Responsabilidades y Cambios

Tras unos cuantos años de trabajo en diversas empresas y para hordas de usuarios, grupos de trabajo, y departamentos, he llegado a formarme una opinión sobre algunas cosas, entre ellas sobre la importancia de la definición de responsabilidades en la empresa (o proyecto o sociedad).

Directivos, mandos, jefes

Pienso que cuando no hay responsabilidades (tareas, límites, autoridad) claramente definidas en un grupo*, suele ser porque no hay nadie responsable** al mando.

Quizá esta idea tenga que ver con lo que pienso sobre la cultura empresarial: que una empresa se comporta como se comportan sus directivos, que son quienes recompensan o penalizan el comportamiento y resultados de sus subordinados, realizando así una suerte de selección artificial de la actitud que debe existir en la empresa.

O puede que tenga más que ver con la imitación de los roles “superiores”, que hacen que tendamos a actuar como el sujeto alfa del grupo. En cuyo caso, si el sujeto alfa es un corrupto y un cretino, la gente tenderá a comportarse como corruptos y cretinos (sí, es una referencia a la España actual). Y si el sujeto alfa tiende a no concretar las cosas y “delega” responsabilidades solo a nivel teórico (no delegando la autoridad real para tomar decisiones, los recursos, etc.) entonces tendremos un montón de subordinados que ni concretan, ni toman decisiones.

Sea como fuere, pienso que para que una empresa funcione, es necesario que existan responsables claros (es decir únicos, y ojo que no he mencionado jerarquía ni rol), en todos los niveles de la empresa. Que no existan zonas grises, o al menos que sean muy pequeñas, donde los vacíos de poder y responsabilidad no permitan (o al menos dificulten mucho) decir “ese no es mi problema”. Porque a mi entender, cualquier problema de la empresa (o proyecto, o comunidad), es un problema de todos, y si al menos una persona no levanta la mano y dice “yo me encargo” cuando aparece un problema, entonces esa empresa tiene un problema gordo.

Toxicidad

El problema gordo es que se trata de un entorno donde la gente no considera los problemas de la organización como problemas suyos, donde se prefiere dejar el “marrón” a otro, donde un cambio siempre es percibido como un peligro… en definitiva, se tratar de un lugar donde se ha generado una dinámica tóxica que daña a todos. Una en la que la gente no se hace cargo de nada porque “no es mi trabajo”, ni considera que tenga que hacer nada al respecto de ningún problema porque “no me pagan para eso”, donde una actualización y mejora de las herramientas genera dramas y tragedias, etc. Una dinámica que se extiende poco a poco por la organización convirtiendo a todo el mundo en personas quemadas, personas desinteresadas por su trabajo, incapaces de adaptarse a los cambios o aportar algo nuevo a su entorno. Una empresa, comunidad o proyecto muertos, que solo aspiran a mantener cerrado su frasco de formol.

Y no es eso lo que yo quiero para la empresa (o sociedad) en la que trabajo (pasada, presente o futura). Y por eso trato de hacer lo posible para que ese tipo de actitud irresponsable** tenga el menor efecto posible en lugar de extenderse como un cáncer. A quien no desea asumir responsabilidades y solucionar problemas lo acabo saltando (sin drama ni a escondidas), y solo le pido que no se interponga en el camino de quien trate de dar soluciones, independientemente de si soy yo quien da las soluciones o cualquier otra persona. En ocasiones he tenido que tomar la solución de una persona que no se decidía a saltar sobre determinados cargos-obstáculo, para desbloquear alguna situación, pero en lo posible prefiero que sea la propia persona la que lo haga, dándole respaldo público, como manera de tratar de cambiar la cultura tóxica por una responsable. Vamos, que si la empresa va convertirse en un nido de indolentes, va a ser a pesar de mí o sin mí.

Personas que obstaculizan

Al hilo del perfil “cargo-obstáculo” (quizá “carga” sea un buen nombre) que no asume responsabilidad y que se interpone en las soluciones, he de decir suelo entenderlo como un perfil circunstancial: cada persona es un mundo y hay multitud de razones personales y profesionales, al margen de las dinámicas aprendidas del entorno (siempre se ha hecho así), por las que una persona se puede comportar así: Desde la necesidad de estabilidad (no quieren cambios ni líos), a la incompetencia percibida (baja autoestima), sin olvidar la existencia de perfiles tóxicos (psicópatas funcionales) que se encargan de dinamitar iniciativas y personas, y que son un tema tan interesante, pero que da para tratarse aparte.

