La cultura del ascenso





Vivimos mayoritariamente en una sociedad laboral basada en una falacia. La falacia del ascenso.


La cultura que impera señala como símbolo de éxito el cambiar regularmente de trabajo (como tarea o profesión, no como sinónimo de empleador) para realizar cualquier cosa alejada del núcleo original, del trabajo real, del trabajo productivo. A estos cambios sucesivos se los llama ascensos y son una de las lacras que convierte a excelentes profesionales en malos gestores y a brillantes gestores en pésimos líderes.


El principio de Peter en acción nos dice que cualquier persona asciende hasta su nivel de incompetencia, y aun así consideramos los ascensos como algo positivo.


Suponemos, equivocadamente, que es positivo pasar de hacer [ponga aquí un trabajo] a coordinar el hacerlo, luego ponerse a supervisar a los trabajadores y al coordinador, más adelante a planificar las líneas de trabajo y finalmente ponerse a plantear nuevas estrategias para todo un grupo de planificadores, supervisores, coordinadores y curritos. Siempre tratando de ir más y más arriba en una jerarquía lo más grande posible.


Imagino que esta evolución de la carrera profesional tiene que ver con el hecho de que cada paso pone a disposición de las decisiones del trabajador a un número cada vez mayor de personas (en una dañina jerarquía vertical), y ver eso como algo deseable y bueno podría estar relacionado con algún pedazo de nuestro cerebro de mamífero, ese que considera que ser líder de manada o macho alfa es una garantía para procrear con las hembras bajo nuestro mando. Pero eso es harina de otro costal. Sigamos.


Se presupone que un supervisor tiene más conocimiento y sabiduría que los supervisados… Y en muchos casos es así, pero si solo eres supervisor es muy probable que al cabo de un par de años sepas mucho menos que cualquiera de tus subordinados (bienvenido al siglo XXI, donde todo cambia cada 6 meses). Y por descontado un supervisor que tenga conocimiento y sabiduría para hacer bien su trabajo será un excelente trabajador que perderemos, quizá no totalmente, pero sí en su mayor parte, ya que en el mejor de los casos, si le mantenemos en su trabajo normal pero añadiendo el rol de supervisor, tendremos un trabajador con una carga administrativa adicional que le impedirá alcanzar su nivel habitual. Es un Win-Lose: ganas un supervisor malo, y pierdes un trabajador bueno. Y lo mismo para el resto de ascensos. ¿Quizá lo único bueno que se puede hacer es ascender a los peores trabajadores y demás? ¿Se pararía así la sangría de productividad? ¿Es la patada hacia arriba la mejor estrategia?


Creo que lo único que tiene sentido es cambiar la cultura del ascenso a una de recompensas (horarios, sueldo, herramientas…). Una cultura de empresa que premie a los trabajadores con una diversidad de conceptos: desde el dinero al tiempo, pasando por el derecho a usar herramientas especiales (coches, teléfonos, tablets, ordenadores…), participaciones en la empresa o la capacidad de decidir en qué proyecto entran o no. Una cultura social donde no importe a cuanta gente tengas “debajo” ni el puesto que tengas en la empresa, sino lo feliz que te sientas en tu trabajo. Una cultura corporativa donde una recompensa no lleve aparejado necesariamente un cambio de rol sino una mejora de vida y un aumento de productividad.


Como decía al principio, la cultura del ascenso es una falacia, y una de las que hacen daño. Obliga a someterse al principio de Peter, con gente focalizada en obtener poder sobre los demás, cargos y títulos, aun a costa de descuidar el trabajo “real”. Lleva a establecer jerarquías verticales y luchas de poder como la que se comenta en la Ley de Parkinson. Y en lugar de conducir a una institución a desempeñar un trabajo con un alto grado de precisión y fiabilidad, convierte a las organizaciones en burocracias llenas de trepas.


Sí, soy un idealista, y la realidad del mundo empresarial hace que tenga serias dudas sobre si este tipo de medidas funcionarían en la realidad, pero creo que merece la pena intentar apoyar y formar parte de una cultura social y empresarial de estas características.


