo, no somos particularmente buenos. No importa cuanto lo intentemos ni lo listos que seamos, todos actuamos bajo los mismos sesgos, y fallos del sistema 1 y 2.

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2 pensamientos en “Libro: Pensar rápido, pensar despacio

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