Conclusiones

El mundo es un lugar complicado… porque está lleno de gente. Una empresa es parte de ese mundo y a la vez una representación en miniatura de ese mundo, y por ello el impacto de una sola persona es mucho más acusado de lo que podemos creer en una empresa o comunidad pequeña.

Si somos conscientes de esta relación entre el mundo y la comunidad, y nos fijamos en que es necesario un Lutero, Colón, o Mandela para cambiar el mundo, podemos inferir que en un mundo pequeño como nuestra organización o comunidad, no necesitamos tanto trabajo o audacia para cambiar las cosas y simplemente actuando con responsabilidad y exigiéndola a los demás, simplemente arreglando lo que esté roto o encauzando lo que se desmadre cuando nos sea posible, estaremos cambiando las cosas para mejor. Aunque solo sea un poco.

 

* Entendiendo grupo como: grupo de trabajo, departamento, área, o la empres al completo.

**Entendiendo responsable como: persona que adquiere compromisos que tiene intención de cumplir, trabajando en ellos.

Postdata

Llevaba algún tiempo escribiendo este artículo, pero hasta que no he leído la última entrada de Steven Sinofsky, no he podido terminarlo satisfactoriamente. Creo que me hubiese gustado tenerlo de jefe, aunque nunca se sabe.

Decisiones y desarrollo de software

El desarrollo de software es quizá un 90% de diseño. Cada nombre de variable, es una decisión de diseño. Cada elemento visual y cada posición del mismo en la interfaz responden de un modo u otro a una decisión de diseño. Cada dato introducido, comprobación y bucle utilizados son fruto de una decisión de diseño. Y hablo de diseño entendido como diseño en general (ingeniería, arte, artesanía…), diseño como forma de denominar a la toma de decisiones sobre la estructura, comportamiento y aspecto, orientadas a cumplir unos objetivos concretos. Es por tanto un trabajo no solo analítico y formal como se nos intenta hacer creer muchas veces, sino un trabajo sobretodo creativo. Y esta orientación al diseño obliga al equipo (cuando lo hay) de desarrollo a tomar una enorme cantidad de decisiones al cabo del día.

Puede objetarse que el diseño no es eso, que el diseño es una actividad artística relacionada con las emociones, pero entonces estaríamos ignorando unos principios esenciales del diseño, como el de anteponer la función a la forma.

Es el equipo de desarrollo en última instancia el que adapta la forma (el producto o prototipo) a la función. Entendiendo que la función puede ser múltiple: atraer visualmente, funcionar con cierto rendimiento, aguantar según que errores, etc…

Ya sea un CRM o una web presencial, cada elemento que produce el equipo de desarrollo debe estar donde está para que el producto cumpla su cometido.

Puede objetarse de nuevo que con un diseño lo suficientemente detallado realizado por el cliente, el arquitecto, analista o diseñador (sic), el equipo de desarrollo (programadores, desarrolladores, o como quiera llamárselos) debería poder reducir las decisiones al mínimo, pues estas ya habrían sido tomadas, pero…

  1. Un diseño completamente detallado, es de hecho el producto final (el código como proceso de diseño). Si tenemos un diseño de la aplicación con todos sus detalles, este diseño/descripción deberían incluir los detalles de implementación: tecnologías a usar, configuración de estas, algoritmos de funcionamiento, funciones, variables… un absurdo. Y ojo que esto lo he vivido: un diseño en papel que incluía el código a escribir y un montón de picateclas para ponerlo (¡de nuevo!) en el ordenador.
  2. Un diseño menos detallado, es una abstracción y las abstracciones fugan. Se abstrae el producto de la máquina en que se ejecutará, de las redes, de la implementación de los subsistemas asociados (base de datos, usuarios, etc). Por tanto, los diseños de alto nivel aunque sean muy bonitos, son mucho más incompletos de lo que parece y contienen no solo inexactitudes y ambigüedades, sino errores (el papel todo lo aguanta) que deben subsanarse durante la implementación.