Debemos cambiar para mejorar. Pero no tanto de puesto como de cultura.


Para terminar, un par de apuntes menos cáusticos sobre la cultura del ascenso. La cultura del ascenso puede que tuviese sentido hace un siglo, cuando una persona podía pasar por varias áreas de una empresa y entender cada una, alcanzando un nivel aceptable de comprensión y maestría que le llevase a convertirse en un líder o supervisor realmente útil, pero ese tiempo pasó, y en el presente todo está tan interconectado y especializado que el pasar por una serie de áreas solo da una visión parcial del todo y a menudo superficial. Quizá la cultura del ascenso no tenga que desaparecer del todo para mejorar las cosas, quizá se pueda reciclar parcialmente para que aquellos que quieren especializarse o cambiar de rol a algo que les llene más según maduran y crecen como personas y profesionales, pero en su forma actual, esta cultura es mala como la hipertensión o las grasas hidrogenadas. 


PS: Aprovecho para recomendar el libro Rework de Jason Fried, relacionado con este tipo de pensamientos, que empecé a leer después de escribir este post, y cuyas ideas y principios comparto en un 99%, no tanto por idealismo, sino por haber visto con mis propios ojos que lo que dice no solo es cierto, sino que funciona.

*La foto está extraída de Wikimedia.

Toma de decisiones y desarrollo de software

Probablemente una de las cosas que más agota mentalmente a una persona sea tomar decisiones: recabar datos, modelar escenarios, simular, probar, imaginar, buscar, resposabilizarse, convencer… En informática esto se traduce en un agotamiento mental, que se nota al terminar una jornada, cuando has tenido que decidir cosas como:
Qué framework, tecnología y lenguaje usar, como distribuir lógicamente el código, como organizar el trabajo en equipo, como llamar a las páginas/clases/tablas/campos/variables/funciones, como almacenar los datos, como escribir cada estructura de decisión (if/while/switch/for y cual de todas usar), como organizar el interfaz, que colores poner, cual será el flujo del programa a nivel de usuario/interno, que tipo de seguridad se implementa, que pruebas realizar, como se tratan los errores, qué es un error y que no, qué navegador usar, qué tipos de datos toca en cada momento, qué partes optimizar, qué nivel de abtracción es suficiente, cuando se hacen según qué tareas (y cuales son estas), qué tiempo llevará cada hito de proyecto, qué recursos deberían usarse, qué versiones de los estándares se implementan (CSS/HTML/SQL/VB/JS…) y a qué nivel (por compatibilidad)… en fin, los afectados sabrán de que hablo. No olvidemos que cada decisión de este tipo, debe casar perfectamente con las anteriores, todo es vinculante en el código.

El desarrollo de software es, por su propia naturaleza, una tarea altamente creativa, no porque sea más cool que otras disciplinas, sino porque poco o nada puede llevarse a cabo de manera automática o mecánica (a nivel mental), dado que la principal característica de la informática es… automatizar procesos repetitivos. Y esta característica precisamente hace que cuando alguien se ha enfrentado a un problema y lo haya resuelto, puede aplicarse la solución de nuevo o adaptarla a nuevos casos (abstrayendo y reutilizando siempre que se conozca la solución, o te tocará resolver el problema de nuevo). Al final esta característica provoca que no se pueda hacer siempre lo mismo como desarrollador. Es irónico. Nunca se pueden resolver problemas típicos, porque estos ya se han resuelto. Los problemas a resolver son siempre nuevos.

Probablemente todo esto que cuento, es una de las ventajas en informática y una de las quejas comunes. Ventaja porque solo es necesario resolver los problemas una vez, y eso permite avanzar a toda máquina en cuestión de meses o años (al menos globalmente, con nuevas aplicaciones, plataformas y servicios). Queja porque siempre hay que estar aprendiendo, pensando y probando, nunca puedes “apalancarte” y muchos acaban quemados o abandonando lo que parece una carrera de ratas. Al final los que quedan, son probablemente los que más y mejores soluciones conocen (por mera experiencia) y eso debería hacerlos valiosos por encima de modas. Pero eso es otra historia.