Por este segundo punto me parece una pésima idea poner a unos juniors (todos lo hemos sido) a implementar diseños de papel, especialmente de aquellos diseños que se entregan a clientes, dado que suelen ser versiones específicas para verse bien, no para ser de utilidad en las siguientes fases.

Por otro lado, al tener equipos de “programadores” de bajo coste que implementen diseños de perfiles caros (comerciales y analistas estrella) en la enésima demostración de que no se sabe diferenciar el rango del rol, (confundiendo valor y precio como decía Machado) denota una concepción del desarrollo de software como una actividad de bajo nivel, y eso lleva inevitablemente a construir un producto de mierda, como cualquiera que haya sido becario de un proyecto mediano podrá corroborar si ha llegado a ganar 3 o 4 años de experiencia y sigue interesado en su trabajo.

¿A donde quiero llegar con todo esto? A ninguna parte en realidad. Solo estaba pensando de nuevo por escrito sobre el desarrollo de software, las posibles mejoras en sus procesos y en como la orientación ágil tiene mucho más sentido que cualquier otra cosa que haya visto hasta ahora.


Libro: El arte de convencer

DSC00659

Título: El arte de convencer

Autor: Philippe  Breton

Editorial: Paidós

Este libro lo elegí para tratar de realizar mejores presentaciones de SharePoint, una herramienta vasta y compleja que permite solucionar multitud de problemas y mejorar la colaboración entre personas.

Como es de esperar, algo que trata acerca de colaborar (como es SharePoint) y cubre un extenso número tecnologías y problemas, necesita (entre otras muchas cosas) de una gran labor pedagógica y buenos argumentos, no solo venderse o para vencer la resistencia al cambio de los usuarios corporativos, sino para hacerlo funcionar bien.

Así que movido por esta inquietud me terminé el libro, pero me temo que no ha resultado tan útil para mis responsabilidades con SharePoint como esperaba. Pero no es un mal libro.

Genérico y teórico

Sí, se trata de un manual sencillo para argumentar. Y sí, puede usarse para mejorar las presentaciones y las discusiones, pero… es genérico y bastante teórico. Y por esta razón es interesante a nivel conceptual, pero su utilidad inmediata es muy reducida.

Esencialmente podemos extraer de él algo de historia de la dialéctica, un mapa o guion de cómo empezar a plantear una argumentación y algunas indicaciones generales de lo que puede funcionar o no. Por ello puedo recomendarlo para replantear las bases de presentaciones y discusiones, pero no para ponerse a argumentar inmediatamente.

A mí al menos me ha resultado útil para descubrir que planteo la argumentación de una manera bastante adecuada (con algunos errores por supuesto) pero que la he llevado mal a la práctica en multitud de ocasiones sin darme cuenta, y solo por saber eso, merece la pena leerlo.

Ética y manipulación

Quizá lo más reseñable del libro, fuera de su utilidad, sea que habla de la dialéctica y de su ética. Y es que parece que Breton está tan interesado como yo en evitar la manipulación. Tanto es así que deja en muy mal lugar a la PNL (con la que tampoco comulgaba yo antes) y comenta una y otra vez las diferencias entre argumentar y manipular. Un tema que muchos no tienen claro, en ocasiones por puro interés egoísta (vende motos, comerciales sin escrúpulos…) y en otras por lo que creo que es miedo y desconocimiento.

Citas

Para terminar esta breve reseña, añado unas cuantas citas que me gustaría recordar en el futuro:

Entonces ¿todo el mundo debe pensar lo mismo? Por supuesto que no, pero cuando debe tomarse una decisión en común, y la vida proporciona infinidad de ocasiones para ello, resulta necesario discutir, confrontar los puntos de vista. No se trata de alcanzar un consenso, pues el consenso suele ser una decisión desacertada con la que todos están de acuerdo. Se trata, por el contrario, de defender una opinión no solo porque creemos que será la más adecuada, sino porque los demás o al menos la mayor parte de ellos, podrán sumarse a la misma aunque sea de forma provisional. En democracia toda decisión, sea política, conyugal o familiar, es susceptible de ser criticada y posteriormente modificada.

-o-

[Acerca de la regla de la simetría y la igualdad entre el que argumenta y su interlocutor]

Este principio e igualdad tiene una consecuencia específica importantísima en lo que al plano técnico de la argumentación se refiere. Puedo dirigirme a cualquier persona, tratar de convencerla, proponerle múltiples argumentos, siempre y cuando esté claro, explícita o implícitamente hablando, que mantengo un debate con ella. En tal caso, la probabilidad de que yo mismo cambie de opinión debe estar integral y visiblemente abierta.

En esto radica la gran paradoja de la argumentación. Movilizo todo mi vigor, toda mi energía, toda mi influencia para convencer a alguien, pero mi interlocutor es efectivamente libre de abrazar o rechazar lo que les propongo, y además sus argumentos pueden hacerme cambiar de opinión.

-o-

En demasiadas ocasiones queremos convencer a los demás considerando que estamos en posesión de la verdad y que el otro simplemente ha de someterse a ella. La argumentación como competencia democrática implica el autocuestionamiento, así como la apertura a los argumentos ajenos.

-o-

[Acerca de la manipulación como la que ofrece la PNL o la mímica corporal]

Entonces ¿el manipulador oculta lo que está haciendo?

Sí, este punto es esencial […] Lo importante es aquí que Smith no sabe por qué ha sido convencido. En cierto modo está hipnotizado. Dice que sí porque se siente bien, relajado, y porque a lo largo de la conversación quienes querían convencerle fueron muy simpáticos con él. Puede firmar el contrato de inmediato, ¿pero mañana? Una vez concluida la influencia directa, una vez liberado de la fuerza de atracción que ejercen sobre él sus interlocutores, es capaz de reponerse y cuestionar la certeza del día anterior.

¿No ocurre lo mismo con la argumentación?

No, pues quien argumenta proporciona buenas razones. Si al día siguiente el interlocutor se pregunta por qué cambió de opinión, estas buenas razones, aceptadas e integradas el día anterior, le servirán de referencia. La cuestión es, en efecto, el día siguiente. Es en ese momento cuando se analiza la eficacia de la argumentación. Por esta razón algunos aconsejan siempre “consultar con la almohada toda decisión que se va a tomar” es decir, tomarse un tiempo para la reflexión alejados de toda influencia.

-o-

El gran éxito de los manipuladores es hacer creer que sus técnicas, que generalmente están al servicio de un objetivo comercial, son eficaces. A corto plazo incluso logran vender libros o programas de formación. Pero las personas formadas en dichas técnicas suelen sembrar la discordia y son responsables de una pérdida real de productividad en las empresas donde ejercen sus talentos.

Un día habrá que sopesar el coste que supone para las empresas en pérdidas reales formar a parte de su personal en técnicas que deterioran considerablemente el ambiente y la calidad de trabajo. [Esto me recuerda a Vodafone]

-o-

[Sobre un caso típico de persona que  va a hacer una presentación]

Robert conoce el expediente de memoria, lo tiene en mente, pero también en pequeñas fichas perfectamente ordenadas que recogen parte de los hechos que a su juicio ilustran la necesidad de crear un nuevo servicio. Por tanto, Robert no cree necesario preparar su intervención. Todo está listo en su mente. Por otra parte, es consciente de que, incluso conociendo el expediente a la perfección, por lo general tiene dificultades para convencer a los demás. Abrumado por esta situación, prefiere no pensar en ella de antemano. Además un exceso de preparación equivaldría para él a una manipulación, y Robert pretende ante todo ser honrado, convencer sin artificios o trucos. Bastará con los datos técnicos, en torno a los cuales mañana improvisará.

Robert es, sin lugar a dudas, un buen profesional, pero se equivoca sobre este punto concreto y esencial. Cree que conocer el expediente y, eventualmente, los elementos que en su momento le convencieron a él, será suficiente para que el grupo y el director adopten su idea.

-o-

[Acerca de las diversas etapas de la argumentación]

Dicho protocolo se desarrolla en cuatro etapas:

  • La invención
  • La elocución
  • La disposición
  • La acción

La primera etapa, la invención, consiste en plantearse a quién nos dirigimos con el fin de encontrar un ángulo de acercamiento y los puntos de apoyo adecuados. […]

Pasemos ahora a la segunda etapa [elocución], reflexionar sobre el tipo de argumentos que se van a utilizar. Aquí se trata de determinar las palabras exactas, las expresiones y las metáforas que vamos a utilizar. Es el momento de especificar y preparar el contenido de la exposición. Tengo que saber de antemano lo que voy a decir. […]

La tercera etapa [disposición] consiste en organizar en el tiempo la toma de la palabra. ¿Por dónde debo empezar, qué argumentos deben colocarse al principio y cuales al final? ¿Qué orden adoptaré para lo que voy a decir? Esta pregunta es trascendental porque condiciona la eficacia de las palabras, ya que presentarlas en desorden sería una incongruencia.

La cuarta etapa corresponde al momento de anticipar la acción, es decir, el momento a partir del cual hablaremos de manera específica. Las preguntas que se plantearán entonces serán tanto de orden material (¿funciona bien el micro?, ¿está la audiencia cómodamente instalada?) como referentes a la elocución (¿Cuál es el tono más apropiado?) o la presentación de uno mismo.

-o-

[Acerca de las pelotas de goma antidisturbios y el eufemismo con que nos referimos a ellas para reajustar la percepción de estas como elemento peligroso]

La denominación se inventó, evidentemente, para convencer al público de que este tipo de municiones son, al fin y al cabo, bastante inofensivas. La asociación de la pelota y la goma nos remite en cierto modo a nuestra infancia, recordándonos los juegos de aquellos días felices. Sin embargo, en realidad estamos hablando de canicas de acero recubiertas con una delgada capa de plástico duro y disparadas con un fusil. Ya son innumerables en el mundo entero las víctimas de semejantes proyectiles fallecidas o gravemente heridas. En este ejemplo, el reajuste atenúa hasta tal punto el aspecto mencionado que ni siquiera aparece. Ya no se trata de un argumento, sino de una expresión manipuladora.

-o-

¿Por qué no puede utilizarse en la argumentación la estructura de la disertación?

Se trata sin duda de una buena estructura para sopesar los pros y los contras, para explorar un asunto de letras o de filosofía. Consiste simplemente en demostrar que se sabe todo sobre un asunto, con independencia del público al que nos dirigimos. Pero no es en modo alguno una estructura que permita defender una opinión, compartirla con los demás y por consiguiente convencer a una audiencia.[…]

Utilizar la secuencia “introducción – tesis – antítesis, síntesis – conclusión” al tomar la palabra […] se trata de uno de los mayores errores que se deben evitar en este campo.

-o-

En la cultura clásica de la argumentación, la toma de la palabra se compone de cuatro partes:

  • Se inicia con el exordio, momento en que se intenta captar la atención de la audiencia y obtener su benevolencia.

  • Prosigue con una frase denominada “exposición de la opinión” (narratio) ¿De qué se está hablando? ¿Qué está en juego en el debate? Y sobre todo, ¿Cuál es la opinión que defiendo?

  • Viene luego el momento de la argumentación propiamente dicha (que en retórica se denomina confirmatio). Es este el corazón del proceso, en el que se exponen las razones en que se asienta la opinión propia.

  • Y finalmente se acaba con la peroración que intenta recoger sintéticamente todo lo dicho, […]

-o-

[Acerca de la gestión del tiempo en la toma de la palabra]

En este campo la eficacia implica con frecuencia la adopción de un método sencillo, aunque siempre apreciado: anunciar la estructura. […]

Algunos oradores utilizan un subterfugio benigno para propiciar que se escuche su palabra. Por ejemplo, tras anunciar en una presentación oral tres partes de igual importancia en cuanto al contenido, calibran cada una de estas partes de forma que la primera sea más extensa que la segunda, y la segunda a su vez más extensa que la última. Se obtiene así una secuencia temporal de tipo AAA-AA-A. Dicha estrategia toma en cuenta el fenómeno natural de la escucha: el progresivo debilitamiento de la concentración.

-o-

Anunciarlo [la estructura] genera un efecto espectacular y garantizado, además de mostrar algunas cosas esenciales: en primer lugar, que la exposición se ha preparado con esmero, ganando con ello los argumentos en credibilidad; en segundo lugar, que la toma de la palabra no será incontrolable […] y finalmente, que se respeta a la audiencia al no abusar de su tiempo.